進(jìn)行對話：給管理者的建議
進(jìn)行對話：給管理者的建議
協(xié)調(diào)價值觀的過程可能很漫長，并且需要在一系列持續(xù)交談中建立深度信任。每次交談都應(yīng)該建立在前一次交談的基礎(chǔ)上。
確定團(tuán)隊的價值觀。幾乎每家公司都有白紙黑字的價值觀，其中多數(shù)都是諸如“追求卓越”這樣無關(guān)痛癢的陳詞濫調(diào)，簡直是侮辱智商。如果你的公司缺少有意義的官方價值觀，那么請大膽地為你的團(tuán)隊制定價值觀。當(dāng)然，如果首席執(zhí)行官歡迎聯(lián)盟理念并做出表率時，那么這將有助于制定出有意義的價值觀。
首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊?wèi)?yīng)該草擬公司的價值觀并征求處于基礎(chǔ)期的非高管員工的意見，并虛心接受反饋和進(jìn)行改進(jìn)。只有當(dāng)公司的基礎(chǔ)期核心員工同意時，首席執(zhí)行官才應(yīng)將征詢意見的范圍擴(kuò)大至整個公司。
首席執(zhí)行官不能將上千名員工都召集到禮堂里，讓他們從頭參與制定價值觀，但也不能反其道而行之，將他喜好的價值觀刻成碑文，然后要求人們“自愿”接受。
如果公司規(guī)模大于75人，可以把員工分為更小的跨部門團(tuán)隊，然后讓每個團(tuán)隊單獨(dú)開會討論草擬的價值觀。你可能會在這些開誠布公的對話中發(fā)現(xiàn)意料之外的想法。許多高級經(jīng)理認(rèn)為擁有使命文化的公司實際上充斥著唯利是圖的動機(jī)，而經(jīng)理們需要切實了解真正的公司文化。
一對一地確定個人價值觀。與你的每位直接下屬一對一地討論他們的核心理想和價值觀，以及這些價值觀是否符合公司的價值觀。你不需要讓員工在公司內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布他們的個人價值觀，或者將它們釘在員工的辦公室名牌下，但是你需要將這些理想和價值觀從隱性暗示轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_觀點(diǎn)。畢竟，如果你不了解員工的目標(biāo)，又怎么能制訂轉(zhuǎn)變期計劃呢？
通過坦誠建立信任。了解員工關(guān)心什么有助于建立信任關(guān)系。紐約州立大學(xué)石溪分校（SUNY Stony Brook）的心理學(xué)家阿瑟·阿倫（Arthur Aron）在一個實驗中發(fā)現(xiàn)，要求參與者在一小時內(nèi)分享他們內(nèi)心最深處的感覺和信念可以產(chǎn)生通常要花數(shù)周、數(shù)月甚至數(shù)年才能形成的信任感和親密感。記住，當(dāng)你直接發(fā)問時，潛在的權(quán)力機(jī)制可能讓這看上去令人生畏。這就是為什么對你來說，坦誠談?wù)撟约旱暮诵睦硐牒蛢r值觀很重要的原因。阿倫的關(guān)系實驗請雙方分享他們對他提出的深刻問題的答案。
布拉德·史密斯在Intuit中運(yùn)用了這一原則：“我們的每次面試都以這樣的提問開始：請在3~5分鐘內(nèi)講述你的人生經(jīng)歷以及它如何讓你成為現(xiàn)在這個人……請說出你生命中幫你找到自我、形成工作與領(lǐng)導(dǎo)方法的重要時刻，例如像野蠻人一樣應(yīng)對逆境、摯愛之人的離世或者重大決策錯誤。”為了讓這種方法奏效，Intuit的面試官將先來回答這些問題，這既為面試者提供了示例，也是坦誠相待的表率。
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