戰(zhàn)爭與和平
?
創(chuàng)造性壟斷就是新產(chǎn)品既讓大眾受益，又可以給創(chuàng)造者帶來長期利潤。競爭意味著大家都沒有利潤，產(chǎn)品沒有實(shí)質(zhì)差異，而且還要掙扎求生。但是為什么人們相信競爭才是健康狀態(tài)呢？回答是：競爭并不只是一種經(jīng)濟(jì)概念，也不只是個(gè)人和企業(yè)必須在市場中解決的麻煩。重要的是，競爭是一種觀念——這種觀念在整個(gè)社會中蔓延，扭曲了我們的思想。我們宣揚(yáng)競爭，內(nèi)化競爭的必要性，頒布競爭的條律；結(jié)果就是，盡管競爭越來越激烈，我們實(shí)際獲得的卻越來越少，我們把自己困在了競爭中。
這是一個(gè)簡單的事實(shí)，但是我們都學(xué)會了對它視而不見。我們的教育體系既促使我們?nèi)ジ偁帲卜从沉宋覀儗Ω偁幍陌V迷。成績本身就是對每個(gè)學(xué)生競爭力的精準(zhǔn)測度，分?jǐn)?shù)最高的學(xué)生既得到地位又得到證書。我們用同樣的方法教授年輕人同樣的內(nèi)容，而不顧個(gè)人的天賦和愛好。無法安靜地一直坐在書桌前學(xué)習(xí)的學(xué)生，在環(huán)境的影響下感覺自己好像低人一等；而在考試和作業(yè)上出類拔萃的孩子最終都是在這個(gè)怪異的、與現(xiàn)實(shí)世界沒有交集的學(xué)術(shù)界里找到個(gè)人定位。
越到高等教育階段，這種現(xiàn)象越嚴(yán)重。優(yōu)秀的學(xué)生自信地“往高處走”，直到競爭激烈到把他們的夢想吞噬殆盡。高等教育是一場困局，在高中時(shí)對未來有宏偉規(guī)劃的學(xué)生，最后卻陷入了與智力程度不相上下的同儕在傳統(tǒng)職場上的競爭，如企業(yè)管理咨詢和投資銀行業(yè)務(wù)。為了獲得把自己轉(zhuǎn)變成一個(gè)墨守成規(guī)之人的特權(quán)，學(xué)生（或者家長）要支付數(shù)十萬美元，并且學(xué)費(fèi)仍在飆升，漲幅持續(xù)超過通貨膨脹。為什么我們要對自己做這種事呢？
我多么希望自己年輕的時(shí)候就這么思考過。我的道路循規(guī)蹈矩，一個(gè)朋友曾在我八年級的紀(jì)念冊上這樣預(yù)測：四年后我會成為斯坦福大學(xué)的二年級學(xué)生。按部就班地上完了大學(xué)，我考入了斯坦福法學(xué)院，在這里我更加努力，追求更大的成功。
每個(gè)法學(xué)院學(xué)生都目標(biāo)明確——得到最高分。因?yàn)槊磕辏挥惺畮讉€(gè)學(xué)生從數(shù)以萬計(jì)的學(xué)生中脫穎而出，成為最高法院的書記員。在聯(lián)邦上訴法院工作了一年后，我終于得到了書記員的面試資格，面試官是肯尼迪和斯卡利亞法官。面試進(jìn)行得很順利，勝利在望。我想，要是我能當(dāng)上書記員該多好，我這一輩子就不用愁了。但結(jié)果卻是我失敗了。那時(shí)候，我備受打擊，意志消沉。
2004年，創(chuàng)立了PayPal公司并將之賣掉之后，我偶然碰到了以前法學(xué)院的老朋友，他幫我整理過那次失敗面試的申請資料。我們近10年沒有聯(lián)系過了。他開口講的第一句話不是“你好嗎”或是“真是好久不見啊”，相反，他咧嘴笑著問我：“彼得，你是不是很慶幸自己當(dāng)年沒有競爭上書記員？”從后來的發(fā)展趨勢來看，我們都知道如果贏得當(dāng)年那場競爭，我的人生就會向壞的方向轉(zhuǎn)變。如果當(dāng)年真的留在了最高法院，我可能這輩子都只能錄取證言，起草別人的商業(yè)協(xié)議，而沒有機(jī)會自己去創(chuàng)造新事物。很難說這兩條路的差別有多大，只能說機(jī)會成本真的很高。這就像所有獲得羅德獎(jiǎng)學(xué)金的羅德學(xué)者都曾對前程充滿期待。
