第三章 任期中的協(xié)調(diào) ——協(xié)調(diào)員工與公司的目標(biāo)和價(jià)值觀
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最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個(gè)人品牌”，這是對(duì)終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)。公司不需要無條件地支持員工的理想，但必須尊重他們。協(xié)調(diào)意味著管理者應(yīng)該明確追求并強(qiáng)調(diào)公司與員工價(jià)值觀之間的共性。
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在工業(yè)時(shí)代，公司將員工的個(gè)人身份變?yōu)閺膶佟９咎峁┙K身就業(yè)保障和固定收益養(yǎng)老金。作為交換，員工需要俯首聽命，努力工作，任何個(gè)人理想和價(jià)值觀都服從于公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。在記者威廉·懷特（William Whyte）的經(jīng)典著作《組織人》（The Organization Man，于1956年首次出版）中，他將這一時(shí)代的基本原則描述為：“有利于集體的就是有利于個(gè)人的。”當(dāng)然，懷特對(duì)這種方法持批評(píng)態(tài)度，稱其“軟弱地否認(rèn)了個(gè)人與社會(huì)之間存在沖突”。現(xiàn)在，一家現(xiàn)代公司不能指望企業(yè)目標(biāo)成為員工的唯一目標(biāo)。除非員工處于（罕有的）基礎(chǔ)期，否則他將希望探索和培養(yǎng)本職工作以外的興趣。最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個(gè)人品牌”。這是對(duì)終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)。
公司目標(biāo)仍然十分重要，但員工看好一家公司而加入它時(shí)可能并不會(huì)想到“我希望花下半生時(shí)間追求這個(gè)未來”或“公司的這些價(jià)值觀涵蓋了我生命中的全部?jī)r(jià)值觀”。即使最專注、最成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也有本職工作以外的價(jià)值觀和興趣。例如拉里·埃利森（Larry Ellison）對(duì)贏得美國(guó)杯帆船賽（America’s Cup）充滿激情，而亞馬遜的杰夫·貝佐斯為萬年鐘等項(xiàng)目出資，并買下了《華盛頓郵報(bào)》。企業(yè)與員工的目標(biāo)并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范圍和時(shí)段內(nèi)的健康協(xié)調(diào)。
協(xié)調(diào)意味著管理者應(yīng)該明確追求并強(qiáng)調(diào)公司目標(biāo)和價(jià)值觀與員工職業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀之間的共性。一些明顯的共性會(huì)自然出現(xiàn)：雙方都追求發(fā)展進(jìn)步。公司希望推出新產(chǎn)品，增加市場(chǎng)份額，拓展新市場(chǎng)；員工希望承擔(dān)新責(zé)任，提高能力，當(dāng)然還有賺更多錢。換言之，公司和員工都希望成為勝利隊(duì)伍的一員。但稍微細(xì)致觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)差異。或許員工的業(yè)余興趣是幼兒教育，但他的任期完全不涉及這類工作。然而，他喜歡自主靈活的工作時(shí)間，這是公司可以通融的。只需要足夠的協(xié)調(diào)，就可以讓聯(lián)盟持久。
通過齊心協(xié)力完成某個(gè)具體目標(biāo)，任期制將協(xié)調(diào)價(jià)值觀與目標(biāo)的問題減少到可控范圍內(nèi)。正如第二章介紹的，領(lǐng)英的里德·霍夫曼雇用了年輕的馬特·科勒，盡管他知道科勒的目標(biāo)是成為風(fēng)險(xiǎn)投資家，這意味著他終將離開，但通過制訂一段為雙方服務(wù)的任期計(jì)劃，科勒仍可以成為一名推動(dòng)公司變革的重要員工。
