不同任期的協(xié)調(diào)
不同任期的協(xié)調(diào)
根據(jù)任期類型的不同，必要的協(xié)調(diào)水平也不同。在輪轉(zhuǎn)期中，員工利益與公司利益的重疊部分可能相對較少（見圖3–1）。在轉(zhuǎn)變期中，雙方的價(jià)值觀與利益需要更大的重疊（見圖3–2）。在基礎(chǔ)期中，重疊部分占相當(dāng)大一部分（見圖3–3）。
目標(biāo)協(xié)調(diào)的三個(gè)步驟
目標(biāo)協(xié)調(diào)既是一門藝術(shù)，又是一門科學(xué)。以下是管理者可以遵循的部分技巧和原則。
1. 建立和傳播公司的使命和價(jià)值觀。除非你能說清楚公司的立場，否則員工們無從得知如何與公司保持一致。任何公司的核心都是它的使命。我們曾經(jīng)討論過，在制訂任期計(jì)劃時(shí)會(huì)安排靈活機(jī)變的“不可能任務(wù)”，與之不同，公司的“使命”任務(wù)是指導(dǎo)原則和目標(biāo)。優(yōu)秀公司擁有不同于競爭對手的具體使命。
聲稱公司的使命是打造優(yōu)秀產(chǎn)品和滿足客戶需求基本上毫無意義，因?yàn)檫@些使命能夠而且應(yīng)該適用于任何公司。這些是結(jié)果，不是目標(biāo)！具體需求是什么？具體客戶是誰？
好的使命和價(jià)值觀表述應(yīng)該足夠具體而嚴(yán)謹(jǐn)，使一些有能力的參與者有強(qiáng)大的認(rèn)同感，而讓其他人明白這家公司并不太適合自己。你會(huì)失去與你的公司或團(tuán)隊(duì)沒有強(qiáng)大認(rèn)同感的人，但你希望失去這些人——這讓你與選擇加入公司的人建立更強(qiáng)大的認(rèn)同感。沃爾瑪?shù)氖姑智逦骸盀槿藗兪″X，讓他們生活得更好。”埃克森美孚的使命就沒有這么清晰：“我們致力于成為世界一流的石油石化公司。為此，我們必須不斷實(shí)現(xiàn)卓著的財(cái)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績，同時(shí)恪守商業(yè)行為的最高標(biāo)準(zhǔn)。這些堅(jiān)定的期望形成了我們與有關(guān)各方所做承諾的基礎(chǔ)。”在這種討論中，公司價(jià)值觀是什么并不那么重要。重要的是公司有價(jià)值觀，而且你和其他經(jīng)理人有能力將它清晰地表達(dá)出來。目標(biāo)是讓員工能夠比較他們的個(gè)人價(jià)值觀與公司或工作團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。這樣，即使不屬于公司高管團(tuán)隊(duì)，你也能為你的團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)部門建立一套目標(biāo)和核心價(jià)值觀。
2. 了解每位員工的核心理想和價(jià)值觀。詢問員工的核心理想和價(jià)值觀初聽上去可能讓人感覺很尷尬，但這不是偽善的套話。談?wù)搩r(jià)值觀是鞏固員工、管理者與公司之間的信任的關(guān)鍵一步。在eBay，約翰·多納霍為了解每位員工而制訂了系統(tǒng)計(jì)劃：“我們希望了解他們的生活理想。我們問：‘你會(huì)看著誰說：‘我有朝一日想成為他？’”
可以想見，你會(huì)遇到對職業(yè)理想和價(jià)值觀明確程度不一的員工。只有部分人（而且是少部分人）確切知道他們想要什么，和這些人談話會(huì)相對輕松。
另一些人的理想更抽象，通常集中于以某種方式取得進(jìn)步。這也不要緊——作為管理者，你希望幫助員工在某段具體任期中發(fā)現(xiàn)哪種進(jìn)步對他們意味著什么。不要苛求他們的答案完全精確。例如，當(dāng)本·卡斯諾查建立一個(gè)機(jī)構(gòu)支持里德·霍夫曼對商業(yè)、慈善和公眾利益的興趣，并擔(dān)任他的首席人才官時(shí)，本提出了許多目標(biāo)，包括鍛煉他在未來創(chuàng)建更多公司時(shí)所需的創(chuàng)業(yè)技能；與能啟發(fā)他思想的人建立關(guān)系；接觸更多的國際事務(wù)和機(jī)會(huì)。這些目標(biāo)都有些抽象，但它們對于里德和本制定任務(wù)、完成任期來說已經(jīng)足夠明確。