戰(zhàn)爭與和平
教授們對學(xué)術(shù)界殘酷的競爭輕描淡寫，而經(jīng)理人總是喜歡把商界比作戰(zhàn)場。工商管理碩士隨身都要帶著克勞塞維茨（德國軍事理論家和軍事歷史學(xué)家）和孫子的著作。戰(zhàn)爭的比喻用法已經(jīng)深入到日常商業(yè)用語中，如我們借助獵頭（headhunters）組建的銷售隊(duì)伍（force），使我們能夠擄獲（captive）市場，大賺一筆（make a killing）。（括號中的英語，原意都與戰(zhàn)爭相關(guān)。）
為什么人們非要一較高下呢？馬克思和莎士比亞給出的回答有助于我們理解幾乎每種沖突的原因。按照馬克思所說，人們因?yàn)椴町惒艜窢帯o產(chǎn)階級和資產(chǎn)階級因?yàn)橛^點(diǎn)與目標(biāo)截然不同（來自于不同的物質(zhì)環(huán)境）而斗爭。差異越大，沖突就越大。
對莎士比亞來說則恰恰相反，所有的斗爭者都或多或少有些相似。由于沒有什么好爭的，所以他們?yōu)槭裁炊鵂幎凡坏枚！读_密歐與朱麗葉》開篇就說：“兩家人，同樣尊貴體面。”這兩家人差不多，但是他們互相敵對。隨著矛盾升級，他們甚至變得更相似。直到最后，他們自己也忘記了最初矛盾產(chǎn)生的原因。
至少在商界，莎士比亞的理論更為高明。在公司內(nèi)部，人們?yōu)榱松殻瑫r(shí)刻關(guān)注對手動(dòng)態(tài)。而公司為獲得市場也留意著競爭者。在所有人類沖突的戲碼中，人們往往忽視了真正重要的事情，只把精力放在競爭對手身上。
我們把莎士比亞的解釋放在現(xiàn)實(shí)世界中進(jìn)行一下測試。基于《羅密歐和朱麗葉》，我們編出另一個(gè)故事《蓋茨和施密特》。蒙太古（羅密歐的姓）家族就是微軟，凱普萊特（朱麗葉的姓）家族就是谷歌。兩大家族分別由兩個(gè)計(jì)算機(jī)精英運(yùn)營著，肯定會因?yàn)樗鼈兊南嗤c(diǎn)而發(fā)生沖突。
和所有悲劇故事一樣，回頭追溯時(shí)，這場沖突好像無法避免，但其實(shí)沖突是完全可以避免的。這兩個(gè)家族來自迥然不同的領(lǐng)域，蒙太古開發(fā)操作系統(tǒng)和辦公室應(yīng)用軟件，凱普萊特開發(fā)搜索引擎。他們有什么好爭的呢？
爭的東西顯然很多。身為初創(chuàng)企業(yè)，兩個(gè)家族各有獨(dú)立發(fā)展，不想招惹是非。但是隨著事業(yè)發(fā)展壯大，它們就開始把注意力放在彼此身上了。蒙太古心里總是想著凱普萊特，而凱普萊特也時(shí)刻注意著蒙太古。結(jié)果是什么？結(jié)果是微軟的Windows系統(tǒng)遇上了谷歌的Chrome OS，必應(yīng)遇上了谷歌搜索，Explorer瀏覽器和Chrome瀏覽器針鋒相對，Of?ce辦公軟件和Docs辦公軟件爭得不可開交，微軟的Surface平板電腦和谷歌的Nexus平板電腦較勁。
就如兩家的爭斗最終犧牲了兩家的孩子，微軟和谷歌競爭的結(jié)果是：蘋果公司冒出來，壓倒了它們的優(yōu)勢。2013年1月，蘋果的市值是5 000億美元，谷歌和微軟加起來是4 670億美元。而僅在3年前，微軟和谷歌還都比蘋果有價(jià)值得多。可見，競爭是一場高成本的買賣。
