經歷10多年的改革，有些問題到了不能回避而必須面對的時候了。那就是，中國的改革，下一步該走向何處？

為了控制物價飛漲，政府出臺了一系列對策。物價的確下去了，但待售貨品卻堆積如山。北京、上海、天津等工業(yè)城市里，停產的工廠每天都在增加。在北京，每天有40個人“下崗”；而在重工業(yè)基地沈陽，100萬工人中，已經有30萬人無事可做。

同年，蘇聯局勢急轉直下，世界上第一個社會主義國家解體……

這一切不得不引起中國人的關注和思考。

1991年10月17日至12月14日，時任中共中央總書記江澤民召開中央各部門包括中國社會科學院研究員的座談會，集中討論3個問題：

1.用馬克思主義觀點看戰(zhàn)后資本主義經濟的發(fā)展和現狀。

2.蘇聯、東歐劇變的根本教訓是什么？

3.怎樣建設有中國特色的社會主義？

經過前后10次會議的討論，與會學者專家基本上達成了共識，認為中國經濟體制和機制應走“市場取向”的路子。此次會議為中國經濟體制改革的走向和路徑提供了理論參考。

許連捷：中國最大的衛(wèi)生巾企業(yè)

1985年，許連捷創(chuàng)辦恒安公司，1992年成立恒安集團公司。恒安的發(fā)展勢不可擋。當年，10條生產線滿負荷運轉，產品仍然供不應求。1991年，《中國名牌》商品評價中心發(fā)表公告，衛(wèi)生巾項目測評表明，“安樂”衛(wèi)生巾在全國婦女衛(wèi)生巾的市場占有率高達40.11%，穩(wěn)居行業(yè)產銷量第一。同年，恒安被評為“中國300家最大規(guī)模外商投資企業(yè)”之一。

（一）“這個行當，伸手不見五指哎”

1984年11月底，福建晉江安海鎮(zhèn)通用機器廠的技術人員楊榮春手持一份來自香港的衛(wèi)生巾生產設備說明書，抱著一腔發(fā)財夢，在安海鎮(zhèn)挨門逐戶地搞推銷。

他敲開了一家名叫“天利”的服裝公司，已是當地鼎鼎大名的公司老板許連捷出面接待了他。楊榮春精神抖擻，將自己所推銷的設備和項目說得天上有地下無，前景無比之好。

楊榮春的一通吹噓，讓許連捷對這個項目有了深刻記憶。

這一年，許連捷剛滿30歲，卻在這方土地上念了整整15年的“生意經”。自古閩南重商善賈，民不畏險，即便是全中國大割“資本主義尾巴”的年頭，販商文化于此仍然流風猶存。許連捷小學畢業(yè)后便開始他“行船走馬三分命，東川無銀走西山”的生涯，當時他已創(chuàng)辦了一個汽車運輸隊和一個合資的天利服裝廠，擁有資產近50萬元。在當時的安海鎮(zhèn)，這是一筆了不得的財富。

不過像許連捷這樣的“成功人士”，要想令他放棄固有的成功經驗，另起爐灶二次創(chuàng)業(yè)，畢竟不是一件容易的事情。15年后，許連捷坐在自己新落成的星級辦公大廈，向記者笑談著他的“幸運史”：“當時正值改革開放初期，政府號召人們搞‘三閑起步’，即利用閑資金、閑勞力、閑房產搞家庭加工業(yè)，后來又號召大家‘三來開路’，也就是后來人們講的‘三來一補’，安海鎮(zhèn)不少家庭都因此富了起來。但在今天來看，這些‘先富起來’的人大多數只能躲進小樓頤養(yǎng)天年，沒有什么再發(fā)展。我的幸運就在于，當年的楊技術員無意間給我送來一個機會，而我又無意間抓住了它。”

1985年初，天利服裝公司的合作者、港商施文博回家鄉(xiāng)過年，聽說許連捷正在思考轉產衛(wèi)生巾的事，于是從香港帶回了一大包樣品。許連捷拿著這些潔白如雪、用完即棄的衛(wèi)生巾，滿街去找試用者，不是被人翻白眼就是被罵神經病。“這個行當，看來伸手不見五指哎！”許連捷有些灰心喪氣。施文博也有同感：“在大陸這樣經濟落后的社會，婦女的衛(wèi)生護理革命想必短期內不會到來。”

然而幾個星期之內，衛(wèi)生巾的影子仍在許連捷眼前飄來飄去。

這時，完全依靠海外訂單的服裝和拉鏈加工業(yè)在福建省內進入了高速發(fā)展階段，家家戶戶開工，人人奮勇進入，利潤越攤越薄。在這種形勢下，許連捷決定把主要精力放在汽車運輸隊這邊。碰巧運輸隊要到上海去修車，他也順便跟著去“考察考察”。臨上車時，又急匆匆跑回家拎了一袋衛(wèi)生巾樣品。

20世紀80年代中期的大上海，繁華落盡，風光不再，幾天下來，許連捷一無所獲。臨到返鄉(xiāng)的前夜，修車師傅請許連捷一行人吃飯，推杯換盞、酒酣耳熱之際，許連捷便向眾人談起了自己念念不忘的衛(wèi)生巾。不料修車師傅的太太接過了話頭：“老許，你可不能搞這個東西，會害人的。”許連捷嚇了一跳，問：“怎么害人？”對方答：“用了之后又不用，非常不舒服。”原來幾個月前修車師傅去廣東幫人維修汽車，正巧碰上一次衛(wèi)生巾展銷，便買了10包帶給太太。然而10包用完之后就再也買不到了，于是這位太太感覺非常痛苦，很不自在。許連捷興奮起來：“假如長期供應，你用不用呢？”“那當然要用。”

許連捷得出一個結論：原來這門生意的客戶和抽煙的人沒什么兩樣，只要進入就難以回頭。

正所謂“人不遠行業(yè)不昌”。從上海回到安海，許連捷與施文博立即上下奔走、左右串聯，說服了楊榮春及燎原服裝行的洪青山聚資136萬元，聯合注冊了福建恒安實業(yè)公司，四位“創(chuàng)業(yè)股東”幾乎押上了各自所有的資產。

“恒安”從香港購進了一條二手生產線，招聘了100名工人。出任總經理的許連捷將自己的產品命名為“安樂”，寓意為“千百萬婦女的安全和快樂”。

然而一開始，“千百萬婦女們”似乎并不領這個情。

“當時生產衛(wèi)生巾風險很大。一方面國內找不到配套材料，全部需要進口，成本很高；另一方面由于消費觀念問題，20世紀70年代就在國外相當普及的衛(wèi)生巾，在中國內地推銷時只能暗箱操作。那時無論多高的薪水也找不到愿在公共場所推薦婦女用品的女推銷員，只好請男推銷員出馬。男推銷員的水平也不能低，首先要能夠突破自己的心理障礙，其次還要懂得如何消除女性客戶的心理障礙——這在今天看起來算不得什么，但在當時卻稱得上是一門藝術。”

回想起并不太遙遠的1985年，許連捷有種往事如煙的感覺。也許這樣的經歷對今天的許連捷抑或恒安，可能都再也不會有了。

一門藝術，當然不是朝夕之功能夠學成。恒安首批出廠的衛(wèi)生巾，被業(yè)務員們帶向了福建、廣東的各個地方，但一包也沒有賣出去。于是只好改變銷售策略，依靠熟人口碑，“傳幫帶”來一些零星生意。二手生產線一天的產量，一個月才能銷完。

這樣下去當然不行。還好經濟形勢越來越活躍，貿易公司遍地都是，于是董事會決定請幾家貿易公司代銷、寄售。不料到下半年，國內開始整頓貿易公司，恒安的貨款大部分來不及收回，貿易公司就人間蒸發(fā)，無影無蹤了。沉重的打擊給了許連捷一個代價不小的教訓：在中國做企業(yè)，不掌握政策環(huán)境實在太危險。

年底清盤，恒安全年總產值65萬元，而回籠貨款只有10余萬元。

人心惶惶，前景暗淡。許連捷從朋友處高息借款發(fā)了工資，在年終總結會上，他給股東和員工們打氣：“我們今天的情況是‘打井十丈，離泉一尺’，大家都要挺一挺。”眾人七嘴八舌指出，唯一的出路就是做廣告。

但是哪還有錢做廣告呢？

1986年，隨著中國經濟的發(fā)展和國人消費能力的提高，認知的窗口仿佛一夜之間打開。沒有料到的是，中國女性的覺醒速度竟然比世界上任何民族都來得快，衛(wèi)生巾市場立即火爆，供不應求。

同年3月初，許連捷接到了投產以來第一個要貨電話；下半年，商家們已經是開著車、提著現金來安海排隊等貨。1987年，恒安賺回了全部創(chuàng)業(yè)投資，許連捷簽字打款，又購進兩條生產線。

形勢發(fā)功，恒安井噴。借助外來的火焰，恒安像一只熱騰騰的大面包越烤越脹。而這只“面包”膨脹的速度實在太快，以至于這一年年底當“安樂”牌衛(wèi)生巾獲得全國名優(yōu)產品獎時，許連捷才來得及把一批產品親自押進上海，并趕到那里穿上了自己第一套簇新的西裝。

（二）企業(yè)的實質就是要搏未來

恒安借東風起飛，既沒有大筆的廣告開支，也沒有跨國公司巨額的先期投入和后期運作成本，而是一心一意抓質量、促產量，成長竟然奇跡般地迅速。1987年年底，恒安三條生產線每天一班的產量已經無法滿足市場的需求，于是許連捷下令每天兩班倒。1988—1989年由于宏觀調控導致國內市場萎縮，別的企業(yè)都在限量生產，恒安卻增產至10條生產線滿負荷運轉。1991年，《中國名牌》商品評價中心發(fā)表公告，在“衛(wèi)生巾”這一項目上的測定表明，“安樂”衛(wèi)生巾在全國婦女衛(wèi)生巾的市場占有率達到40.11%，穩(wěn)居行業(yè)產銷量第一。同年，恒安被評為“中國300家最大規(guī)模外商投資（三資）企業(yè)”之一。

形勢的發(fā)展幾乎讓許連捷也犯糊涂了，懷疑是在做夢：一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的農民帶領幾百個農民，在并不先進的生產線上，居然打敗了來自衛(wèi)生巾發(fā)源地的若干強大對手？就連國內媒體也開始大聲稱贊這是“毛澤東小米加步槍戰(zhàn)略在90年代的奇跡翻版”。

