三類(lèi)任期
三類(lèi)任期
根據(jù)員工、公司、部門(mén)、行業(yè)和職位的不同，任期的具體情況也有很大差異。為了幫助你理解這些差異，我們將員工的任期分為三大類(lèi)。
輪轉(zhuǎn)期
輪轉(zhuǎn)期不是根據(jù)員工個(gè)人情況定制的，而且往往是高度可換的——將一名員工換入或換出預(yù)先設(shè)定的崗位很容易。
第一類(lèi)輪轉(zhuǎn)期是一種有期限的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)，它通常針對(duì)入門(mén)級(jí)員工。例如，投資銀行和管理咨詢(xún)公司設(shè)有二至四年的分析師培訓(xùn)項(xiàng)目，每人都要進(jìn)行相同的基本培訓(xùn)，它們一般期限固定且獨(dú)立完整。這種培訓(xùn)通常是明確的“入門(mén)培訓(xùn)”，幫助新員工從校園過(guò)渡到職場(chǎng)，或者從之前的工作環(huán)境過(guò)渡到新的工作環(huán)境。
硅谷的許多一流公司也采用了輪轉(zhuǎn)模式，以“課程”形式雇用和培訓(xùn)入門(mén)級(jí)員工。例如，谷歌的人力運(yùn)營(yíng)（人力資源）部雇用的新畢業(yè)大學(xué)生將進(jìn)入為期27個(gè)月的標(biāo)準(zhǔn)化輪轉(zhuǎn)期，他們可以在一共3輪、每輪9個(gè)月的輪轉(zhuǎn)期中嘗試3種不同職位。這種輪轉(zhuǎn)期的目的是讓雙方評(píng)估雇主與員工的長(zhǎng)期契合性。如果他們之間表現(xiàn)得很契合，下一步就是確定更個(gè)性化的后續(xù)任期計(jì)劃以最大限度地體現(xiàn)這種契合。如果任何一方表現(xiàn)得不契合，員工就可能離開(kāi)公司，但這個(gè)過(guò)程不會(huì)有損于雙方的名譽(yù)或關(guān)系。
另一類(lèi)輪轉(zhuǎn)期適用于所有職業(yè)階段的員工。這種輪轉(zhuǎn)期是高度標(biāo)準(zhǔn)化而且基本上程序化的，但著重于最大限度地發(fā)揮員工與當(dāng)前職位的契合性，而不是培訓(xùn)員工適應(yīng)不同職位。多數(shù)藍(lán)領(lǐng)工作都屬于這一類(lèi)。例如，一條特定裝配流水線上的工作可以被視為輪轉(zhuǎn)期職位，而聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS）的司機(jī)也屬于輪轉(zhuǎn)期職位——這種職位是常規(guī)性和標(biāo)準(zhǔn)化的，因而從事這種工作的人才可以相對(duì)無(wú)縫地?fù)Q入換出。
轉(zhuǎn)變期
與輪轉(zhuǎn)期不同，轉(zhuǎn)變期是個(gè)性化的。它的重點(diǎn)不再是一段固定時(shí)期，而是更注重完成某個(gè)特定任務(wù)。它是你和員工之間一對(duì)一協(xié)商的結(jié)果。多數(shù)經(jīng)理已經(jīng)花了很多時(shí)間“管理”下屬，但缺少進(jìn)行誠(chéng)實(shí)對(duì)話和確定具體期望的嚴(yán)格框架。任期制可以讓你將這個(gè)過(guò)程變得規(guī)范明晰，而不是模糊隱晦。
轉(zhuǎn)變期的核心承諾是，員工將有機(jī)會(huì)改變自己的職業(yè)生涯和所效力的公司。在這之后，他的領(lǐng)英檔案看上去應(yīng)該令人印象深刻得多！當(dāng)轉(zhuǎn)變期進(jìn)入最后階段時(shí)，你和員工可以開(kāi)始就后續(xù)任期進(jìn)行協(xié)商，以將員工留在公司。因?yàn)檗D(zhuǎn)變期之于輪轉(zhuǎn)期代表更強(qiáng)烈的前瞻性承諾，因此默認(rèn)的預(yù)期是，雙方都希望投資于長(zhǎng)期關(guān)系，并且可能會(huì)有后續(xù)任期。
