打造轉(zhuǎn)變期框架的策略與技巧
打造轉(zhuǎn)變期框架的策略與技巧
執(zhí)行有高度一致性的轉(zhuǎn)變期計(jì)劃意味著不再生搬硬套言之無物、行之無效的模板式業(yè)績(jī)考核。相反，你需要進(jìn)行坦誠(chéng)、開放、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?duì)話。管理者和員工就共同的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)達(dá)成明確協(xié)議（盡管不具約束力）。這種協(xié)議提供了常規(guī)的、相互的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與管理的標(biāo)準(zhǔn)。你向員工提供具體反饋和指導(dǎo)；同樣重要的是，員工可以在此背景下談?wù)撍拈L(zhǎng)期職業(yè)目標(biāo)，以及公司是否按照承諾為他們提供了幫助。
以下是執(zhí)行轉(zhuǎn)變期計(jì)劃的分步指導(dǎo)，它既可以針對(duì)你的直接下屬，也可以針對(duì)整個(gè)公司。按照這些步驟，你將做好與員工談?wù)撍麄冸x職后的職業(yè)規(guī)劃（如果發(fā)生這種情況的話）的準(zhǔn)備。
1. 開始對(duì)話，確定目標(biāo)
每位員工入職后都會(huì)進(jìn)入輪轉(zhuǎn)期或轉(zhuǎn)變期。你應(yīng)該在雇用過程中確定員工的最初任期計(jì)劃——起碼在情況不太確定、無法敲定任期計(jì)劃細(xì)節(jié)的情況下要展開對(duì)話。你應(yīng)該確定雇主和員工互贏的最低承諾。你還應(yīng)該知道轉(zhuǎn)變期員工在續(xù)約前會(huì)如何推動(dòng)公司發(fā)展。類似地，新員工也將知道加入公司如何有助于他們發(fā)展事業(yè)，從而心里有底。
即使對(duì)現(xiàn)有員工而言，制訂任期計(jì)劃也能提供必要的清晰認(rèn)識(shí)，鞏固他們與公司的關(guān)系。為了制訂任期計(jì)劃，你和你的員工需要回答下列問題。
任期的整體目標(biāo)是什么？
你與員工制訂的任期計(jì)劃應(yīng)該有明確、詳細(xì)、具體的任務(wù)目標(biāo)。比如啟動(dòng)一個(gè)具體項(xiàng)目、內(nèi)部項(xiàng)目或組織計(jì)劃。例如，埃達(dá)·古特金在領(lǐng)英的初始任期目標(biāo)（見第二章）是調(diào)研并解決客戶流失問題。這樣做的目的是選擇一個(gè)有助于公司，同時(shí)也為員工提供了成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的任務(wù)目標(biāo)。
根據(jù)這個(gè)任務(wù)目標(biāo)，你還應(yīng)該確定員工期望的任期長(zhǎng)度。最簡(jiǎn)單地說，任期的持續(xù)時(shí)間應(yīng)該足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在古特金的例子中，她的初始任期只持續(xù)了6個(gè)月，但她接下來的每段任期都持續(xù)了數(shù)年之久。
任期的“正確”結(jié)構(gòu)也取決于員工的個(gè)人需求。看重不同經(jīng)驗(yàn)的員工可能需要大量短期多變的任期。重視穩(wěn)定的員工可能偏好少量長(zhǎng)期持續(xù)的任期，他們的目標(biāo)是進(jìn)入基礎(chǔ)期。
最后，正如第三章所討論的，任務(wù)目標(biāo)還需要幫助雇主和員工協(xié)調(diào)他們的目標(biāo)和價(jià)值觀。
成功的任期將給公司帶來什么？
成功任期的任務(wù)目標(biāo)將為公司創(chuàng)造定量目標(biāo)業(yè)績(jī)或定性目標(biāo)業(yè)績(jī)，例如開發(fā)一種新產(chǎn)品并在第一年中產(chǎn)生一定收入，或者在某類具體市場(chǎng)中成為行業(yè)分析師筆下的思想領(lǐng)導(dǎo)者。
例如，領(lǐng)英的經(jīng)理們會(huì)問：“這名員工將如何改變公司？”
成功的任期將給員工帶來什么？