你的任務(wù)是根據(jù)員工的具體任務(wù)目標(biāo)而不是他的全部生活進(jìn)行協(xié)調(diào)。正如我們所說，你的公司不是一個(gè)家庭——你不需要無條件地支持員工的價(jià)值觀和理想，但你必須尊重他們。
最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個(gè)人品牌”，這是對(duì)終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)。公司不需要無條件地支持員工的理想，但必須尊重他們。協(xié)調(diào)意味著管理者應(yīng)該明確追求并強(qiáng)調(diào)公司與員工價(jià)值觀之間的共性。
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在工業(yè)時(shí)代，公司將員工的個(gè)人身份變?yōu)閺膶佟９咎峁┙K身就業(yè)保障和固定收益養(yǎng)老金。作為交換，員工需要俯首聽命，努力工作，任何個(gè)人理想和價(jià)值觀都服從于公司的目標(biāo)和價(jià)值觀。在記者威廉·懷特（William Whyte）的經(jīng)典著作《組織人》（The Organization Man，于1956年首次出版）中，他將這一時(shí)代的基本原則描述為：“有利于集體的就是有利于個(gè)人的。”當(dāng)然，懷特對(duì)這種方法持批評(píng)態(tài)度，稱其“軟弱地否認(rèn)了個(gè)人與社會(huì)之間存在沖突”。現(xiàn)在，一家現(xiàn)代公司不能指望企業(yè)目標(biāo)成為員工的唯一目標(biāo)。除非員工處于（罕有的）基礎(chǔ)期，否則他將希望探索和培養(yǎng)本職工作以外的興趣。最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個(gè)人品牌”。這是對(duì)終身雇傭制年代結(jié)束的理性而必要的反應(yīng)。
公司目標(biāo)仍然十分重要，但員工看好一家公司而加入它時(shí)可能并不會(huì)想到“我希望花下半生時(shí)間追求這個(gè)未來”或“公司的這些價(jià)值觀涵蓋了我生命中的全部?jī)r(jià)值觀”。即使最專注、最成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也有本職工作以外的價(jià)值觀和興趣。例如拉里·埃利森（Larry Ellison）對(duì)贏得美國(guó)杯帆船賽（America’s Cup）充滿激情，而亞馬遜的杰夫·貝佐斯為萬年鐘等項(xiàng)目出資，并買下了《華盛頓郵報(bào)》。企業(yè)與員工的目標(biāo)并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范圍和時(shí)段內(nèi)的健康協(xié)調(diào)。
協(xié)調(diào)意味著管理者應(yīng)該明確追求并強(qiáng)調(diào)公司目標(biāo)和價(jià)值觀與員工職業(yè)目標(biāo)和價(jià)值觀之間的共性。一些明顯的共性會(huì)自然出現(xiàn)：雙方都追求發(fā)展進(jìn)步。公司希望推出新產(chǎn)品，增加市場(chǎng)份額，拓展新市場(chǎng)；員工希望承擔(dān)新責(zé)任，提高能力，當(dāng)然還有賺更多錢。換言之，公司和員工都希望成為勝利隊(duì)伍的一員。但稍微細(xì)致觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)差異。或許員工的業(yè)余興趣是幼兒教育，但他的任期完全不涉及這類工作。然而，他喜歡自主靈活的工作時(shí)間，這是公司可以通融的。只需要足夠的協(xié)調(diào)，就可以讓聯(lián)盟持久。
通過齊心協(xié)力完成某個(gè)具體目標(biāo)，任期制將協(xié)調(diào)價(jià)值觀與目標(biāo)的問題減少到可控范圍內(nèi)。正如第二章介紹的，領(lǐng)英的里德·霍夫曼雇用了年輕的馬特·科勒，盡管他知道科勒的目標(biāo)是成為風(fēng)險(xiǎn)投資家，這意味著他終將離開，但通過制訂一段為雙方服務(wù)的任期計(jì)劃，科勒仍可以成為一名推動(dòng)公司變革的重要員工。
你的任務(wù)是根據(jù)員工的具體任務(wù)目標(biāo)而不是他的全部生活進(jìn)行協(xié)調(diào)。正如我們所說，你的公司不是一個(gè)家庭——你不需要無條件地支持員工的價(jià)值觀和理想，但你必須尊重他們。