員工人脈的投資策略與技巧
員工人脈的投資策略與技巧
如何讓員工把人脈情報帶回公司是管理層最關(guān)注的問題之一。你應(yīng)該實施具體計劃鞏固和擴(kuò)展這種能力，以吸引和留住最優(yōu)秀的員工，并提高企業(yè)業(yè)績。以下是在你的團(tuán)隊或整個公司內(nèi)實施人脈情報計劃的分步指南。
1. 聘用有人脈的人
在招聘時，就應(yīng)該讓應(yīng)聘者的人脈實力成為一個明確的優(yōu)先考慮條件。然而，正確定義人脈實力是至關(guān)重要的。有些人錯誤地認(rèn)為，人脈實力就等于社交媒體上的粉絲數(shù)。不要只盯著原始數(shù)據(jù)，而要考慮應(yīng)聘者是否認(rèn)識合適的人，并能實際利用這些關(guān)系獲取有用的信息或影響他人的行為。
在面試過程中，應(yīng)該詢問應(yīng)聘者他們最強(qiáng)大的職業(yè)盟友是誰。找出他們解決問題的方法——他們會給認(rèn)識的專家打電話嗎？除了聘用已經(jīng)熟稔人脈情報搜集方式的人，重視人脈實力的經(jīng)理還應(yīng)該向組織內(nèi)部發(fā)出強(qiáng)烈信息，說明這種能力很重要。
招聘高級經(jīng)理時，更需要對人脈進(jìn)行評估。當(dāng)里德面試有希望成為高管的人時，他總會問：“除了你，你認(rèn)為我們還應(yīng)該招入哪位重要人才？”有實力的應(yīng)聘者必然認(rèn)識他希望與之共事的人。然后，里德通常也會接觸這些人作為背景調(diào)查。
這并不是說應(yīng)聘者需要成為“社交達(dá)人”或者他們必須擅長迅速與陌生人混熟。這種技巧對于某些職位（例如銷售）來說是先決條件，但對另一些職位則沒有那么重要。我們只是認(rèn)為，在其他條件相同時，你應(yīng)該學(xué)會如何系統(tǒng)性地衡量人脈實力，然后雇用那些擁有強(qiáng)大人脈的人。
2. 教會員工如何通過交談和社交媒體從人脈中發(fā)掘情報
許多公司，尤其是上市公司，將它們寶貴的能量消耗在防守戰(zhàn)上，竭力阻止員工泄密：“不要談?wù)摷磳⒄匍_的產(chǎn)品發(fā)布會；不要談?wù)摴緫?zhàn)略；如果有人問你我們公司在做什么，需要得到公關(guān)部的許可。”這種防御姿態(tài)假設(shè)員工不能分辨非公開信息和機(jī)密信息，這是有問題的。
商界往往將所有非公開信息混為一談。或許這是由于金融界在“公開”信息與“內(nèi)部”信息之間畫下的死板界線。但在金融交易和金融市場以外，非公開信息有兩種截然不同的意義。
例如，企業(yè)家經(jīng)常聯(lián)系克里斯（Chris），向他咨詢?nèi)绾螢椤败浖捶?wù)”（Software-as-a-Service）企業(yè)的軟件定價。通過他與PBworks和其他初創(chuàng)企業(yè)的合作，克里斯獲得了通過引入新定價機(jī)制增加收入的直接運(yùn)營經(jīng)驗。以PBworks為例，克里斯能在4年時間里將該公司最大客戶的訂單從不到100美元增加至接近100萬美元。克里斯的定價建議建立在屬于非公開信息的“隱藏”數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，但他并不會泄露關(guān)于具體客戶或未來計劃的任何機(jī)密。盡管肯定有人發(fā)現(xiàn)這些機(jī)密信息很有價值，但共享這些信息顯然是不合適的。關(guān)鍵是，員工可以在不泄露任何機(jī)密信息的情況下與他們?nèi)嗣}圈的朋友打交道。
你應(yīng)該鼓勵員工打進(jìn)攻戰(zhàn)。直接下屬應(yīng)該與他們認(rèn)識的人談?wù)搱F(tuán)隊面臨的重要挑戰(zhàn)。你應(yīng)該讓他們準(zhǔn)備好詢問朋友的問題，并讓他們匯報了解到的信息。以下是我們可以用來向朋友提出的一些問題，但它們不適合所有行業(yè)：
決定我們行業(yè)發(fā)展方向的關(guān)鍵技術(shù)趨勢（例如“大數(shù)據(jù)”）是什么？
其他公司（和競爭者）在做什么有用或無用的工作？
我們的客戶感受如何？是什么激勵著他們？他們有什么變化？
我們應(yīng)該與哪些關(guān)鍵業(yè)內(nèi)人士打交道？
我們行業(yè)的人才招聘趨勢是什么？