然而在另一個問題上，許連捷卻并不糊涂。他發(fā)現，隨著20世紀90年代以來婦女衛(wèi)生巾市場總量的放量擴張，“恒安”的市場占有率正一個百分點一個百分點地往下滑。一方面更多新的競爭對手擠了進來，另一方面從前老的競爭對手正在日益熟悉中國的市場環(huán)境。利之所在，天下趨之。如果說前幾年恒安稱得上是在波瀾不興的海灘劃船的話，那么進入1992年，許連捷突然發(fā)現，自己已經是身在鯊魚叢生的水域試水。

幸運女神和奇跡天使當然不可能永遠停留在許連捷的肩頭。

這一年許連捷所遇到的，正是幾年后幾乎所有民營企業(yè)家都開始直面的關口，當然也正是所有成功的民營企業(yè)家所必須跨越的溝坎——是敲鑼打鼓回家過年，還是去參與這場可能將永不落幕的競爭？是仍然抱持“今天種苗，明天吃菜”的心態(tài)，還是下定一個做百年老字號的決心？

對“安樂”的解釋究竟應該是個人創(chuàng)業(yè)成功后的安居樂業(yè)，還是讓更多的人在企業(yè)更大的創(chuàng)造中平安喜樂？

面對這些一想起來就頭疼的問題，小學畢業(yè)、農民出身的許連捷感到自己有些底氣不足。

有一段時間，許連捷半個月沒在公司露面。他去了香港，希望在這個曾經給了自己第一塊跳板的城市里安靜下來，找到靈感。

接受采訪的許連捷對這一段時間的記憶非常深刻：“香港真是一個催人上進的好城市。在這里你會發(fā)現，正是那些經常坐下來思考的企業(yè)家創(chuàng)造了這個熙熙攘攘的大市場。如果你永遠安靜不下來，那么你在這里注定一輩子只是一位推銷員，最多是一位受人尊敬的老資格推銷員。但你不是企業(yè)家，哪怕你已經掛起了企業(yè)家的牌子。”

在香港的許連捷還得知，原來李嘉誠、王永慶、包玉剛這些赫赫有名的華人企業(yè)家，也都曾經是農民出身。三四十年前，他們當然也并沒有今天叱咤風云的氣魄和洞見萬里的才智，但他們成功了！是不是農民更沒有瞻前顧后的羈絆？是不是農民更有著一往無前搏未來的勇氣？

在這座舉世聞名的商業(yè)大都市，白天車水馬龍，入夜燈紅酒綠。許連捷常常獨自拿著一瓶礦泉水，往返于港九之間，觀摩市場。大品牌衛(wèi)生巾的代理商、營銷專家成了他的良師益友，富有代表意義的大小超市留下了他的足跡。在這里他發(fā)現，那些來自發(fā)達工業(yè)文明的企業(yè)，或是那些善于學習發(fā)達工業(yè)文明的企業(yè)，在市場上將會有著一天比一天強大的競爭優(yōu)勢。

13歲開始就每夜夾著草席在許家祠堂睡覺，8年時間夜夜與尚賈善貿的祖宗們共濟一堂的許連捷，20年后終于在香港形成了自己一個樸素的理念：做事不成功，無顏見祖宗。

從香港回來，許連捷率領考察團又馬不停蹄地去了日本。按照原來的計劃，此行的目的是去購買一些中檔生產設備以提升生產檔次。然而一行人剛到東京，就聽說這里一家原來在衛(wèi)生巾行業(yè)盛名卓著的大企業(yè)宣布破產。許連捷大吃一驚，開始潛下心來研究日本市場的發(fā)展規(guī)律。研究發(fā)現，這里不僅護翼衛(wèi)生巾早已取代直條型，而且日本衛(wèi)生用品市場由低檔向中檔、由中檔向高檔的變化速度非常之快。

許連捷向來相信，在消費市場上，老外的今天就是我們的明天。然而這個“明天”究竟何時到來卻大有考究。很多企業(yè)就因為算不準這個明天，要么過早進入市場而難以啟動，企業(yè)成為“革命先驅”；要么遲遲不動，最后企業(yè)面臨被封殺的危險。

許連捷也算不準，但形勢要求他必須幾天之內做出決策。這一進一出幾千萬上億的資金差，令他內心的天平晃晃悠悠，始終落不到實處。

加大投資奮力上馬，一旦失誤，將會給企業(yè)造成沉重負擔；如果不上，企業(yè)難以提高產品的質量和檔次，無法與即將到來的跨國公司相抗衡。經過幾天深思熟慮，許連捷果斷拍板，決定從日本引進具有20世紀90年代國際最先進水平的成套設備，開發(fā)生產護翼、熱風無紡布、流延薄膜等高精尖衛(wèi)生巾產品。

“兩害相權取其輕”，許連捷代表恒安真真正正地下了注。盡管中檔設備和高檔設備的價格相差5倍，達1億元之多，但許連捷只用一句話說服了股東們：“歷史證明，這是我們在不久的將來擺脫低水平競爭的唯一方法。”

一年多之后，國內市場高檔護翼衛(wèi)生巾突然熱銷，恒安生產的“安爾樂”高檔護翼衛(wèi)生巾迅速擺上了大江南北大中城市的商場柜臺。三年后，“安爾樂”護翼衛(wèi)生巾成為恒安集團利潤的主要增長點。“安樂爾”商標被國家工商總局認定為中國馳名商標，成為當時中國87個“馳名商標”中的一員。

（三）整合藝術

經此一役，許連捷開始漸漸有了清晰而堅定的目標感：做大自己的企業(yè)。

做大一個企業(yè)當然并非靠一城一池的搶占、一次兩次的決策就能解決問題。在大框架的背后，一些艱苦而細致的整合工作引起了許連捷很深的思考：譬如品牌如何延伸，質量如何提升；又譬如銷售如何暢通，成本怎樣控制，等等。

許連捷明白，這些問題處理得得當與否，很大程度上決定了恒安人和恒安產品在市場上的形象是烏泱泱的一群圈錢者，還是一支整齊劃一的正規(guī)軍。

品牌延伸對許連捷而言或許相對輕車熟路一點，它涉及兩個環(huán)節(jié)：引進及研發(fā)。然而對于“恒安”這種完全以自有資金拓展品牌空間的企業(yè)來說，“更新找死，不更新等死”的悖論始終都如影隨形，在這個過程中的每一個錯誤都可能令企業(yè)元氣大傷。

“每一次新產品的出籠，從最初決定上馬，到這個產品進入市場，到最后通過生存檢驗這一關，敝人的臉上一般都要多添一道兩道皺紋。”說這話時，許連捷的臉瘦而黑，皺紋如刀刻，看上去比實際年齡要大得多。

1999年5月底，當記者來到晉江安海采訪，恒安的品牌延伸戰(zhàn)略已經初現規(guī)模：直條衛(wèi)生巾以“安樂”為核心品牌生產和銷售，分標準型、保健型和圓弧型；護翼衛(wèi)生巾以“安爾樂”為核心品牌生產和銷售，分標準護翼型、立體護翼型及超薄護翼型；新開發(fā)的護墊同樣以“安爾樂”品牌形象推出；嬰兒紙尿褲則以“安兒樂”品牌經營……在恒安管理層，這份業(yè)績被稱為“品牌的橫向整合”。

1993年歲末，許連捷又批準實施了一項“品牌垂直整合工程”，其基本思路是，以一個核心產品、一項核心技術、一個核心品牌為中心，向衛(wèi)生巾產業(yè)鏈的上游和下游延伸企業(yè)的可控范圍。

首先，在原材料上游，對于企業(yè)不能自己生產的原材料，恒安實行總部集中采購制以統(tǒng)一品質，減少風險；而對企業(yè)能夠生產的無紡布、熱融黏膠、包裝帶、透氣薄膜，以及必須生產的部分特殊材料，采取總部統(tǒng)一生產配送制度，以保證質量，降低成本，拓展利潤空間。

其次，根據衛(wèi)生巾產品體積大、重量輕、運輸半徑有限的特點，許連捷開始大刀闊斧地實施企業(yè)異地化生產戰(zhàn)略，共在全國14個省市設立了17家生產基地。在總公司對各基地實行控股，并在派駐品質管控人員和財務負責人的前提下，許連捷大膽地將管理權交給了當地經理人，實行獨立核算，讓經理人自己做老板。此舉有效地化解了當時國內經濟學家憂心忡忡的如恒安這類企業(yè)的“異地化陷阱”問題。

在促使企業(yè)產品直接在市場上實現“最驚險一跳”的營銷部門，許連捷提出：恒安的營銷分公司既要比外資同行政策更靈活，網絡毛細血管更密集，又要比國內同行更有組織，整體調控能力更強。并逐步在經營中提煉了一套有恒安特色的分銷模式——多渠道分銷制，即產品分銷管道。既有社會多級批發(fā)渠道，也有自己的快速直銷通道。

幾年磨合下來，恒安的營銷體系終于成為國內同行中分布最廣、效率最高，卻又最易控制的“黃金通道”。

許連捷的過人之處在于，他或許比任何人都更知道，在發(fā)展的前提下，恒安該如何向同行學習，如何向市場學習。“恒安國際”的總裁助理童廉章告訴記者，許連捷從不在辦公室做出決策，而往往是他在國內外考察的時候，在他于商場柜臺的流連中，以及他買來酒菜與一線推銷員的閑聊中，一個想法漸漸萌生，然后讓下屬形成文字、形成框架、形成體系。所以許連捷的“二傳手”們個個具有深厚的文化修養(yǎng)和理論功底。

企業(yè)整合工作大約經過了兩年時間。到1995年，恒安基本上形成了市場價格統(tǒng)一、質量標準統(tǒng)一、生產工藝統(tǒng)一、資源分配統(tǒng)一的聯合艦隊態(tài)勢，企業(yè)邊際利潤率由6.6%提升為22%。從這年開始，恒安度過了它的創(chuàng)業(yè)危險期，實現了年平均42%的增長率，并持續(xù)穩(wěn)居國內衛(wèi)生巾市場占有率第一的“王座”。

（四）最古老的鑰匙與最復雜的鎖

廣東省改革元老任仲夷說過一句名言：“發(fā)展是硬道理，但比發(fā)展更硬的道理是客觀規(guī)律。”