競爭使我們過分重視過去的機(jī)會，一味重復(fù)過去的模式。以最近迅速火起來的移動(dòng)信用卡讀卡器為例。2010年10月，一家名為Square的初創(chuàng)公司推出了一款白色方形、體積很小的產(chǎn)品，可以使人們用iPhone刷卡，讀取信用卡信息。這是第一款針對手機(jī)設(shè)計(jì)的支付解決方案，模仿者頓時(shí)層出不窮。一家名叫NetSecure的加拿大公司，推出了自己的半月形讀卡器。Intuit集團(tuán)又為這場幾何圖形戰(zhàn)增加了圓柱形。2012年3月，eBay旗下的PayPal又跟風(fēng)發(fā)布了自己的讀卡器，是三角形的——真是對Square（詞義為“正方形”）的“沉重打擊”啊！三條邊可比四條邊簡單多了。這場莎士比亞式的傳奇故事看來要等到所有的形狀都被模仿完才能落幕。
模仿性競爭的危害也許能解釋為什么患有像阿斯伯格綜合征（患者有社交障礙）這種病的人目前在硅谷更占優(yōu)勢。這些人對社會動(dòng)態(tài)沒那么敏感，因此不會盲從跟風(fēng)。如果你對發(fā)明創(chuàng)造和電腦編程有興趣，你就有勇氣全身心投入其中，最終成為這些領(lǐng)域的精英。把技能運(yùn)用到實(shí)際中時(shí)，你就不會那么容易放棄自己的信念：這可以使你免于陷入追求虛名浮利的競爭當(dāng)中。
競爭使人出現(xiàn)幻覺，徒勞去抓一些并不存在的“機(jī)會”。瘋狂的90年代出現(xiàn)的“機(jī)會”就是網(wǎng)上寵物商店。這是一場Pets.com、PetStore.com、Petopia.com和一大批其他網(wǎng)站的戰(zhàn)爭。它們經(jīng)營的商品大同小異，每家公司都想打敗對手；常問的戰(zhàn)術(shù)問題都是：誰能給耐嚼的狗用玩具定個(gè)具競爭力的價(jià)格？誰能給出最好的“超級碗”廣告創(chuàng)意？這些公司都忽視了更重要的問題——該不該涉足網(wǎng)絡(luò)寵物用品市場？勝利肯定比失敗好，但是如果這場戰(zhàn)役不值得打，那每個(gè)參與者就都是輸家。最終，Pets.com在網(wǎng)絡(luò)風(fēng)潮結(jié)束后破產(chǎn)，3億美元的投資也隨之煙消云散。
除了給人幻覺外，競爭還讓人分心。想想拉里·埃里森和湯姆·西貝爾之間的莎士比亞式?jīng)_突。拉里·埃里森是甲骨文公司的創(chuàng)辦人及首席執(zhí)行官，湯姆·西貝爾在1993年自己創(chuàng)立西貝爾系統(tǒng)公司之前是甲骨文的高級銷售人員，是拉里·埃里森的追隨者。埃里森對西貝爾的背叛非常氣惱，而西貝爾則不想一直處在前任老板的陰影下。這兩個(gè)人都是強(qiáng)硬的芝加哥人，喜歡做生意，不想虧本。因?yàn)橄嗨疲麄兊某鸷拊絹碓缴睢０＠锷臀髫悹栐?0年代后期互相拆臺。埃里森曾經(jīng)拉著一大卡車冰激凌三明治去西貝爾總公司，想要收買西貝爾的員工。三明治的包裝袋上印著：“夏日在即，加入甲骨文，光大你的事業(yè)與人生！”
奇怪的是，甲骨文故意持續(xù)樹敵。埃里森的理論是有個(gè)敵人總是有好處的，只要他的威脅力足夠鼓動(dòng)員工而不會動(dòng)搖企業(yè)就可以。1996年，一家名為英孚美（Informix）的小數(shù)據(jù)庫公司在紅木灘的甲骨文總部旁樹了一塊告示牌，牌子上挑釁地寫道——注意：恐龍經(jīng)過！埃里森看到后極為興奮。英孚美的另一塊牌子立在101號南北向高速公路上，上面寫著——您剛剛超越紅木灘，我們也是。
