通過誠(chéng)實(shí)對(duì)話建立信任
通過誠(chéng)實(shí)對(duì)話建立信任
邁克·加姆森（Mike Gamson）是領(lǐng)英最資深的高管之一。他花了近9年時(shí)間晉升到全球解決方案部（Global Solutions）資深副總裁一職，負(fù)責(zé)管理所有銷售業(yè)務(wù)。在某種程度上，他的晉升可以用他培養(yǎng)人才的能力來解釋，這是領(lǐng)英最重視的一項(xiàng)工作。他的領(lǐng)英個(gè)人檔案標(biāo)題說明了一切：熱衷于人才投資。
加姆森說，他通過誠(chéng)實(shí)建立起信任：“我知道我的員工可能在某個(gè)時(shí)間離開公司。承認(rèn)這一事實(shí)并不會(huì)影響我對(duì)他們的投資興趣，相反，它賦予我這樣做的動(dòng)力。我向他們保證，一起談?wù)撍麄兾磥淼墓ぷ鹘^對(duì)沒問題，即使他們打算去別的公司。這有助于創(chuàng)造開誠(chéng)布公的氛圍，也有助于讓他們理解我們的目標(biāo)一致，都是為了讓他們更上層樓。”
誠(chéng)實(shí)僅僅是加姆森策略中的第一步：“我向他們說明，我的工作將如何為他們創(chuàng)造改變職業(yè)軌跡的機(jī)會(huì)，他們的責(zé)任是利用在這里的工作經(jīng)驗(yàn)抓住這種機(jī)會(huì)，為自身創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。在某些情況下，這種價(jià)值將在他們離職后的職業(yè)生涯中體現(xiàn)得最明顯。當(dāng)我們?cè)陬I(lǐng)英共事時(shí)，他們的快速成長(zhǎng)讓我們都能受益。共享利益是我的管理風(fēng)格以及我對(duì)員工個(gè)人承諾的核心。”
領(lǐng)英的另一位高管，工程部資深副總裁凱文·斯科特（Kevin Scott）更明確地示范了誠(chéng)實(shí)的重要性。他向每名下屬提問：“你離開領(lǐng)英后打算做什么工作？”他向來領(lǐng)英面試的人提出相同的問題（“離開領(lǐng)英以后你還想做什么工作”），以確保公司可以提供有助于其未來職業(yè)發(fā)展的任期計(jì)劃。
加姆森和斯科特的方法都說明了任期制的基本悖論：承認(rèn)員工可能離職實(shí)際上是建立信任，從而建立良好關(guān)系，以確保留住優(yōu)秀人才的最佳方式。
波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）的首席執(zhí)行官里奇·萊塞（Rich Lesser）稱其為建立“選擇性加入”（opt-in）文化。“身為雇主并不意味著你要讓員工感到有義務(wù)留下，”萊塞告訴我們，“你應(yīng)該雇用你能找到的最優(yōu)秀的人才，然后，創(chuàng)造環(huán)境讓優(yōu)秀人才決定留下并專心投入工作。自從我們強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)以來，我們的員工滿意度高于以往任何時(shí)候，頂尖人才的留任比例也比10年前顯著提高。”