有一段時間，許連捷便拿著這“客觀規(guī)律”四個字去游說自己的員工。

他說：“隨著企業(yè)的發(fā)展，不單是產品要更新換代，而且管理結構也需要不斷地補充新鮮血液，不斷地形成人才循環(huán)，這是客觀規(guī)律。”不料這個說法捅了馬蜂窩：換換產品也罷了，動輒要換換人，昨天的貢獻怎么計算？20年的汗馬功勞怎么折價？40年的故人情分如何對待？老兄弟們鬧開情緒，于是工作也便懶心無常。

然而客觀規(guī)律又實實在在地擺在許連捷面前：恒安從一個一條生產線、100人起家的農民企業(yè)，發(fā)展到今天的上百條生產線、上萬名員工，體積膨脹了，目標變化了，人才素質和結構卻幾乎沒有變化。一個像恒安這樣的大企業(yè)，面對日益復雜的競爭環(huán)境，管理者的經驗固然重要，然而不懂得大企業(yè)運作的專業(yè)知識，不尊重企業(yè)的成長周期及管理者的“生命周期”，顯然就是必死無疑。

“那段日子，企業(yè)的人才少得連一個秘書都不敢配，稍微比較順眼的人都只好放到第一線去。這反而養(yǎng)成了習慣，到今天我也沒配一個秘書。”回過頭來，許連捷還認識到：“有人說‘堡壘最容易從內部攻破’，其實在我看來，任何企業(yè)內部人自己都不愿意搞垮自己，而是在于其不懂，瞎搞。”

找懂的人來，找能干的人來，找專業(yè)的人來，這是許連捷恪守的原則。

1996年，橫亙在許連捷前面的是一個問題的兩個方面：其一，怎樣才能實現公司管理人員的新舊交替、平穩(wěn)過渡，讓能人進入管理崗位？其二，能人上臺之后，怎樣才能保證他們一心一意、全力以赴地維護企業(yè)的利益？

一項公司制度的執(zhí)行情況給了許連捷很深的觸動。按照規(guī)定，公司內部的任何人都不配備專車，無論誰要用車，只要是私事，都得按每公里兩元錢計費。然而許連捷發(fā)現，除了他和幾位股東“嚴格遵守紀律”以外，其余中層干部大多在辦公事的時候，順便把私事也辦了。原因當然不言自明：自己的能省就省，公家節(jié)約與否和我無關。

他想起20年前農村的一個奇特景象：生產隊敲鐘開工，農民們便扛著鋤頭、草鏟到田間睡覺；下午收工后，各家各戶在自留地里才開始了一天真正的忙碌。

如何讓所有的管理者都意識到無論節(jié)約的成本還是創(chuàng)造的價值都有自己的一份呢？假如恒安集團實行內部股份化，一切問題不就迎刃而解了嗎？

人是自利的動物，這是一把最古老的“鑰匙”。許連捷準備用它來打開現代企業(yè)最復雜的“鎖”——如何調動人的積極性。

內部股份化方案其實唯一需要過的就是許連捷等幾位早期股東的心理關口。恒安董事會最后通過了這個方案，這不禁令人聯想到經濟學界的一個命題：企業(yè)的成功不僅僅取決于企業(yè)家的能力，同時還取決于企業(yè)家對自我欲望的約束。

大多數民營企業(yè)的股份制改造通常是“雷聲大，雨點小”，而且動作遲緩。許連捷卻是說干就干。1997年初，恒安集團內部股份化工作推行開來，數百名打工仔一夜之間變成了股東。

創(chuàng)業(yè)階段的“功臣”想通了：股東不一定參與經營，請人來幫自己經營，幫自己賺錢，何樂而不為？后來的能人高手們興奮了，有多大能力、用多少努力就能為自己創(chuàng)造多少資本增值，這份價值實現感令所有人傾情投入。這讓許連捷第一次在企業(yè)里感受到了“從個人英雄主義到集體英雄主義”的氛圍，而恒安集團人事部的電話也第一次忙過了銷售部。

在這個春天，恒安董事會為企業(yè)的長遠發(fā)展留下了一筆寶貴財富：

1.一批優(yōu)秀的“二傳手”；

2.一個相互妥協(xié)、共同致富的股權方案；

3.一個牽動全社會目光的監(jiān)督機制。

這其中的第三點，是在1998年的年末歲尾才最終得以實現的。

（五）什么樣的企業(yè)才能長治久安

一般人認為，企業(yè)要想立于不敗之地，需要兩個基本條件：一是經營不斷創(chuàng)新，活力足，后勁大；二是有充沛的流動資金，手中有糧，心中不慌。在這兩方面，恒安已經遠遠將國內同行拋在了身后。

然而，許連捷卻始終感到有些地方做得還不夠。

1997年底，他突然在董事會上提出：能否考慮恒安在香港上市的問題。“同志們”聞言大驚：眼下企業(yè)利潤豐厚，負債率極低，一旦上市，就必須拿出利潤來分給股民，無所求而有所付出，許連捷是不是瘋了？

董事會開得十分熱烈，其中尤以許連捷嗓門最大，用語最書面，理由最堂皇：“其一，香港股市是世界范圍內的成熟市場，法制健全，在香港上市能夠推動企業(yè)內部改進管理，規(guī)范運作。其二，海外股民投資，大都是委托各種基金會來操作，像美林、摩根這樣的大基金會，定期都要對上市公司做經營狀況分析報告，幾乎等于是在為企業(yè)做免費的財務咨詢，這些報告對恒安的經營非常重要，如果請專門的財務咨詢公司得花多少錢？其三，恒安面對日益強盛的跨國集團挑戰(zhàn)者，要想長久保持銷量第一，必須盡快與國際接軌，從本質上實行開放式經營。上市的代價可能是幾千萬港幣的支出，但國際化的沖擊也會盡快使我們脫離‘一畝田三分地’的小農經營意識。”

這樣的董事會一開再開，許連捷甚至請來各路專家，借各種可行性論證向股東們說明利弊。股東們漸漸心動，上市工作也就進入籌備階段，香港地區(qū)的會計師、律師的大隊人馬開始進駐恒安，各項工作按部就班地展開了。

籌備上市過程中發(fā)生了一些令人手忙腳亂的故事。

例如，恒安全國各地經營部的辦公室很多都是租的民房，與房東簽份合同便進場辦公，沒有租賃許可證。在準備上市文件時，香港地區(qū)的律師說這樣不行，因為內地有法規(guī)，租賃房屋必須辦理租賃許可證。恒安當即通知各地經營部連夜補辦。因此，恒安的許多租賃許可證都是各經營部所在地的第一份，因為之前從來沒人辦過。又如，在財務上，香港地區(qū)的審計師告訴恒安：未到賬的應收款不能計入利潤，且超過6個月，必須從利潤里撥壞賬準備金；公司的賬務要全部透明化，不允許有陰暗角落；董事會新增3名獨立非執(zhí)行董事，不持有股份，擔任監(jiān)事工作；財務總監(jiān)必須是香港地區(qū)的注冊會計師。

這些都是內地的企業(yè)聞所未聞的“多余麻煩”，許連捷接連發(fā)號施令：“一切按國際慣例辦事。”

萬事俱備，只欠東風。1998年年底，上市工作進入倒計時，但關鍵時刻卻節(jié)外生出枝蔓來：主承銷商突然打來電話，要求降低發(fā)行價格，否則退出合作。按香港聯交所規(guī)定，所有申請在港上市的公司，必須與承銷商預先商定一個發(fā)行價，而承銷商以這個價格悉數包銷上市股票。適值國際金融大鱷與香港特別行政區(qū)政府的8月激戰(zhàn)剛剛結束，人們驚魂未定，資本市場大市低迷，股市面臨動搖。如果在恒安上市的12月香港股市突然下滑，主承銷商的風險不言而喻。減少風險的唯一辦法，就是犧牲上市公司的利益，降低股票發(fā)行價格。

最后關頭冒出這檔事，許連捷急怒攻心，一夜間幾乎急白了頭。如果同意降價，企業(yè)價值尚未上市就已經貶值。

許連捷親赴香港，聘請全球最優(yōu)秀的金融專家分析預測1998年12月的港股走向，得出了大勢向好的判斷。許連捷向外界發(fā)出信息：寧換承銷商，不降發(fā)行價。恒安臨陣易帥，震驚香港地區(qū)的媒體。

重新崛起的BNP（百富勤）在關鍵時刻找上門來，在與恒安緊急磋商后，接過“接力棒”，擔綱新承銷商。1998年12月8日，“恒安國際”正式掛牌，以9.03倍的市盈率順利入市，同時創(chuàng)下了這一年港股上市最高市盈率和最高認購倍數的奇跡。

許連捷圓滿完成了他與國際接軌的夙愿。

傅軍：“多棲發(fā)展”的企業(yè)家

1990年10月，傅軍棄政從商，由1000美元起家，創(chuàng)立新華聯集團，自此擔任董事局主席兼總裁，同時兼任全國工商聯副主席、全國政協(xié)委員、中國外商投資企業(yè)協(xié)會常務理事、湖南省工商聯副主席、北京湖南企業(yè)商會會長、湖南省外商投資企業(yè)協(xié)會常務副會長等職。

（一）與往事干杯

童年，一根木棍，一盞馬燈，七八歲的傅軍和父親常常這樣走在湖南鄉(xiāng)下清冷的夜風中，一大一小兩個背影。父親是湖南省模范村黨支部書記，每次村里開會，他都帶著傅軍同去。父親的講話總是讓村民群情激昂，一旁的傅軍耳濡目染，幼小的心靈也在輕輕地躍動著。

至今，談到父親，動情之處，傅軍眼里就會溢滿驕傲和疼痛。父親是共產黨基層干部，是傅軍心中的英雄，在組織村民修枝柳鐵路時染病去世。那時傅軍已是醴陵五中團委副書記了，他潛移默化地秉承了父親的所有優(yōu)點。

19歲，傅軍當上了公社黨委副書記；21歲，任黨委書記。一個乳臭未干的小青年，一步入社會就邁上了鄉(xiāng)村政治舞臺的制高點，并取得了成功。傅軍說，他學會了三件制勝法寶。

一是激發(fā)理想。“自古無湘不成軍”，耿介爽直的湖南人都是拼命三郎，尤其是血性青年，更愿為理想而戰(zhàn)。傅軍高屋建瓴，以當年父親宣傳鼓動家的口才激發(fā)起每個人心中的希望。二是善用干部。他重點抓各村黨支部書記、村長的工作，天天與他們在一起，謀劃工作，造福一方。三是出點子。他沒日沒夜地為治下10多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)運作市場，并鼓勵鄉(xiāng)民們在企業(yè)里熱火朝天地大干工作。