按照一般的經(jīng)驗(yàn)法則，初始轉(zhuǎn)變期將持續(xù)2~5年。這個(gè)規(guī)律看來(lái)幾乎普遍適用于任何企業(yè)或行業(yè)。在軟件業(yè)，2~5年正好是普通產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期，它讓員工可以完成一個(gè)重大項(xiàng)目。這種周期帶來(lái)的一個(gè)影響就是，硅谷的股票期權(quán)行權(quán)的等待期通常為4年。在消費(fèi)品行業(yè)中，寶潔（P&G）等公司的新品牌經(jīng)理的初始任期為2~4年。
做出切實(shí)承諾能讓員工獲得某些實(shí)質(zhì)成果。正如Intuit的首席執(zhí)行官布拉德·史密斯所言：“任期第一年讓你獲得該職位的重要背景知識(shí)，第二年是在轉(zhuǎn)變過(guò)程中烙下你的鮮明印記，第三年至第五年是取得成功并再接再厲——或者當(dāng)情況發(fā)展不符合你的預(yù)期時(shí)及時(shí)轉(zhuǎn)變方向。”谷歌董事長(zhǎng)埃里克·施密特（Eric Schmidt）告訴我們，他也喜歡將任期定為5年——兩年進(jìn)行學(xué)習(xí)，兩年完成工作，一年安排過(guò)渡。隨著你鞏固與員工的聯(lián)盟，后續(xù)轉(zhuǎn)變期甚至可能比標(biāo)準(zhǔn)的2~5年更長(zhǎng)。
制訂一系列公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)變期計(jì)劃還是一種為員工提供有意義的內(nèi)部流動(dòng)的方式。匯豐銀行（HSBC）北美區(qū)資深副總裁兼資源總監(jiān)瓊·伯恩斯（Joan Burns）利用這種內(nèi)部流動(dòng)提高員工留任比例：在金融服務(wù)企業(yè)中，員工可能會(huì)感到職業(yè)發(fā)展緩慢。人們往往認(rèn)為職業(yè)發(fā)展意味著晉升，但職位平行調(diào)動(dòng)也同樣有價(jià)值。我們希望幫助員工培養(yǎng)既有助于他們又有助于我們的不同技能。在硅谷，思科（Cisco）的人才接軌計(jì)劃（Talent Connection）幫助現(xiàn)任員工在思科內(nèi)部找到了新機(jī)會(huì)，將員工對(duì)職業(yè)發(fā)展的滿意度提高了將近20%。基礎(chǔ)期
蘋(píng)果的喬尼·伊夫（Jony Ive）、聯(lián)邦快遞（FedEx）的弗雷德·史密斯（Fred Smith）、IBM的金尼·羅曼提（Ginni Rometty），他們的生活都與公司水乳交融，他們都是處于基礎(chǔ)期的員工。
雇主與員工保持高度一致性是基礎(chǔ)期的標(biāo)志。（我們將在第三章中詳細(xì)討論一致性的概念。）如果某名員工認(rèn)為在某家公司的工作是他最后一份工作，而且這家公司希望這名員工一直干到退休，那么他就處于基礎(chǔ)期。公司已經(jīng)成為他職業(yè)甚至生活的基礎(chǔ)，而這名員工也成為公司根基的一部分。員工將他一生的工作視為公司的任務(wù)，反之亦然。基礎(chǔ)期制度承認(rèn)并規(guī)范了這種現(xiàn)實(shí)。