最后，一些員工，尤其是入門級員工，完全沒有考慮過他們的職業(yè)理想。如果某位員工很難說明他的價(jià)值觀，那么你可以用Career Engagement Group的安妮·富爾頓（Anne Fulton）提出的這個(gè)具體方法快速開始對話。首先，讓這位員工寫下3個(gè)他欽佩之人的名字。然后，讓這位員工在每個(gè)名字后面列出3種他最欽佩的品質(zhì)（一共9種品質(zhì)）。最后，讓他根據(jù)重要性對這9種品質(zhì)排序。1表示最重要，9表示最不重要。現(xiàn)在他已經(jīng)有了個(gè)人價(jià)值觀列表，并可以將其與公司的價(jià)值觀進(jìn)行比較。一般而言，你應(yīng)該預(yù)期公司的使命和價(jià)值觀清晰且相對穩(wěn)定，而員工的職業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀相對不明確。
3. 合作協(xié)調(diào)員工、管理者與公司的使命和價(jià)值觀。一旦每個(gè)人的價(jià)值觀和理想都得以明確，各方就應(yīng)該進(jìn)行合作以使其協(xié)調(diào)一致。這是一種合作，而不是從上至下的命令。它不僅是你的工作，也是員工的工作。好消息是，這種合作的確有助于建立長期關(guān)系。約翰·多納霍調(diào)查了員工們的理想后強(qiáng)調(diào)道：“我們應(yīng)該明確如何將你在eBay的工作與這些理想聯(lián)系起來。”
對新員工而言，協(xié)調(diào)過程應(yīng)該從招聘過程本身開始。例如，眼鏡零售商Warby Parker的尼爾·布盧門撒爾（Neil Blumenthal）用一個(gè)不同尋常的面試問題評估一致性：“我們的核心價(jià)值觀之一是為我們做的每件事注入趣味性和新奇性。因此我們經(jīng)常問：‘你最近穿過什么奇裝異服？’關(guān)鍵不在于如果你過去四周沒有穿過奇裝異服，就不會(huì)被雇用，而更多是用它來判斷你對這個(gè)問題的反應(yīng)。你是個(gè)對自己太嚴(yán)肅的人嗎？如果是，那么這對我們是個(gè)警告信號。我們希望員工對工作而不是他們自己嚴(yán)肅。”有時(shí)鞏固一致性需要微調(diào)或妥協(xié)。記住，幾乎沒有哪位員工的全部核心理想和價(jià)值觀都與公司使命相同。例如，領(lǐng)英的首席執(zhí)行官杰夫·韋納熱心于美國教育政策，并擔(dān)任DonorsChoose的董事，這與領(lǐng)英的業(yè)務(wù)幾乎沒有關(guān)系。在硅谷，許多員工都希望有朝一日成為創(chuàng)業(yè)者。顯然，這意味著他們將離開公司。但是協(xié)調(diào)各方興趣使每個(gè)人都能從任期中獲益是可能的。例如，里德告訴希望加入初創(chuàng)企業(yè)的領(lǐng)英員工，如果他們在領(lǐng)英工作，他們將會(huì)學(xué)到有用的技能，這樣，當(dāng)他們準(zhǔn)備離開時(shí)，如果他們幫助過公司，他就可以幫助他們在Greylock或硅谷的其他企業(yè)找到一份工作。
在所有情況下，你都需要找到進(jìn)行協(xié)調(diào)的適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)；它可能是一段時(shí)期，或者是工作的范圍或性質(zhì)（如果員工希望獲得特定經(jīng)驗(yàn)的話）。記住，員工和公司并不需要永遠(yuǎn)一致，只有在任期內(nèi)是如此。
最終，一致的興趣、價(jià)值觀和目標(biāo)將增加公司與人才之間維持長期穩(wěn)固聯(lián)盟的概率。