“少年壯志不言愁”。就這樣，這個癡狂年輕人站在了思想的風口，宣傳鼓動和體貼民眾使他能號令四方，抓經濟使他熟悉了企業(yè)的細胞肌體。

1984年，26歲的傅軍調任醴陵市外貿局局長，自此醴陵外貿出口額連續(xù)4年全省第一；1988年，傅軍調任湖南省外經委工藝品進出口集團公司副總經理，自此湖南特色產品出口被全國矚目。

后來，他決定辭職，辭去正處級干部職務，然后“下海”。

促使他“下海”的直接原因是：在走遍湖南山山水水組織出口貨源的同時，他看到了太多面朝黃土背朝天的農民的痛苦，他在同妻子交心時流下淚來：“我見不得鄉(xiāng)親們哭，我見不得他們迷茫無助的眼神……”

這時，一位老領導送給傅軍一句話：“男人要遠走，才能高飛。”

于是傅軍決心“豁出去了”，自己成立貿易公司，將湖南產品賣到國外去。他的光榮與夢想，他對湖南農民的那份感情，支撐著他勇往直前。

（二）原始森林，理想，第一桶金

如果你愛著，就在心里寫下祝福，讓距離保持靈魂的高尚；

如果你是戰(zhàn)士，就在硝煙中遠赴戰(zhàn)場，用理想保持心靈的堅強。

——蘇格蘭民歌

這是一個英雄輩出的時代。

在吉隆坡華僑商人曾欽泉的幫助下，傅軍用1000美元注冊成立了馬來西亞華聯貿易有限公司。他設想的生意鏈條是：依靠與國內各貿易公司結下的商業(yè)關系和積累的經營之道，借助曾欽泉在馬來西亞的基礎，迅速打造國內外客戶網絡；然后從湖南采購罐頭、乳豬、乳鴿、蓮子等土特產品銷往馬來西亞，再把馬來西亞的紙張、橡膠、木材、木漿等工業(yè)原材料銷回國內。

董事長兼總經理兼員工傅軍開始奔波在一條荊棘叢生的陽光大道上。

西方人做生意講法理，中國人做生意喜講義理、情理，這是中國特色，更是儒家文化所及之處的特色。這賦予了傅軍“做生意就是做人，交朋友就是交心”的生存理念。

熱情加誠信，成為傅軍孤身闖南洋的立身之本。

1991年，傅軍從湖南收購蓮子，不料突發(fā)洪水使收購價飛漲，超過了馬來西亞商人開出的購買價格。此時，他完全可以以人力不可抗拒的理由撕毀合同。但他思慮再三，堅持做完生意，結果虧損七八萬元。對方得知消息后深受感動，說：“你生意剛起步，尚能一諾千金。僅此一點，我們就可以長期合作！”隨即追加了一單生意，讓傅軍賺了20多萬元。

這就是生意的辯證法。“所以交朋友一定要有精神境界，做生意一定不要患得患失，而要舍得！”一臉和善、樸實、堅毅的傅軍，總給人一種安全感。這樣的人難道還不值得信賴嗎？這種“能舍才能得”的辯證思想，正是中國傳統(tǒng)哲學的精髓所在。

1991年，湖南人造板廠投巨資，擬進軍家具三合板市場，但苦于得不到優(yōu)質表背板，正在四處求購。得到此消息，傅軍如獲至寶：馬來西亞不但木材豐富、加工業(yè)發(fā)達，而且還是自己的創(chuàng)業(yè)大本營。

機不可失，馬不停蹄。傅軍東奔西走尋找合作伙伴，然而事與愿違，眾多馬來西亞表背板廠家異口同聲回答“不”！這些廠家完全可以自己將表背板壓成三合板賣到中國，憑什么要讓外人從中橫插一杠？

索羅斯曾說：“對我而言，冒險是清楚思考的根本原因。”這句話同樣適用于傅軍。正是這單生意的“不可能”，激發(fā)了他骨子里那份湖南人的血性。他決心棋出險招，劍走偏鋒。

半年里，他又找了數十家企業(yè)，一次次遭遇冰冷的閉門羹，傅軍不氣餒、不后退，最終，他鎖定了西馬原始森林中的中國臺灣公司長榮木業(yè)。那里路途遙遠崎嶇，森林中巨蚊奇毒無比，傅軍乘飛機，坐吉普，爬山路，忍叮咬，一次失敗來兩次，兩次失敗來三次。第三次，傅軍改變了談判策略：“表背板和三合板我都要。”終于達成協(xié)議。

成交條件并不復雜：傅軍每月買1000立方米表背板，但必須同時買2000立方米成品三合板。傅軍將三合板就地平價處理，然后將表背板銷回國內。第一單做下來，傅軍發(fā)揮他的“朋友外交”攻勢，成功地將兩種板材的進貨比例調整成了2:3，隨后傅軍的砝碼越加越高，長榮木業(yè)在他迅猛的銷售勢頭前不得不步步退讓。

這場無聲的戰(zhàn)斗最終以傅軍獲勝而結束，他戰(zhàn)勝了對手，也戰(zhàn)勝了自己。生意持續(xù)做了3年，每年銷售額1億元以上，加上紙張、木漿等生意，傅軍的華聯貿易公司年利潤也做到了1000萬元人民幣。

生命付出，終得報償。傅軍提著他的第一桶沉甸甸的金子，想回國了。

（三）像章魚一樣擁抱長沙

狂妄的人自稱命運的主人，謙卑的人甘為命運的奴隸。此外還有一種人照看命運，不強求、不畏怯。走運時他揶揄自己的好運，倒運時他調侃自己的厄運；他無視命運，又與命運結伴而行。傅軍說：“命運就是你對待命運的態(tài)度，是你不斷努力的那個過程。”

中國大量的成功企業(yè)曾經屬于“機會驅動型”企業(yè)，靠時代背景獲得免費午餐而一夜成名。那時，好像企業(yè)不需要戰(zhàn)略，只需要勇敢。

1992年，在國外經風闖浪的傅軍回到國內，像狼一樣搜獵著更大的資金出路。他發(fā)現，廣西北海的房地產正掀起一陣陣熱浪。“我們原是做貿易的，對于如何做大做強并不清楚，但相信流行南洋的一句口頭禪：不搞貿易不活，不搞實業(yè)不穩(wěn)，不搞房地產不發(fā)。”

傅軍決意揮師北海。

當時北海的房地產以旅游景點銀灘為開發(fā)中心，具有諷刺意味的是，整個開發(fā)熱潮也正如建立在沙灘上的大廈，根基下是浮土，是流沙，最終遭遇了一個噩夢般的坍塌之夜。傅軍正準備放手一搏，卻發(fā)現北海城市人口僅僅三四十萬，卻蓋了七八十萬人住的房子，這不是泡沫是什么！他當機立斷，在別人依然利令智昏之時，他以每平方米低于市價200—300元的價格將手里的3個項目全部轉讓，抽身而退。

“這是一次不折不扣的勝利大逃亡。”最終2000多家房地產公司因國家重拳整頓而損失慘重，別人捶胸頓足、呼天搶地之時，傅軍卻已懷著慶幸在長沙總結教訓了。

長沙是傅軍的家，在從官場到商海的奮斗歷程中，他在這里織下了密如蛛網的關系網絡。他知道，這是真正的人力資本。

在管理學里，有一個術語叫作“社會資本的結構性空洞”，大意是說我們每個人都有些難以進入的圈子，從而使一些能橫跨不同圈子的人形成了競爭的比較優(yōu)勢。他們織就的網絡空洞越小，勢力范圍就越大。傅軍也許不懂這個概念，但卻最大可能地發(fā)揮了他的這一核心競爭力。

依托這種“關系資源”，傅軍在生他養(yǎng)他的故鄉(xiāng)如魚得水。他以外商身份迅速成立了湖南新華聯投資實業(yè)有限公司，總部設在老干部局。之后制定了兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略：一是房地產，二是制造業(yè)。傅軍在追求專業(yè)化的同時，絕不排除多元化，因為專業(yè)化企業(yè)在出現內部管理失誤或行業(yè)不景氣時，一籃子雞蛋會被全部打碎。

于是他在大力投入房地產的同時，大刀闊斧地對陶瓷、塑膠、合金、汽車、高科技、特種材料、餐飲等產業(yè)進行了全資、控股和參股等多種形式的投入，四面出擊，處處開花。

1994年，長沙商業(yè)圈表面一片寧靜，但深水處卻開始不平靜了。

章魚是海洋中最聰明的動物之一。它總是在水底潛行，兩只不停轉動的眼睛對光線和移動的物體極為敏感，八只長長的觸手力量強大，是它最好的武器。任何時候，它只需要三只觸手就能支撐身體迅速移動，向獵物發(fā)動最迅猛的攻擊。傅軍就像一只章魚，成為一位商海深處優(yōu)秀的掠食者。加之國家正在倡導產業(yè)結構重組，新華聯瞄準大勢乘風而上，一個穩(wěn)健的多元化產業(yè)框架很快形成。

1994年，曾飲譽全球的“醴陵陶瓷”因國際形勢變化出現銷售下滑，傅軍慧眼識商機，認為“愈冷愈熱”，成功控股醴陵市嘉樹鄉(xiāng)陶瓷廠。隨著體制和經營方式的大換血，華聯陶瓷產品以創(chuàng)新滿足國際市場，一躍成為湖南瓷業(yè)領頭羊，年出口額高達1.3億元。

1996年，傅軍投資山東淄博東岳化工公司，以34.7%的股份成為最大股東。他大膽授權，將董事長之位讓給了原公司總經理，再次發(fā)揮當年“善用干部”的經驗，知人善任。2002年，制冷劑F22產銷量達7萬噸，高居亞洲榜首。

1996年，傅軍在湖南省政府的支持下參股湖南長豐汽車廠，與日本三菱合作生產“獵豹”越野車。2002年，“獵豹”市場全線飄紅，銷售157萬輛，居國內越野車第一。

新華聯縱橫天下，向各個方向伸出它強健的觸手。到2002年，傅軍的新華聯集團全資和控股企業(yè)達22家，參股企業(yè)10家，一個龐大的產業(yè)帝國漸漸浮出水面。

