進行對話：給管理者的建議
進行對話：給管理者的建議
就任期進行順利對話的關鍵是系統(tǒng)、連貫和透明——它與任期制背后的原則相同，這并非巧合。
根據(jù)任期類型確定對話模式。如果你正在執(zhí)行轉變期或基礎期計劃，那么應該做好深入對話的準備，因為它涉及個性化的長期聯(lián)盟。相反，輪轉期涉及的是標準化的短期聯(lián)盟，這讓你可以采用更標準化的對話模式。
對話模式也可以根據(jù)它在整段關系中發(fā)生的時間確定。在初始招聘階段進行關于任期的對話相對容易。經(jīng)理和員工是陌生人，雙方商定明確的目標是自然而然且在意料之中的。與之類似，在目前的任期即將成功結束時商定后續(xù)任期計劃也相對容易，因為這是一個自然的過渡點。而讓現(xiàn)任員工從自由人思維轉向任期思維則需要些技巧。介紹一種不同的新方法需要進行多次對話并保持穩(wěn)定連貫。
警惕地位不平衡。通常，雇主比員工更有地位，但在熱門的就業(yè)市場或員工擁有寶貴技能的市場上，也可能出現(xiàn)相反的情況。不管是哪種情況，地位不平衡都讓人擔心更有地位的一方會濫用這種地位最大化自身利益。如果你處于強勢地位，應該積極主動地證明你對公平交易的承諾。如果你的員工處于強勢地位并試圖主導局面，應該承認這個事實，然后回到對話的焦點上以實現(xiàn)雙贏。
選擇先行指標作為衡量標準。收入、頁面瀏覽量、客戶滿意度等標準可以在評估任期內業(yè)績時起到重要作用。在終身雇傭制模式中，成功意味著始終使你的經(jīng)理滿意。這種方法并不適合競爭激烈的現(xiàn)代社會。現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）用文字完美表述了這個觀點：“有指標就有管理。”如果你認真管理先行指標，例如目標一致性、員工收集人脈情報的能力或任期考核點的一般滿意度等，你就能成功管理員工留任率或員工敬業(yè)度等滯后指標。
正當運用道德勸說。道德勸說比法律合同更能維系雙方的聯(lián)盟，但你只應在對方違反聯(lián)盟時運用這種力量。太多管理者試圖迫使員工感到負疚而留下。不要讓員工的職業(yè)選擇成為個人攻擊的理由，即使你成功勸說員工留下，也會使其產(chǎn)生怨恨。相反，你應該訴諸聯(lián)盟的原則。
定期檢查任期的進展。這不是一次性對話。記住，信任是通過堅持一貫性逐漸建立的。多數(shù)員工都經(jīng)歷了太多來去一陣風，卻無法真正持久的管理潮流。你應該采取行動證明對聯(lián)盟的承諾，包括通過正式形式（在本章的分步指南中概述的定期檢查體系）和非正式形式（只要出現(xiàn)一對一對話的機會）定期討論后續(xù)任期。
通過公開、透明建立信任的基礎。用表示這段關系的開放性、雙向性的語言進行對話很重要，你應該使用諸如信任、透明、聯(lián)盟這樣的詞。證明開放性的另一種重要方法是表現(xiàn)出愿意討論員工離職可能的態(tài)度。這種透明度有助于建立信任，減少員工離職讓你措手不及的風險。
向員工確保你不會開除他們。遺憾的是，員工們形成了一種固化思維，將討論他們的目標和業(yè)績解釋為即將被解雇的早期警告信號。你應該強調聯(lián)盟的重點是互惠，并將這一點落實到全體員工（或者團隊中的全部員工）身上。
對話技巧提示
條理清晰。解釋任期框架不是即興對話。你應該在日程表上留出幾個小時，專門安排一次正式會議進行討論。然后訂一間私人辦公室或者會議室，詳細記筆記，并鼓勵員工也記筆記。在對話結束時，你們應該就下一步安排達成一致，并制訂后續(xù)計劃。最終成果應該是一份書面聯(lián)盟聲明。（我們在附錄A中提供了一份樣本。）
提前溝通議程。這是合作性對話，它意味著你和員工都有充足時間準備的話效果將會更好。這種會議不應該只有經(jīng)理做足準備，而員工不得不臨場做出反應——你應該給員工時間準備自己的想法和建議。
盡可能詳盡具體。這種方式的要點是避免模糊描述目標和時間，而應該盡量具體。如果你希望員工動用他的人脈，就應該準確描述他可以采用的具體方式，并將這種方式納入計劃中。（我們將在第六章中更深入地討論人脈問題。）如果員工希望與某些類型的人見面或積累國際經(jīng)驗，那么你就應該講清楚如何以及何時在他的任期內實現(xiàn)他的要求。
在線資料
請訪問以下網(wǎng)址，學習如何獲得“優(yōu)先對話權”以及如何與員工建立誠實的對話氣氛： 老婆愛上我 有染 宋疆 婚后成癮 都市之逍遙大至尊 讓愛重來 欲望之火 女配后宮升級記 雷古魯斯決定不當圣斗士了 你是不是不想離