一段成功的任期應(yīng)該對(duì)員工和公司都有助推作用。這種成功可能包括培養(yǎng)新知識(shí)和新技能，獲得員工發(fā)展事業(yè)所需的部門經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)或管理經(jīng)驗(yàn)，以及通過實(shí)現(xiàn)令人印象深刻的目標(biāo)在公司內(nèi)外打造個(gè)人品牌。通常，它不包括職位晉升。
領(lǐng)英的經(jīng)理們會(huì)問：“員工在這里的工作經(jīng)歷將如何改變他們的職業(yè)生涯？”所有員工都被要求填寫一份轉(zhuǎn)變計(jì)劃，說明他們希望如何改變自己、公司和世界。
領(lǐng)英全球人才部門的主管帕特·瓦多斯（Pat Wadors）對(duì)“大寫T”和“小寫t”轉(zhuǎn)變進(jìn)行了區(qū)分。“大寫T”轉(zhuǎn)變類似于晉升或得到一份美差。只有約20%的任務(wù)結(jié)果是“大寫T” 轉(zhuǎn)變。這就是為何公司同樣強(qiáng)調(diào)或更強(qiáng)調(diào)“小寫t”轉(zhuǎn)變，它看起來可能沒那么光鮮，但卻實(shí)實(shí)在在地增加了員工的市場(chǎng)潛力。“小寫t”轉(zhuǎn)變的例子包括在某類項(xiàng)目中獲得有助于提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)新技能和獲得業(yè)內(nèi)其他人士的認(rèn)可和推薦。無獨(dú)有偶，多年來領(lǐng)英的用戶檔案設(shè)計(jì)也已變得有助于用戶更好地展示“小寫t”轉(zhuǎn)變。
2. 定期檢查以交流反饋
公司的傳統(tǒng)績(jī)效考核方法是基于日歷年的，它在任期制背景下幾乎沒有意義。是任務(wù)目標(biāo)而非日歷決定了任期。此外，年度考核過程不能提供足夠的反饋。你應(yīng)該建立一個(gè)定期檢查體系，以評(píng)估任期制是否適合雙方（見圖4–1）。
資料來源：領(lǐng)英員工內(nèi)網(wǎng)截圖
這些檢查可以是定期進(jìn)行（例如每季），也可以與整體任期項(xiàng)目計(jì)劃中的具體目標(biāo)掛鉤。不管用哪種方式，目標(biāo)都是為共同評(píng)估雙方朝著理想結(jié)果的進(jìn)展提供一個(gè)明確的討論平臺(tái)。它讓雙方得以在這個(gè)過程中進(jìn)行必要的糾錯(cuò)。記住，這是雙向?qū)υ挘汗菊務(wù)摰氖菃T工的貢獻(xiàn)，而員工談?wù)摰氖枪臼欠衲軒椭约簩?shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。
3. 在任期臨近結(jié)束前，開始制訂下一個(gè)任期計(jì)劃
在當(dāng)前任期結(jié)束之前，你應(yīng)該留出時(shí)間討論員工完成這段任期后接下來希望做什么。提前進(jìn)行這種對(duì)話可以消除與完成任期有關(guān)的不確定性，甚至為員工（以及管理者）樹立未來的目標(biāo)。這種對(duì)話通常有兩種可能的結(jié)果。
管理者和員工制訂公司內(nèi)的新任期計(jì)劃
員工在初始任期內(nèi)做出的承諾部分是為了認(rèn)真考慮你關(guān)于第二段任期的建議。從許多方面看，后續(xù)任期對(duì)于員工和公司都是理想的結(jié)果，雙方都可以利用過去的投資。對(duì)于推出過一種產(chǎn)品的員工而言，延長(zhǎng)任期可以讓他學(xué)會(huì)如何壯大這種產(chǎn)品的市場(chǎng)或規(guī)模，而公司可以利用最初打下的市場(chǎng)，而不必培養(yǎng)新人從頭來過。
后續(xù)任期可能更短，也可能更長(zhǎng)，這取決于目標(biāo)性質(zhì)。有經(jīng)驗(yàn)的員工可以迅速完成明確的目標(biāo)，因?yàn)樗恍枰荛L(zhǎng)的上手期。反過來從長(zhǎng)期講，不斷鞏固的關(guān)系也有幫助。與公司相互信任的員工可以解決戰(zhàn)略性更強(qiáng)的長(zhǎng)期目標(biāo)。