建立這個龐大的產業(yè)帝國，傅軍只用了一條最簡單的法則：所有投資都與人合作。在他看來，項目再好，如果它的經營者不是技術和經營的行家里手，與你的理念性情不相融，那么，你最好離這個項目遠一些。

由此，新華聯集團走出了一條“以小博大，滾動發(fā)展”的經營之路，集團各企業(yè)成功與否的標準變成了賺錢多少。以此為標準，傅軍最感自豪的是他在中國白酒行業(yè)投下的一顆重磅炸彈——金六福。

（四）明天意味著重大事件

一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，可以用四個問題來說明：一是憑什么凝聚人心；二是憑什么安排今天（核心業(yè)務）、明天（增長業(yè)務）和后天（未來業(yè)務）的三層產業(yè)鏈；三是憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢；四是憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

中國企業(yè)多以第三點而獲成功，但它們往往也止步于此。而傅軍成功地培育了自己的持續(xù)競爭優(yōu)勢，一夜間成為酒業(yè)梟雄。

每每提到金六福，傅軍總是面露驕傲之色。

一年銷售6萬噸，進入酒業(yè)前五強。這是金六福在競爭殘酷的中國白酒市場上，在眾目睽睽之下演出的令各路諸侯目瞪口呆的精彩大劇。品牌從無到有、到睥睨天下大賺鈔票，僅用4年時間，而且至今運行穩(wěn)健。

令人驚嘆的業(yè)績讓金六福成了一個謎，人們紛紛打探，幕后的經營高手究竟是誰？

誰都沒料到，是與白酒業(yè)風馬牛不相及的房地產商傅軍！

這就是變化的魅力：一切都可以匪夷所思，可以陰差陽錯。

1997年，傅軍讓最得力的助手吳向東領銜代理了四川白酒“川酒王”，當年銷量為湖南酒類之冠。正當傅軍準備在白酒經銷領域跑馬圈地之時，卻遭遇了“川酒王”商標注冊未獲通過的窘況。“川酒王”不能賣了，龐大的營銷網絡嗷嗷待哺。

透過激烈的白酒商戰(zhàn)，傅軍和吳向東敏銳地領悟到，全國龐大的飲酒大軍和深厚的酒文化，已經撐起了一個長盛不衰的白酒大市場。他暗暗走訪市場，發(fā)現白酒雖然品類繁多，但真正為人稱道的品牌屈指可數。于是他樂觀地認定：只要在群雄割據的白酒混戰(zhàn)中謀得一席之地，回報就會很豐厚。

傅軍決定自創(chuàng)一個白酒品牌，因為自己多年來開著六福魚翅酒家，那就把這個白酒品牌叫“金六福”吧。

傅軍知道，自己對白酒釀造不在行，建廠房辦企業(yè)更是吃力不討好的事，那么，怎樣才能實現低成本運作？傅軍和吳向東一致認為，必須尋求合作伙伴，強強聯合，優(yōu)勢互補。著名的耐克鞋可以靠OEM行銷天下，新華聯為何不能尋求國內最優(yōu)品質的白酒廠家貼牌生產金六福酒？

恰巧四川宜賓五糧液酒廠有10萬噸生產規(guī)模的生產線閑置，正急于尋找加工出路。雙方一拍即合，你生產，我銷售，各得其所。

轟轟烈烈的市場大戲就此拉開帷幕，中國白酒行業(yè)史就此改寫。

今天，隨著電視廣告、“福”文化和體育賽事的完美結合，金六福已是家喻戶曉。有業(yè)內人士撰文指出：“馬來西亞的外來資本、外來企業(yè)家痛快淋漓地把壁壘森嚴的中國白酒市場‘玩’了一把，狠狠地掘得個盆滿缽滿。”

面對“兇悍”的金六福，白酒業(yè)的集體悲愴與無奈，于此可見一斑。

其實，金六福賣的不是酒。金六福賣的是以白酒為載體的一個美好愿望和祝福，一個吉祥預期。它先后有廣告：“金六福，中國人的福酒”；好運相伴的米盧穿著唐裝，笑嘻嘻地在央視上拿腔拿調：“喝金六福酒，運氣就是這么好”；婚慶廣告更是誘人：“金六福，好日子離不開它”；2002年底的廣告更給了消費者一個心靈熨貼的預期：“喝了金六福，明年更有福”等。不難發(fā)現，所有廣告都把美好祝福作為訴求點，而根本不提產品的功能，因為已經有五糧液的優(yōu)質形象作支撐。更通俗地講，金六福賣的是一個美好的“彩頭”，即使明知這些許愿是虛幻的，可是誰會拒絕別人的祝福呢？

這就是傅軍和吳向東提出的“以實售虛”技巧。高明的是，他們知道普通白酒大同小異，成千上萬的廠家都可生產，關鍵是打造出巨大的差異化的附加值，這才是營銷制勝之道。

大約八九年前，一位美國商人推出了“擁有一片美國土地”的營銷活動，將法律手續(xù)完備的成千上萬塊20平方厘米的美國國土，以每塊8000元人民幣的價格賣給中國人，引得國人趨之若鶩。顯而易見，這僅僅是一個概念，賣的卻是人們對美國強大和富裕的向往心態(tài)！還有，德國的柏林墻拆除后，精明的商人把墻磚砸碎，用小袋子裝上零賣，購者踴躍。其實顧客購買的并非磚石，而是幾十年來日耳曼民族因為殘酷的戰(zhàn)爭被分裂的難忘記憶，那是一種刻骨銘心的情感。

中國傳統(tǒng)文化中有“五福臨門”一說，即壽、富、康寧、好德、善終，傅軍為其加上一個“孝”字，故稱六福，且以吉祥的“金”字包裝，如此發(fā)掘演繹，把一個“福”字打理得立體豐滿、金碧輝煌，加之媒體廣告營造了濃郁的歡樂喜慶氛圍，讓人深受感染而心動。

同樣道理，傅軍和吳向東給金六福添加了中華民族喜慶文化的附加值，于是獲得了成功。是的，當某種產品能深刻喚醒人們心中沉淀的集體意識，那么這種產品就可能被歸類于民族文化的代表而長盛不衰。

在此基礎上，金六福借助贊助中國申奧成功和中國足球首次在世界杯足球賽中小組出線這兩大頂尖體育盛事，聲名鵲起，短期內戰(zhàn)勝了諸多競爭對手。它不但請出米盧傾情表演，還先后取得了“2001—2004年中國奧委會合作伙伴”和“2004年雅典奧運會中國代表團慶功酒”等多個體育慶功酒稱號，并被中國足協(xié)授權發(fā)行9999瓶出線慶功珍藏酒。

有了如此耀眼的、引人矚目的頂級平臺作支撐，金六福在當下強手如林的白酒商戰(zhàn)中脫穎而出，牢牢吸引了億萬眼球！

按理，酒類單一品牌不能將不同層次的消費者鎖定為目標市場，但金六福能。傅軍和吳向東再次發(fā)揮其卓越的創(chuàng)新思維，在金六福包裝上標明一星、二星直到五星，價格從十幾元到數百元不等，因而下起三教九流農民百姓，上到達官顯貴富豪商賈，都能因同一個廣告而買到自己喜歡的金六福。

做到如此深度，已是營銷的極致。但是且慢，好戲還在后頭。

市場竄貨是營銷難題，而將誠信視為至上人格的傅軍，在代理商的合同上承諾竄貨賠款絕不含糊。傅軍曾一次賠給江蘇總代理450萬元，但他此后從江蘇獲得的利潤大大超出此數。怎樣才能杜絕竄貨？傅軍和吳向東再次想出了好辦法：在銷往不同省市的酒瓶上分別印上“金六福為湖南干杯”“金六福為安徽干杯”等字樣。此招一出，竄貨將無所遁形。

如此一來，金六福暢行天下而秩序井然。

2001年底，傅軍斥資3100萬元，收購了云南香格里拉酒業(yè)55.97%的股份，成為著名的香格里拉·藏秘青稞干酒新的主人。5年內，傅軍準備搶占干酒市場10%的份額。

“我有一句名言，明天意味著重大事件。”傅軍一臉神秘地湊近記者，“你就等著看我們的手段吧！”

（五）生命就是“在路上”

“兵貴神速，未聞巧之久也。”這是《孫子兵法》中對“速度”的經典判語。超常規(guī)的運作手法還須與正面的昂首挺進相結合。傅軍總是出人意料，甚至很少有人知道他是北京最早、最成功的房地產開發(fā)商之一。

傅軍從未放棄過他的房地產業(yè)。早年在廣西北海松軟的沙灘上驚險一躍，他品嘗到了歷經危局而獲成功的喜悅。北上湖南之后，他決心在長沙開辟新的戰(zhàn)場。房地產，是傅軍生命中最好的練兵場。

1993年以后，房地產市場極度疲軟，但這并沒挫傷傅軍的銳氣。相反，辯證法告訴他，沉默往往蘊蓄著爆發(fā)的能量。他透過沉寂的面紗看到了市場的燎原之火。于是他逆勢而走，幾年來一鼓作氣開發(fā)了長沙九家灣華僑公寓、蘭景花園、華聯花園、新華聯家園等10余個房地產項目，結果炮炮打響，個個贏利。當別人清醒過來之時，他已成為長沙房地產市場的“巨無霸”！

但是，并非一切一帆風順。1994年，傅軍決定在長沙最繁華的市中心開發(fā)標志性的26層華聯大廈。消息傳出，眾人搖頭，“這是房地產最蕭條的時期”。傅軍卻堅持認為，一旦開發(fā)成功，新華聯將創(chuàng)造房地產低谷中的奇跡，并將躍上一個前所未有的高度。傅軍決定孤注一擲。

此時，北京某股份公司有意合作，條件是該公司與新華聯合資成立華聯商廈公司，傅軍占20%，對方80%，以下面5層為商廈經營場地，該公司以此為名在股市上募集資金，再從中拿出6700萬元用于商廈項目。傅軍按協(xié)議投入巨資，對大廈做了商場建造、設計和設施安裝。孰料該公司1998年上市后，原計劃從股市獲得2.4億元的募集資金，結果只有1.4億元，因此該公司不得不違約放棄這個項目。

新華聯頓時面臨滅頂之災！

數倍于當初的風險必須由新華聯獨擔，而先期投入的4000萬元銀行貸款馬上就要到期。怎么辦？傅軍心急如焚，一面狀告該公司，一面四處奔走，尋找救命資金。

那是傅軍一生中最大的一次險關，過之則活，不過則死。“那時，真的是千鈞一發(fā)。”在記者面前，傅軍仍面露后怕之色，“在這生死攸關的緊要關頭，如果是一般的企業(yè)肯定就完蛋了，剛剛啟動的金六福項目也必將全軍覆沒。我四處求援，而希望渺茫。”