新出現(xiàn)的市場競爭者有誰？他們之中誰在做值得關(guān)注的事？
為了促成融洽的對話，首先你自己應(yīng)該能回答這些問題。
當(dāng)然，員工應(yīng)該根據(jù)自身判斷給出答案并且始終保持誠實。如果某位員工與在競爭企業(yè)工作的朋友交談，那么最好將對話引到既不是他所在公司也不是朋友所在公司的第三方競爭者上。或者，當(dāng)員工將信息帶回公司時，他需要對其進(jìn)行匿名處理（使用“我從一個朋友那兒聽說”而不是“我從……的產(chǎn)品總監(jiān)約翰·多伊那兒聽說”這種說法），或者改變某些細(xì)節(jié)以保密。
最后，確保員工會將這些信息帶回公司，建立“激勵”機(jī)制讓員工獲得的建議或信息通暢地返回管理團(tuán)隊。換言之，幾乎沒人訪問的內(nèi)網(wǎng)（更糟的是，員工的紙質(zhì)筆記本）不應(yīng)該是存儲這些信息的唯一介質(zhì)。除非信息得到共享，否則它們沒有價值。每周一，里德的風(fēng)險投資公司Greylock Partners都會分發(fā)一份材料，其中列出了每位合伙人本周計劃會見的外部人士。其他合伙人可以交換筆記，提出可能產(chǎn)生有用見解或有價值關(guān)系的問題。里德還讓Greylock的消費者團(tuán)隊（Consumer Team）定期交流他們對以下問題的答案：“你本周的交談對象中誰最有趣？”還有一種更隨意的方法，風(fēng)險投資公司Andreessen Horowitz以一種不尋常的方式挖掘員工的人脈情報：在每次合伙人會議開始時，這家公司都會提供100美元獎金，獎勵最佳小道消息，不管它們是否得到確認(rèn)。
3. 執(zhí)行有助于員工建立個人人脈的計劃和政策
鼓勵員工積極使用社交媒體展示自己
你應(yīng)該鼓勵員工在外部職業(yè)圈中展示自己。多虧有谷歌和Facebook、推特和領(lǐng)英等社交媒體讓他們可以在上面展示自己，因此你應(yīng)該鼓勵他們以最有利于公司的方式打造個人形象。2013年，當(dāng)奈飛公司的首席執(zhí)行官里德·黑斯廷斯評出奈飛的前170名明星員工時，他發(fā)現(xiàn)其中有9人都沒有領(lǐng)英賬戶。他請他們每人注冊一個領(lǐng)英賬戶，因為他希望確保奈飛的員工可以在公司內(nèi)部找到合適的人脈節(jié)點。
你應(yīng)該推行能讓員工建立個人品牌并確立思想領(lǐng)導(dǎo)者地位的政策。這并不是說首席執(zhí)行官應(yīng)該命令每位員工開始發(fā)推特；強(qiáng)制員工打造個人品牌將引發(fā)他們的不滿，而且在外部受眾看起來也不真實。同樣，在Facebook上分享關(guān)于名人八卦的文章也不是正當(dāng)?shù)钠放平ㄔO(shè)——當(dāng)然，名人八卦對公司業(yè)務(wù)起至關(guān)重要的作用時除外。
社交媒體活躍度可以轉(zhuǎn)化為財務(wù)業(yè)績。例如，HubSpot員工的平均聯(lián)系人數(shù)量是領(lǐng)英會員平均聯(lián)系人數(shù)量的6.2倍，他們分享、評論或“點贊”的數(shù)量是平均值的8倍。該公司員工在領(lǐng)英上拓展個人職業(yè)人脈的做法為HubSpot的“人才品牌”提供了紅利。該公司在領(lǐng)英上發(fā)布的工作機(jī)會吸引的應(yīng)聘人數(shù)是領(lǐng)英客戶平均值的兩倍。它的公司主頁有超過5.5萬名粉絲，其中大部分都稱他們對HubSpot的工作機(jī)會感興趣。
為員工建立“人脈基金”
我們在《至關(guān)重要的關(guān)系》中推薦給開創(chuàng)型員工的一種方法是建立“有趣者基金”——這些資金專門用于和他們認(rèn)識的有趣的人喝咖啡和吃飯。在公司層面，類似的基金是為員工提供的“人脈基金”。多數(shù)公司允許員工報銷商務(wù)午餐費用，但幾乎沒有公司允許員工報銷社交午餐費用。然而，幾乎所有高管隨時都會有這種飯局，而這些飯局會讓他們的公司從中受益。你不僅應(yīng)該接受這種做法，而且應(yīng)該期望你的員工也接受它——并匯報他們了解到的信息。