通用電氣為高潛力員工開設(shè)的管理培訓(xùn)是在公司內(nèi)部制訂有吸引力的新任期計(jì)劃的經(jīng)典案例。高潛力員工在不同職能部門、業(yè)務(wù)單位和地區(qū)完成連續(xù)的輪轉(zhuǎn)期任務(wù)，從而做好準(zhǔn)備迎接挑戰(zhàn)——幫助管理這家不斷擴(kuò)張的企業(yè)集團(tuán)。沒有哪個(gè)人在成為通用電氣的首席執(zhí)行官前不曾在公司內(nèi)部完成多個(gè)任期。
在開始一段新任期之前，員工應(yīng)協(xié)助招聘和培訓(xùn)繼任者，以繼續(xù)完成前一個(gè)任期的項(xiàng)目。或許繼任者是該項(xiàng)目后續(xù)階段更適合的人選。繼任者計(jì)劃還為員工畫上了更令人滿意的句號(hào)，這樣當(dāng)他完成任期時(shí)，就能知道他管理了數(shù)年的產(chǎn)品、項(xiàng)目或計(jì)劃將在可靠人選的手中繼續(xù)下去。
當(dāng)下一個(gè)明確目標(biāo)遲遲不出現(xiàn)時(shí)，你和員工將備受煎熬——你們都希望繼續(xù)這段關(guān)系，但不確定如何才能繼續(xù)。在這種情況下，最佳行動(dòng)是延長(zhǎng)當(dāng)前的任期，但規(guī)定一個(gè)在未來數(shù)月而非數(shù)年重新審視各種可能性的時(shí)限。
雙方都認(rèn)為員工應(yīng)去另一家公司任職
失去一名有價(jià)值的員工是管理者最大的擔(dān)心之一，但它仍會(huì)以各種正當(dāng)理由發(fā)生。沒有公司能永遠(yuǎn)留住所有最優(yōu)秀的員工。
可以想見，你很難接受這種結(jié)果，但即使如此，對(duì)于公司而言，對(duì)員工的離開有所準(zhǔn)備也比措手不及要好。不妨開誠(chéng)布公地談?wù)撾x職的可能性。作為員工的盟友，幫助他選擇正確的下一步是你的工作。這意味著幫他評(píng)估他面臨的選擇，即使這些選擇包括去其他公司工作。展開關(guān)于另謀他職的誠(chéng)實(shí)對(duì)話既要求管理者有勇氣，也要求員工有勇氣。你需要直面員工離職的可能性，而員工需要感到不會(huì)因?yàn)檎f出真實(shí)意圖而受到懲罰。憑借你與員工建立的信任，你獲得了這種“優(yōu)先對(duì)話權(quán)”。
你應(yīng)該和員工一起制訂出過渡期計(jì)劃，并起草一份交接清單。交接清單的目的是列出公司為了完成目標(biāo)而需要員工做的每件事，尤其是接手項(xiàng)目的繼任者人選。如果員工完成了清單上的所有事項(xiàng)，就可以被認(rèn)為善始善終地完成了任期，并可以在離職后與公司保持良好關(guān)系。我們將在第七章中詳細(xì)討論現(xiàn)任員工轉(zhuǎn)為前員工的情況。
4. 處理意外情況：當(dāng)任期中途發(fā)生變化時(shí)
任期計(jì)劃不是合同——這種法律方式是自由人制度和交易式思考方式的顯著標(biāo)志。聯(lián)盟是道德上的，不是法律上的，任期計(jì)劃是一種非正式協(xié)議，它尊重這種重要的關(guān)系。管理者不應(yīng)用任期計(jì)劃的道德強(qiáng)制性迫使員工固守工作繁重的崗位，尤其是有缺陷的管理決策造成雙方目標(biāo)嚴(yán)重不符時(shí)。任期計(jì)劃的目標(biāo)是通過誠(chéng)實(shí)交流建立信任，在自愿基礎(chǔ)上建立長(zhǎng)期關(guān)系，而不是將員工禁錮在他們不喜歡的職位上或者讓低效員工拖累公司。
當(dāng)員工或雇主希望或需要在完成目標(biāo)前結(jié)束任期時(shí)，雙方需要在這個(gè)過程中進(jìn)行合作。如果員工在其他公司獲得了一份誘人的工作，他應(yīng)該有權(quán)選擇接受，但他也應(yīng)感到有責(zé)任努力工作以確保交接順利，甚至在必要時(shí)推遲離職以協(xié)助交接工作。
同樣，如果公司需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)或者結(jié)束某個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)項(xiàng)目又恰好是員工的工作，那么你應(yīng)該全力確保這名員工能夠繼續(xù)實(shí)現(xiàn)之前商定的職業(yè)目標(biāo)和個(gè)人成長(zhǎng)目標(biāo)。這段關(guān)系越長(zhǎng)久、越深入，雙方就越有義務(wù)維持這段關(guān)系，并在必要時(shí)努力確保順利而友好的交接。