就在傅軍開始絕望時，當年做貿易結識的朋友們向他伸出了救命稻草：馬來西亞的曾欽泉借給他700萬元，當年在江蘇做紙漿生意結識的王先生借給他1000萬元，更多的真心朋友拿來了數額不等的資金。

一次次輸入血液之后，新華聯終于緩過氣來。

今天，談到這些朋友，傅軍的自豪溢于言表：“新華聯最大的財富不是資產，而是一批實實在在的朋友。”

人生如此，當無怨無悔了。

同樣是1994年，傅軍又劍指北京，試探性地小規(guī)模參股別的企業(yè)以積累經驗，只待時機成熟一舉而入。

隨著長沙房地產項目的成功，隨著金六福在市場上掀起狂瀾，隨著化工、陶瓷和汽車等項目的利潤滾滾而來，2000年，傅軍正式大規(guī)模進軍北京房地產市場，這一年，通州新華聯家園開工；2001年，新華聯錦園和北京青年城項目同時開工。在傅軍帶領的湘軍團隊的運作下，新華聯漸漸挺立在龐大的北京城。

傅軍開始令北京的房地產大佬們側目。

2001年9月16日，一個晴朗的日子，新華聯總部遷至北京。

進軍北京，是歷史的必然。傅軍打了個有趣的比方來闡述緣由：“一個人在農村發(fā)了財，他一定會到集鎮(zhèn)買個門臉，因為閉塞的農村不能讓他實現抱負；當他在集鎮(zhèn)上發(fā)了財，就一定會轉向縣城，最后這個人只要不失敗，只要有向往，他一定會朝著更大的發(fā)展空間遷徙。我喜歡這種‘在路上’的感覺，新華聯也是這樣，也要服從于企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，也要不斷地從醴陵到吉隆坡，到北海、長沙，再到北京，搶占更高的制高點來不斷實現成長的抱負。”

在北京，傅軍和他的團隊發(fā)現，當前正在實施的房改政策使北京釋放出巨大的購房能量，數百萬計的普通市民成為中低價位房產的追捧者。基于這樣的市場背景，新華聯一如既往地恪守兩個原則：在項目開發(fā)上力求“速度制勝”，在銷售上力求“給客戶創(chuàng)造升值空間”，這叫作“用時間換取獲利空間”。

就這樣，一向堅忍不拔的傅軍，這個強悍的湖南小個子，以凌厲的手法打理著自己的30多家企業(yè)，不知疲倦地在空中飛行，年復一年地收獲多個行業(yè)的碩果。匆匆接受完記者采訪，傅軍還得馬上飛馬來西亞。就在傅軍起身準備離去時，記者問了最后一個問題：“你怎么凝聚員工？”

傅軍站住，回轉身，略做思索：“員工的凝聚力和工作激情來自激勵。我們有一個積分獎勵俱樂部，每年評定10多種獎項，比如有員工獲得了創(chuàng)業(yè)功勛獎或杰出貢獻獎，將獲得5～10分的獎勵，當積分累計達到一個分值時，你就能成為百萬富翁。對了，這就是我們已經啟動3年的百萬富翁工程。現在，不少人已經實現了這個目標。”

說完，傅軍離開了自己的辦公室。

傅軍已經很久沒回長沙的家了，那里有當年他下南洋時與妻兒在機場的留影；傅軍也很久沒回湖南鄉(xiāng)下了，那里還有他魂牽夢縈的父老鄉(xiāng)親，一個更大的家。

不過他已把這句話深深銘刻在了心里：“每一次出門，都是為了更好地回家。”

車建新：紅星美凱龍的崛起

1991年，車建新投資100多萬元創(chuàng)辦常州市及周邊地區(qū)的第一家大型家具專營商場——紅星家具城。不到兩年后，他在常州又創(chuàng)辦了5家紅星家具城，走上了連鎖化經營的道路。從1992年12月到1996年，他在南京、無錫、蘇州、南通、揚州、鎮(zhèn)江等地創(chuàng)辦了近20家紅星家具城，并于1994年8月成立了江蘇省第一家家具企業(yè)集團——常州紅星美凱龍家居集團。

（一）從木匠到生意人

從前，有A、B、C三個木匠，A木匠想，我反正一輩子就是同刨子鋸子打交道了，混混日子吧；B木匠想，我這輩子要成為好木匠，多賺點錢；C木匠想，我現在雖然是個木匠，但完全可以成為最優(yōu)秀的藝術家。于是，當他們分別碰上一塊帶結疤的木料時，A不管好壞，就湊合用上去了；B隨手扔掉，換別的木料；而C則把好料截下來用在家具的正面，把結疤精心雕刻成附在家具上的裝飾品。16年后，前兩個木匠仍然還是木匠，只是手藝高低不同；而曾經致力于成為藝術家的C木匠則已經成就了一件非凡的藝術品——中國頂級的家具集團。車建新說：“這是人的理想和態(tài)度問題。”

車建新在學校時不是一個傳統(tǒng)意義上的好孩子。成績不好，初中沒畢業(yè)就吵著嚷著要賺錢。17歲就背著父母到常州市打短工，給別人燒菜做飯。父母拿他沒轍。

不上學倒也罷了，為了混口飯吃，總得學門手藝吧。車建新的父親是當地的建筑工頭，覺著兒子成天在市里晃來晃去不是個事兒，就把他領到自己的工地上，讓他拜了包工隊里一個木匠為師，學木工。

車建新那股機靈勁兒和極強的動手能力，讓師傅滿心歡喜地傾囊相授。對劃線、選料、配料等重要工序，他都很輕松地掌握了要領。可沒過多久，他“不專心”的毛病又開始發(fā)作，還沒滿師的他居然就大大咧咧收起徒弟來。他對師傅說：“我雖然連一塊木頭都不能刨得很平整，但您功夫好啊，可以幫我?guī)降堋Ｎ页鋈埢罨貋恚撠焺澗€、選料、配料，您和徒孫們就做。總不能學了手藝餓了肚皮吧。”頗為喜劇的是，在他年滿20歲、已經帶了五六個徒弟時，他才真正出師。車建新似乎天生就具有一般木匠不具備的天賦，從樸素的市場實踐中，他悟出了資源配置學的真諦。

當時，車建新騎一輛自行車，背個小包，走街串戶去攬活。起初是針對城市家庭，轉悠了一個多月無功而返。一個好心的大爺勸他：“這木工活，沒有十年八年的功力是做不出什么好活的。你在這里說得再好也沒人相信，你還是去家具商場碰碰運氣吧。”20世紀80年代初，我國絕大多數商場都是國營的，進貨渠道十分嚴格，閉門羹吃了一回又一回。終于，常州西新橋綜合市場的老板給了他一張家具圖紙，并丟下一句話：“只要能照圖紙保質保量做出來，我就可以試著寄售你的家具。”

活是千辛萬苦找來了，能不能做出來又是一回事。首先是資金問題，車建新軟磨硬纏，把姨夫準備蓋房的600元錢借了來，又找?guī)煾怠熜謧冑d了些材料；再者是技術問題，這種組合家具以前沒做過，車建新就裝成買主，到家具商店去看樣式，琢磨工藝，回來照著做。半個月后，他們的家具如期交貨。老板很滿意，放到市場里，不到10天就以1700元的價格賣出，除去成本，還賺了200多元。綜合市場的老板開始對他另眼相看，愿意同他長期合作。

第一筆生意的成功讓車建新找到了賺錢的途徑。1986年，車建新和徒弟們成立了手工作坊式的青龍木器廠，專門為各大商場加工家具。

漸漸地，在與商場的交易中，車建新越來越覺得商場太“黑”：得看他們的臉色行事，稍微不遂他們的愿就會讓你滾蛋；貨款拖一兩個月是常事；而產品大部分的利潤卻讓他們賺了去。車建新心有不甘，1988年5月，他在市文化宮附近開設了自己的第一個流通業(yè)實體——大成家具門市部。

他在門市部里擺放了兩套自產的做工考究、款式流行的組合家具，并專門搜集了全國各地流行的各種家具款式，裝訂成冊，以供顧客挑選。車建新的家具質量過硬，又碰上了供不應求的好時期，僅半年，這個區(qū)區(qū)20多平方米的小門面就接下了近400套家具訂單，訂金超過40萬元。

1990年初，他租下了市區(qū)一個空置的簡易大棚，因陋就簡，用紅藍相間的蛇皮編織袋把四周一圍，再把凹凸不平的水泥地面平整好后，用油漆一刷，頓時場地煥然一新。為了增加市場的品位和內涵，他把祖師爺魯班的雕塑也請來放在門口，把“顧客至上，魯班作證”的牌匾懸掛在大棚中央。開業(yè)不久，顧客都是天天爆棚。

這樣做了3年，車建新的手頭已經有了200多萬元的積蓄。

（二）隨理想飛奔

車建新說：“對‘遠大理想’這個詞，我有不同的看法。理想太遠大就變得縹緲而難以把握，人們能夠規(guī)劃出自己20年甚至50年以后的未來嗎？多數人是不行的。總是實現不了自己的理想，人的自信就會失去。因此還是得一步一步來。我當木工學徒時，理想是3年后當師傅；當上師傅后，理想是兩年后有一家自己的家具廠；有了家具廠，理想是兩年后有自己的家具店。我之所以成功，正是因為我的每一個理想都與現實離得不遠。”

3年的創(chuàng)業(yè)之苦，使車建新明白了一個道理：在市場經濟下，商品最大的利潤空間還是在流通環(huán)節(jié)上。豪情滿懷的車建新又有了自己的下一個理想——擁有一家像常州市百貨大樓一樣的家具大賣場。

經過精心籌劃，1991年1月，車建新投資100多萬元、營業(yè)面積1000多平方米的紅星家具城正式營業(yè)。這是常州市第一家家具專營商場，打破了一直以來當地家具商店從屬于大型百貨公司的格局。媒體的積極介入也使得紅星的人氣迅速攀升。

最初的紅星家具城以自產自銷為主。為了豐富商場里家具的花色品種，車建新也銷售一些其他的品牌家具，一來使家具城有了更大的利潤空間，二來知名品牌的進店也大大提高了紅星家具城的知名度。就這樣，他吸取百貨大樓的經營模式，開始走“家具百貨商場”的經營之路。