甲骨文回敬了英孚美一塊告示牌，牌子上暗示英孚美的軟件簡直比蝸牛還要慢。英孚美的首席執(zhí)行官菲爾·懷特決定針對個(gè)人進(jìn)行攻擊。當(dāng)懷特得知埃里森崇尚日本武士文化時(shí)，他又立了一塊告示牌，牌子上畫了甲骨文的標(biāo)識，旁邊又畫了一把斷掉的武士刀。這則廣告確實(shí)不是針對甲骨文公司的，更不是針對消費(fèi)者的，而純粹是對埃里森的個(gè)人攻擊。不過懷特可能有點(diǎn)過分擔(dān)憂這場競爭了：當(dāng)他還在忙著立告示牌的時(shí)候，英孚美內(nèi)部爆出了財(cái)務(wù)丑聞，懷特自己也因?yàn)樽C券詐騙入獄。
如果你不能把對手打敗，那就和對手聯(lián)合。1998年我和馬克斯·列夫琴合伙創(chuàng)辦了Con?nity公司。當(dāng)我們在1999年末發(fā)布PayPal的產(chǎn)品時(shí)，埃隆·馬斯克的X.com公司就緊跟我們的腳步：我們公司的辦公大樓在帕洛阿爾托的大學(xué)街上，和X.com公司隔了4個(gè)街區(qū)，但它的產(chǎn)品卻和我們的極為相似。到了1999年末，我們陷入了全面戰(zhàn)爭。PayPal的許多員工周工作時(shí)間達(dá)到了100小時(shí)。毫無疑問，結(jié)果不盡如人意，因?yàn)槲覀冴P(guān)注的并不是客觀的生產(chǎn)效率，而是打敗X.com公司。我們公司的一個(gè)工程師甚至為達(dá)到這個(gè)目的還設(shè)計(jì)了一枚炸彈；在一次會議上他展示了炸彈的圖解，頭腦還算冷靜的人制止了這個(gè)計(jì)劃，說他是極度缺乏睡眠。
但是在2000年2月，飛速膨脹的科技泡沫帶來的恐懼遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了埃隆和我對彼此的恐懼：我們還沒有決出高低，這場金融沖突就把我們一起沖垮了。所以3月初我們在一個(gè)距兩家企業(yè)相同距離的咖啡店見了一面——然后一個(gè)股權(quán)比例為50 ∶ 50的合并公司誕生了。處理合并后的競爭不是件簡單的事，但是時(shí)間證明了即使有這個(gè)問題也是好的。作為一個(gè)整體，我們可以安全熬過網(wǎng)絡(luò)泡沫，并建立起一個(gè)成功的事業(yè)。
有時(shí)你不得不投入戰(zhàn)斗。需要的時(shí)候，你不僅要戰(zhàn)斗，還必須得贏，沒有中間選擇：要么和風(fēng)細(xì)雨潤物無聲，要么暴風(fēng)驟雨速戰(zhàn)速?zèng)Q。
這個(gè)建議也許很難做到，因?yàn)樽宰鸷蜆s譽(yù)會攔著你。因此哈姆雷特說：
他仗著勃勃之勇氣與天命之雄心 , 罔顧不測之兇險(xiǎn) ,
拼著血肉之軀奮然和命運(yùn)、死神與危機(jī)挑戰(zhàn)。
這全為了小小一塊彈丸之地 !
真正的偉大，并不只是肯為轟轟烈烈之大事奮斗 ,
而是肯為區(qū)區(qū)草芥力爭一份榮耀。
對于哈姆雷特，偉大是肯為了微不足道的理由抗?fàn)帲好總€(gè)人都會為重要的事進(jìn)行斗爭；而真正的英雄把他們個(gè)人的榮譽(yù)看得更重要，即使事情不重要，他們也會一爭到底。這個(gè)扭曲的邏輯是人的天性，但是用在商業(yè)上卻很致命。如果你能看出競爭不能帶來價(jià)值的提升，而是充滿破壞力，那你就比大多數(shù)人要理智。下一章我們就來討論一下如何以清醒的頭腦去打造壟斷的事業(yè)。