如果一方打破聯(lián)盟會(huì)發(fā)生什么？
如果某位員工在任期中途離開公司而沒有進(jìn)行任何交接，他就打破了雇傭聯(lián)盟，不得不面對(duì)以下后果。首先，這名員工的信譽(yù)和名聲將受到重大打擊。他不能背叛一段重要關(guān)系而僅僅說“這只是生意”。這是道德問題。此外，這名員工還將承受實(shí)際后果。他將失去未來的福利，比如杰出前員工身份（將在第七章中詳細(xì)討論）和有利的推薦信。
如果公司在任期中途裁掉員工，或者沒有履行為員工提供帶來改變的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的義務(wù)，那么它也打破了聯(lián)盟條款。你不能不尊重這段關(guān)系，卻指望員工成為未來的盟友，為公司說好話或者介紹客戶和新員工等。隨著社交媒體的出現(xiàn)，打破聯(lián)盟將對(duì)雇主產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。現(xiàn)在，前員工可能會(huì)透露公司內(nèi)部的真實(shí)情況——而且的確會(huì)這樣做，習(xí)慣打破聯(lián)盟的雇主（或管理者）等于在警告現(xiàn)在和未來的員工公司不值得信任。可以預(yù)見，有朝一日（但愿很快），一個(gè)雇主或一位專業(yè)人才只用說一句“他們打破了聯(lián)盟”，電話另一頭的人就會(huì)明白這意味著什么。
如果換了新經(jīng)理會(huì)發(fā)生什么？
如果換了新經(jīng)理，那么拋棄原先達(dá)成的任期協(xié)議對(duì)員工是不公平的，但讓新經(jīng)理固守前任制訂的計(jì)劃也是不公平的。正確方法是以互相尊重為前提進(jìn)行過渡。一般來說，新經(jīng)理應(yīng)該繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)有的任期計(jì)劃。但是，如果他意識(shí)到必須改變目標(biāo)，那么他有改變目標(biāo)的自由，但仍負(fù)有引導(dǎo)員工成功過渡的道德義務(wù)。你會(huì)看到，為什么擁有一份書面任期計(jì)劃而不是依賴于經(jīng)理和員工的口頭協(xié)定非常重要。
如果一方表現(xiàn)糟糕應(yīng)該怎樣做？
整體表現(xiàn)會(huì)影響任期的持久性。如果整個(gè)公司開始走向破產(chǎn)，那么它可能無法堅(jiān)持到聯(lián)盟結(jié)束。如果公司沒有或無法按照承諾保持為員工提供職業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的環(huán)境，它就違背了改變員工職業(yè)生涯的承諾。相反，工作表現(xiàn)糟糕的員工也無法兌現(xiàn)幫助公司提高適應(yīng)力的承諾。但即使表現(xiàn)變?cè)悖斡浡?lián)盟是一種關(guān)系而不是一筆交易仍然很重要。起起伏伏是不可避免的，雙方都應(yīng)該保持長(zhǎng)遠(yuǎn)的投資眼光，而不是對(duì)短期波動(dòng)反應(yīng)過度。棒球隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)僅僅因?yàn)槟硞€(gè)隊(duì)員某場(chǎng)比賽打得不好就將他開除。但如果這名隊(duì)員一個(gè)月都表現(xiàn)不佳，球隊(duì)就很可能將他賣掉或開除。
如果員工希望在公司內(nèi)部換個(gè)新工作，應(yīng)該怎樣處理？
即使橫向調(diào)動(dòng)不涉及離職問題，你也應(yīng)采取相同的合作方法結(jié)束一段任期。如果員工能夠按計(jì)劃開展工作并進(jìn)行有序的交接，你就不應(yīng)阻攔這種變化。例如，領(lǐng)英認(rèn)為，如果員工已經(jīng)做出合理有序的安排，讓這種變化不會(huì)危及現(xiàn)在的任務(wù)，經(jīng)理就不應(yīng)該阻止他在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)職位。這種變化尊重了員工的意愿、領(lǐng)英對(duì)這名員工進(jìn)行的投資和整體關(guān)系。