由于家具城生意日漸紅火，“光明”“華豐”等許多國內品牌家具廠商“求”上門來。車建新逐漸抓住了一批業(yè)界有影響力的企業(yè)，編織成穩(wěn)定可靠的供應網絡。在常州紅星家具城持續(xù)大幅贏利的情況下，車建新又邁出了擴張的步伐。

1992年底，無錫紅星家具城和南京紅星家具城相繼開業(yè)。車建新考慮，無錫是江南經濟重鎮(zhèn)，南京是江蘇省的政治經濟中心，兩地家具城的成功開辦，將與常州總部形成鐵三角之勢，紅星的影響力必能輻射整個江蘇省乃至周邊省份。

可以說，這種推廣模式在最初幾年是相當成功的。車建新對商場的選址也確有獨到之處，原本被視作“垃圾”的物業(yè)，紅星總能化腐朽為神奇。

在南京選址時，車建新看中了中國人民解放軍某廠廠房的二樓，這讓旁邊的謀士們直搖頭。原來，廠房離街還有上百米的距離，是縮在后面的，更何況還是二樓，大家都認為這里的門面只能做辦公區(qū)或倉庫，根本就無法搞經營。

車建新卻有自己的一套想法：此地是火車站至市中心的必經之地，地段不錯，租金也便宜。至于其他的問題在他看來都是可以彌補的。

于是，他將馬路與門面之間100多米的空地變成了廣場，既可增添商場的氣派，又給顧客提供停車的方便；設計兩個寬大的外樓梯，直接架到二樓，把二樓的門面一下就變成了一樓的效果；在廣場上架起一個巨大的廣告牌，上面寫著“結婚、喬遷之喜的朋友，請更上一層樓”，吉祥的話語很能打動人心，把二樓的不利變成有利；更為精妙的是，從鬧市區(qū)開始的馬路兩邊設置燈箱，一共3000多米的距離，一直延續(xù)到南京紅星家具城大門口，每個燈箱上寫著“距紅星家具城還有××米”的字樣。原來不存在的門面，一下子變成了3000米的臨街門面。家具城一開張，銷售形勢就十分火爆，最高日銷售額達到了創(chuàng)紀錄的276萬元，還引發(fā)了南京本土家具業(yè)一次“狼來了”的大論戰(zhàn)。

揚州紅星家具城的所在地是揚州商城的二樓。當初市政府為揚州商城招商就花了好幾百萬元，開業(yè)后由于經營不善，每年還要虧損400多萬元，無奈之下找到車建新。紅星進場后，不僅每年自身贏利200多萬元，發(fā)展成為蘇北最大的家具市場，而且還帶動了一樓裝飾建材的配套經營。揚州商城也隨之成功扭虧，每年贏利800多萬元。

此后短短的5年時間，豪氣沖天的車建新陸續(xù)在江蘇省內開辦了24家家具連鎖專營店；企業(yè)銷售額從1991年的600萬元飆升至1995年的1.5億元；原青龍木器廠經幾番擴建，也變更為常州紅星家具總廠；1994年8月，常州紅星家具集團正式成立；1996年又升格為中國紅星家具集團，車建新迎來了創(chuàng)業(yè)以來的第一個高峰。

但在企業(yè)超速成長的背后，大量的問題也時隱時現。

企業(yè)擴張速度太快，人才培養(yǎng)和管理能力明顯跟不上節(jié)奏，有的人能力不能勝任或是經驗不足，卻不得已早早地被推向領導崗位，以至在具體操作中出現了一些不必要的失誤，使企業(yè)遭受了不少損失。

由于流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，紅星的每個家具城都難以做出規(guī)模效應，大都只有2000～3000平方米。20世紀90年代中期以后，人們個性化消費的趨勢日益明顯，小規(guī)模難以實現品種的多樣化，已經不能適應新的形勢。眾多經營者迅速發(fā)現家具這一有利可圖的行業(yè)，而且小規(guī)模家具城門檻低，各種規(guī)模的家具城一窩蜂地開辦，家具行業(yè)的利潤率大大降低。

1995年底，這些矛盾開始集中爆發(fā)出來，24家連鎖店中竟有14家出現不同程度的虧損，令車建新大吃一驚。他陷入了深深的反思中——是自己走得太急，還是這種經營模式本身就有先天不足之處？

（三）紅星革命

早年在做木工學徒時，一天干十幾個小時只賺8毛錢，車建新也總是樂呵呵的。他說：“快樂時人腦就會分泌一種‘腦內嗎啡’使人興奮，充滿快樂就能產生創(chuàng)造力。人在悲觀的時候是最脆弱的，困難也最容易到來，而且變得難逾越。在企業(yè)不利的時候，我很樂意給企業(yè)開處方，我也很樂意向‘洋醫(yī)生’學習，為自己的企業(yè)找到一劑中西醫(yī)結合的良方。”

車建新手里拿著手術刀，心中的手術方案還沒有完全成型。1995年，思索良久卻沒有找到答案的車建新，隨江蘇省企業(yè)家考察團去了國外。

在考察了沃爾瑪、麥德龍及歐洲最大的建材市場歐倍德（OBI）三大市場之后，他第一次感受到現代商業(yè)物流的便捷和震撼力，也量出了彼此的差距。當了解到這些龐然大物們正在謀劃著進軍中國時，他想：“依這架勢，用不了兩個回合，自己就得趴下。”

車建新終于明白，再沿用小規(guī)模連鎖的老路，紅星的發(fā)展空間必將越來越小，企業(yè)上檔次才是當務之急。

回國以后，車建新開始著手改造紅星。事實上，這是一次讓車建新痛徹心扉又重獲新生的革命。

首先，為了收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢兵力打硬仗，他決定只保留營業(yè)面積在2萬平方米以上的商場，其余“散兵游勇”迅速地停、并、轉。到1997年底，原有的24家家具城已只剩下5家。車建新把聚集的資金全部投入到這5家商場的改擴建工程上。到1997年，常州、南京的家具城擴建至5萬平方米，揚州、無錫的家具城擴建至3萬平方米。

其次，車建新對企業(yè)的方方面面進行了改頭換面式的手術。

在經營范圍上，有了規(guī)模的保證，紅星就有了更大限度滿足消費者購買需求、創(chuàng)造綜合優(yōu)勢的基礎。車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場。

在贏利模式上，由于資金的相對充裕，車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產品價差（批發(fā)價和零售價之間的差額）為提供經營場地和服務而收取租金。

在管理模式上，紅星不再負責經營中的物流進出貨，各個賣點由入駐廠家自主管理經營。以“名品進名店”為原則，要想進入紅星，務必是質量、服務都過硬的知名品牌。

由家具向家居的戰(zhàn)略轉移，車建新借鑒了近年興起于西方零售業(yè)的“MALL（大型購物中心）”的“一站式”經營理念。這恰恰順應了當今快節(jié)奏的生活方式，消費者在有限的消費時間內急需一條龍、集成化的服務，同時又要兼顧個性化特征，超大規(guī)模的賣場恰恰滿足了這種需求。

從全面自主經營向筑巢引鳳式的租賃經營的轉變，則是借鑒了國內批發(fā)市場的運作經驗。此舉既解決了人才不足的瓶頸問題，又大大降低了經營成本與風險，集團資金流變得暢通起來。由于讓入駐廠家自主經營，其積極性被極大地調動起來，而眾多國內外名牌廠家的入場形成了綜合品牌效應，紅星在業(yè)界頓時聲名鵲起。

兩年的臥薪嘗膽，車建新欣喜地看到，涅槃后的紅星煥然一新，商場恢宏明亮、群星薈萃，商品門類齊全，服務深入人心。1997年，集團規(guī)模銷售額達到9.5億元，比1996年的2.2億元翻了兩番；1998年又突破了10億元。

（四）虛擬商業(yè)的游戲規(guī)則

車建新把企業(yè)運作比作打牌，“沃爾瑪、麥德龍這樣的商業(yè)巨頭，起步早，實力雄厚，手里抓的都是好牌，輪到我們的只是些小牌。要想與他們競爭，就必須打破原有的游戲規(guī)則，重新洗牌”。

車建新把自己的這一套東西稱為“虛擬商業(yè)模式”。與自己建店、自己銷售、自己控制物流的傳統(tǒng)商業(yè)不同，紅星集團只是向各個生產廠家提供一個商務平臺，用服務的方式，與入駐的生產廠家和代理商進行合作。

車建新曾經對國內原有市場的資源進行分析，發(fā)現在20世紀80年代起步的國內市場存在著品牌、雜牌與偽劣商品并存的現象，但其廠家直銷、地區(qū)總代理的職能，又具有省去中間環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。為把這種優(yōu)勢發(fā)揮出來，車建新在家居行業(yè)中率先開始了存品牌、去雜牌、杜絕偽劣商品的“名牌捆綁工程”，把國內“牌子過硬、質量過硬、服務過硬”的著名品牌生產商聯合起來。除此之外，還對一些質量過硬、服務過硬但尚不為消費者熟知的生產企業(yè)進行同樣的“捆綁”，扶助并引導它們在紅星的大賣場內做強、做大，成為國內知名品牌。目前，至少有2000個國內知名廠家的知名品牌緊密團結在紅星的周圍，其中在中央電視臺上榜的品牌就達500多個。這樣一來，2000多個生產品牌與“紅星美凱龍”這一商業(yè)名牌捆綁在一起，就獲得了“1+2000>2001”的品牌倍增效應。

在紅星的賣場中，紅星與入駐廠家沒有直接的隸屬關系，不可能過多地干涉廠家的經營，但如果放任不管，統(tǒng)一的服務品牌就無從談起。對此，車建新的思路是通過將心比心的服務措施引導廠家變管理為溝通服務。比如，各廠家的營業(yè)員在進駐紅星之前，都要接受紅星比別的商場更嚴格深入的統(tǒng)一培訓，讓他們首先認同紅星的文化和做法，然后才能上崗。

紅星采用房地產的開發(fā)手法，實行高起點自建物業(yè)和市場化經營、商場化管理的模式，大大降低了進駐廠家的經營成本，使廠商能給消費者更大的讓利空間。其后，紅星集團在南京、常州、揚州、無錫等城市全面推出“比價退差”活動。紅星承諾：顧客在紅星家具城購物一周內，若發(fā)現能在全江蘇省的其他市場購買到低于紅星價格（同品牌、同型號）的家居商品，紅星將給予差價一倍的獎勵。