HubSpot的學(xué)習(xí)餐（Learning Meals）計劃讓所有員工都可以請別人出去吃飯，只要這些員工認(rèn)為他們將有所收獲。HubSpot的創(chuàng)始人兼首席技術(shù)官達(dá)梅什·沙阿（Dharmesh Shah）在他的第一家公司進(jìn)行了實踐，并且現(xiàn)在仍在使用這種方法。當(dāng)他到不同城市旅行時，他總是盡量與其他企業(yè)家或他認(rèn)為能夠互相學(xué)習(xí)的有趣的人共進(jìn)午餐。“我的一個遺憾是，我們沒有一開始就在HubSpot實施學(xué)習(xí)餐政策。”沙阿說。沙阿甚至分享了一套舉辦這種餐會的建議和最佳做法（專家建議：選擇音響效果好的餐廳，就餐人數(shù)限制在6~8人，最好是圓餐桌，這樣每個人都能看到其他人）。
領(lǐng)英有一個類似計劃，員工可以報銷與業(yè)內(nèi)智者共進(jìn)午餐的費用，只要他們在報銷報告中總結(jié)出他們從午餐中學(xué)到了什么——這正是聯(lián)盟與老式人力資源策略的共通之處。
這些做法都不用花很多時間和精力，只需要一項政策和很少的開支。
為員工發(fā)言提供方便
你應(yīng)該給員工些時間，讓他們在社交場合中發(fā)揮主導(dǎo)作用并發(fā)言。在公司外部成為思想領(lǐng)袖的員工將提升公司品牌和員工的個人品牌。例如，西雅圖的市場營銷軟件初創(chuàng)企業(yè)Moz有許多鼓勵員工發(fā)言的計劃。“如果你在某次活動中獲得發(fā)言機(jī)會，Moz將報銷差旅費和食宿費。”Moz的創(chuàng)始人蘭德·菲什金（Rand Fishkin）告訴我們。Moz甚至自己為員工提供發(fā)言機(jī)會。“MozCation計劃”鼓勵員工到外地出差并為Moz用戶舉辦為期一天的迷你會議。
在公司辦公室舉行活動
你可以嘗試?yán)霉镜脑O(shè)施。尤其是大公司，應(yīng)該舉辦些會議和活動，這些活動將吸引外邊的人到公司里來，讓員工們更容易與他們見面和交流。
這種活動不應(yīng)僅限于需要官方支持的正式活動。允許員工舉辦俱樂部或協(xié)會活動是鼓勵外部社交的低成本方式。我們建議，任何在公司辦公室舉行會議的員工都應(yīng)該允許其他愿意參加的員工與會（這很可能有助于建立新關(guān)系）。
在領(lǐng)英，任何員工都可以使用公司的任何房間、空間或設(shè)施接待任何外部團(tuán)體。例如，從同性戀、雙性戀及變性者（LGBT）團(tuán)體到當(dāng)?shù)氐难葜v俱樂部都曾使用領(lǐng)英的設(shè)施舉辦會議。領(lǐng)英每月還在公司舉行三四次業(yè)界活動。
4. 讓員工與公司分享他們了解的信息
如果你沒有積極聽取員工從他們的人脈圈那里了解的信息并利用該信息為公司解決挑戰(zhàn)性問題，那么這就像你每年飛了數(shù)百萬英里，卻沒有在訂機(jī)票時附上你的常旅客號碼一樣。資源就在那里，但你必須主動爭取。如果某位員工準(zhǔn)備帶一個有趣的人外出喝咖啡或者參加會議，他就應(yīng)該制訂計劃“充分利用”這個學(xué)習(xí)機(jī)會。員工可以通過從簡單的電子郵件到準(zhǔn)備充分的演講等多種方式分享學(xué)到的經(jīng)驗。
讓這種會議成為公司或團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)操作程序的一部分并不困難。英國奢侈品公司Linley的前首席執(zhí)行官奧利弗·卡登（Olivier Cardon）介紹了他的公司如何處理這種問題：“每位設(shè)計師每周都有半天——通常是周五下午——開發(fā)他們的任何創(chuàng)意，只要它與公司業(yè)務(wù)稍有聯(lián)系。每月，每位設(shè)計師都必須向設(shè)計師同事和公司里任何想旁聽的人介紹他們的研究成果。”這個計劃不僅有助于建立設(shè)計師的個人人脈，還確保他們的見解能在整個公司中傳播。
卡登稱，這個計劃幫助Linley留住了兩名能力高超且思想獨立的設(shè)計師，他們本來可能會離開公司。它還催生了獨特新穎的產(chǎn)品。例如，公司的一名設(shè)計師是滑板愛好者，他與一家滑板公司的朋友合作研究制造技術(shù)。結(jié)果是，這家奢侈品企業(yè)推出了第一款融入滑板材料的耐久性和涂層的產(chǎn)品。
Linley讓人脈情報成為整個公司的頭等大事，但即使作為一名普通經(jīng)理，你也可以將這些方法應(yīng)用于小團(tuán)隊以獲取類似收益。