某些類(lèi)型的員工可能處于基礎(chǔ)期。根據(jù)定義，公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官都處于基礎(chǔ)期。例如，約翰·麥基（John Mackey）于1980年創(chuàng)建了全食超市（Whole Foods），將近35年后，他仍穩(wěn)掌大權(quán)。麥基與沃倫·巴菲特（Warren Buffet）極其類(lèi)似，后者從1965年開(kāi)始就執(zhí)掌伯克希爾–哈撒韋公司（Berkshire Hathaway），至今已有近50年。在領(lǐng)英，即使杰夫·韋納（Jeff Weiner）也只當(dāng)了5年首席執(zhí)行官，但他已經(jīng)足夠成為公司的根基，以至于里德·霍夫曼將韋納稱(chēng)為共同創(chuàng)始人，盡管韋納是在領(lǐng)英成立很久之后才加入公司的。理想情況下，多數(shù)公司高管都應(yīng)處于基礎(chǔ)期。在蘋(píng)果、亞馬遜和谷歌等堪稱(chēng)適應(yīng)力典范的公司中，首席執(zhí)行官的下屬高管平均任期為10年以上。當(dāng)團(tuán)隊(duì)一起工作多年后，他們就將共享相同的經(jīng)驗(yàn)背景，以便更迅速地交流和決策。
不過(guò)，并非只有高管會(huì)處于基礎(chǔ)期。處于基礎(chǔ)期的員工，不論他們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)圖中的哪個(gè)位置，都將有助于公司的延續(xù)和傳承。這些中堅(jiān)力量從某種程度上講是公司的智慧和情感基礎(chǔ)。例如，他們更關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量并為生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品而自豪，因?yàn)樗麄兘⒘艘环N主人翁意識(shí)（與金錢(qián)無(wú)關(guān)）。正像老話說(shuō)的，沒(méi)有人會(huì)洗租來(lái)的車(chē)。處于基礎(chǔ)期的員工永遠(yuǎn)不會(huì)允許公司為了實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)而偷工減料。
不妨將基礎(chǔ)期制度想象為一種婚姻形式——雙方都預(yù)期將永久存在一段長(zhǎng)期關(guān)系，在這段關(guān)系中，雙方將承擔(dān)在關(guān)系結(jié)束前努力經(jīng)營(yíng)婚姻的道德義務(wù)。與健康的婚姻一樣，基礎(chǔ)期制度仍要求定期進(jìn)行坦誠(chéng)對(duì)話，以確保雙方都能滿意。員工和公司可能會(huì)發(fā)生變化，誰(shuí)也無(wú)法保證員工和公司永遠(yuǎn)完全一致。
由于基礎(chǔ)期階段需要深度信任與一致，因此員工剛進(jìn)入公司就達(dá)到這一階段的情況極為罕見(jiàn)。入門(mén)級(jí)員工可能從輪轉(zhuǎn)期或轉(zhuǎn)變期開(kāi)始，而高級(jí)員工將從轉(zhuǎn)變期開(kāi)始。從轉(zhuǎn)變期過(guò)渡到基礎(chǔ)期的員工將在心理上建立起對(duì)公司長(zhǎng)期目標(biāo)的主人翁意識(shí)。
以Intuit的布拉德·史密斯為例。2003年，史密斯進(jìn)入公司時(shí)處于轉(zhuǎn)變期。當(dāng)史密斯最初加入公司并擔(dān)任Intuit開(kāi)發(fā)者網(wǎng)絡(luò)（Developer Network）的總經(jīng)理一職時(shí)，他和公司都希望評(píng)估彼此的長(zhǎng)期契合度。沒(méi)有哪方認(rèn)為史密斯有朝一日會(huì)成為公司的首席執(zhí)行官。但在轉(zhuǎn)變期和兩個(gè)后續(xù)任期中，史密斯和Intuit不斷鞏固彼此的關(guān)系，直到2008年，他同意進(jìn)入基礎(chǔ)期階段——這次是作為總裁和首席執(zhí)行官。任何人都能從史密斯的領(lǐng)英檔案中看出他處于基礎(chǔ)期：www.linkedin.com/in/bradsmithintuit。