“比價退差”推出當天，各地的紅星家具城人潮如織，銷售額大幅攀升。僅常州紅星家具城就銷售套房家具191套、沙發(fā)305套、餐桌椅299套，當日的人流量達到了近6000人，成交額高達395萬元。

在服務上，很多商場提出“售后服務既可以找廠家，也可以找商場”，而實際上因為責任不到位，導致相互推諉，最終受苦的還是消費者。紅星則“一律負責到底”，既提高了入駐廠家的經營效率，又使消費者得到了滿意的服務。

在硬件設施的建設上，紅星也提出了人性化的要求。比如，在賣場里專門辟出消費者休息的空間；將賣場扶梯設計成直線，滿足消費者自由選擇樓層瀏覽的需求。車建新認為，只有為消費者提供了更多的便利，才能吸引更多的消費者前來消費。

正是如此，紅星贏得了同行業(yè)廠商的青睞。當時，常州紅星家具城還在擴建之中，招商不到一個月，5萬平方米的場地就已經被預訂出95%。車建新沒有做過一分錢招商廣告，但全中國乃至海外的同行就全知道了，有的廠家甚至說：“誰沒有在紅星占到一席之地，誰就會后悔一輩子。”

在經營模式日臻成熟之后，車建新再次走上了擴張之路，這次的擴張與幾年前相比，他顯得更加老練且勢不可當。1999年8月，他的第六家大賣場、營業(yè)面積2萬平方米的連云港紅星家具城開業(yè)；同年12月，南京紅星國際家具裝飾城8萬平方米改擴建工程完工。

1999年，紅星集團的銷售額突破了20億元。

（五）對決上海灘

車建新說：“中國的足球水平與巴西的差距是很明顯的，但只有兩隊在世界杯賽場上真刀真槍地干一仗，才能知道兩者的具體差距在哪兒，才能學到別人先進的東西。我在上海開店，店址就要選在麥德龍和歐倍德的對面，和它們對了腳之后，我的感覺只有兩個字——過癮。”

如果說成功進駐南京是紅星整個江蘇戰(zhàn)役的關鍵一步，那么，扎根上海就成了華東“戰(zhàn)役”乃至全國“戰(zhàn)事”的決定性戰(zhàn)局。車建新對上海市場窺視良久，只是苦于外有歐洲建材老大歐倍德等“強敵”先期安營扎寨，內有上海華聯等“地頭蛇”盤踞多年，門檻甚高。

到了2000年，紅星羽翼漸豐，再次敲響了進軍上海的鼓點。

上海市民新潮海派的生活風格引起了車建新的注意。他的紅星品牌似乎過于傳統(tǒng)，缺少時代氣息，市民能夠接受嗎？但紅星已經有了相當的品牌積淀，放棄是肯定不妥的。車建新思來想去，就在“紅星”的后面加上一個“洋后綴”——美凱龍，這樣聽起來就有點國際大品牌的味道了。

在選址上，車建新走了一條捷徑。在滬寧高速公路的上海入口處，麥德龍和歐倍德的巨型賣場毗鄰而立。這兩家跨國公司進入中國之前，市場調查就用了半年之久，單是選址就花費上百萬元，他們同時選中此地必有道理。車建新以1000萬元定金的代價拿到了麥德龍對面的地塊。置身于國際化的商圈，與麥德龍、歐倍德等國際知名企業(yè)同臺競爭，共享顧客資源，車建新感覺底氣更足了。

車建新用從未有過的大手筆來應對這次稍縱即逝的機會。他與上海長征集團合作投資1.35億元來建設這座中國當時規(guī)模最大、檔次最高的現代化家具賣場。他借鑒麥德龍的建筑外形，把自己的賣場設計成大氣、別致的大四方體，而藍黃相間的外墻主色調簡潔明快，與麥德龍的暗色調形成強烈的反差，吸引了更多消費者的眼球。

2000年10月28日，首期營業(yè)面積12萬平方米的上海紅星·美凱龍家具裝飾城隆重開業(yè)。無論建筑外形，還是內部布局、燈光設置、“三菱”自動扶梯和貨梯、全場中央空調等，都是國內同類市場中檔次最高的。工程尚未竣工時，場地就已被天壇、柏麗雅、現代、皮爾·卡丹、斯米克等500多個國內外知名家具、裝飾建材廠家搶租一空。光明家具集團上海分公司總經理王尤珍女士贊道：“給廣大生產廠家提供了一個優(yōu)良的經營場所，給上海市民的家居生活帶來一片新天地。”

上海紅星·美凱龍的開業(yè)標志著紅星由“華東最大”升級為“中國最大”的家具集團之一，為紅星集團爭創(chuàng)“中國家居市場第一品牌”打下了堅實基礎。

正式營業(yè)后，不等對手發(fā)難，車建新就率先以攻為守，發(fā)動了一波又一波沖擊力極強的促銷攻勢。

2000年11月，上海紅星聯合《上海樓市周刊》及當地眾多房地產開發(fā)商，推出“你買新房，我送家具裝飾材料”的活動：2001年1月至12月期間，凡在上海市區(qū)購買商品房的顧客憑購買合同正本及身份證，即可到上海紅星·美凱龍家具裝飾城領取房款總價2%～3%的補貼券，沖抵在紅星·美凱龍的購物款。此番異業(yè)聯盟使紅星·美凱龍在上海市民心中形成了超乎想象的口碑效應。上海紅星一戰(zhàn)成名，迅速在跨國巨頭的眼皮底下扎下根來。

之后，上海紅星又與麥德龍、歐倍德共同承辦了由上海市政府、上海電視臺舉辦的“綠色消費行動——提高生活質量”系列活動。紅星·美凱龍的名字與麥德龍、歐倍德兩大巨頭的名字同時頻繁見諸報端，以致很多消費者還在紛紛猜測“美凱龍”是哪個國家的零售巨頭。

此后，車建新以上海店為標版，向全國復制。2001年3月，首期10萬平方米的無錫紅星·美凱龍國際家具裝飾批發(fā)大市場建成營業(yè)。至此，紅星集團完成了從南京沿滬寧線至上海的“紅星走廊”戰(zhàn)略大布局。2001年，集團規(guī)模銷售額達到36億元。

（六）自身短板突破法

車建新辦公室的書架上放滿了《哈佛大學MBA案例》之類的書，這不是擺設，他天天都在看，從他的隨筆中能夠感受出來。他還與專家合著了一本企業(yè)管理學著作《人力資源開發(fā)與管理MBA參考讀本》，這對于一個初中文化的人來說實屬不易。難能可貴的是，他能把深奧的經濟學原理完全通俗化。他治理企業(yè)的一套文化通俗得近乎直白，但又隱含著很深刻的哲理。

十幾年的風風雨雨下來，車建新說：“當老總累，當大企業(yè)的老總更累。我初中沒有畢業(yè)就一腳踏進了商途，本身的底子就薄，只有邊學邊做，不僅要自己學，還要帶動員工們一起學，水漲才能船高。”

當年，車建新做第一套家具時，就到常州木器一廠去學習樣式和做工；開家具門市部和做商場時，就到常州百貨大樓和新時代家具店去“偷師學藝”；后來做大賣場，就向房地產商學習物業(yè)管理，向小商品市場學習租賃經營模式，向沃爾瑪和麥德龍學習外觀設計、商品布展、市場調研、顧客研究等。可以說，他每成功走出的一步，都是長期學習的結果。

作為今天“中國家居市場第一品牌”的當家人，車建新更愿意結交比自己強的朋友。在交談中，不管自己的觀點是否成熟，他總要大膽發(fā)表自己的見解。對方駁斥他的時候，他覺得這是一種享受，他又學到了一些新的東西。學習對車建新而言，就是站在巨人的肩膀上，這成了他生命中不可或缺的一部分。

通過學習和多年來經商的感悟，車建新有了自己的一整套管理理論。這些理論都很淺顯，員工能在很短的時間內接受并貫穿到自己的工作中去。比如“企業(yè)好比樹，枝要往上長，根要土里扎”，這講的是基礎管理與對外擴張的問題；比如“企業(yè)興隆，我有前途”，這講的是企業(yè)價值與員工個人價值和諧統(tǒng)一的問題……

車建新也在努力把這種理念帶給每位員工，使企業(yè)成功向學習型企業(yè)轉變。他每年拿出100多萬元對員工進行集中培訓，邀請各個領域著名的學者來企業(yè)授課，還與河海大學簽署“產學共建單位協(xié)議”，定期代培企業(yè)員工。

在紅星，車建新提出“8小時外管理”，這是一種倡導式的管理，不是一種強制性的管理。主要提倡員工們在8小時以外，多與高素質的人交往，不交對自己毫無長進的朋友；提倡多種學習方法，反對虛度業(yè)余時間；提倡在健康的娛樂中吸取有益的東西，禁止賭博等不良惡習。

（七）紅星的追求

圍棋的最高境界是行云流水，寫作的最高境界是行云流水，人生的最高境界也是行云流水。車建新的這盤棋開局不錯，中盤發(fā)力，他下得越來越得心應手，他也正在追求著這種行云流水的境界。

在2001年前后，常州紅星·美凱龍國際家電電腦裝飾城和徐州紅星·美凱龍家具批發(fā)大市場相繼落成開業(yè)，北京紅星·美凱龍家具裝飾城也正在建設之中。華北地區(qū)的產業(yè)布局宣告完成，車建新把視線投向了更廣闊的空間。青島、武漢、天津等重要經濟城市已在他的近期規(guī)劃之內。他的下一個目標是：到2006年，集團實現規(guī)模銷售額200億元；到2008年，在全國開設40家連鎖大賣場，并逐步打入國外市場。

車建新分析：由于城市化迅速發(fā)展、城鄉(xiāng)居民生活水平不斷提高，我國家居裝飾業(yè)呈加速發(fā)展趨勢，蘊含巨大消費潛力：1999年，我國家裝市場產值達1200億元，“十五”期末年產值將達3000億元左右。我們應該抓住這一黃金時期擴大市場份額。

一個國家如果商業(yè)不發(fā)達，工業(yè)將永遠被人牽著鼻子走，生產企業(yè)也將逐漸淪為西方的加工廠。要振興民族工業(yè)，首先必須振興民族的商業(yè)。如果中國有百萬商業(yè)大軍在國外，中國的品牌必將林立于世界。

這是車建新的呼聲，也是他的理想。