柳暗花明又一村（1989—1994）

1989年是中華人民共和國成立40年，改革開放則進(jìn)入第11個(gè)年頭。這一年，中國過得并不平靜，國際政治風(fēng)波使得中國面臨著自改革開放以來最艱難的外部環(huán)境。

1989年5月5日，中共十三屆四中全會(huì)召開前夕，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)布什公開發(fā)表譴責(zé)中國的聲明，宣布對(duì)中國采取包括暫停一切武器銷售和商業(yè)性武器出口、暫停美中軍事領(lǐng)導(dǎo)人之間的互訪等制裁措施，并“同情地重新研究中國留美學(xué)生要延長逗留時(shí)間的請(qǐng)求”。緊隨其后，世界銀行發(fā)言人宣布中止向中國發(fā)放新的貸款；日本政府暫停對(duì)中國的一切援助；第四十一屆歐洲共同體首腦會(huì)議通過制裁中國的《關(guān)于中國的聲明》；西方七國首腦和歐洲共同體主席共同發(fā)表譴責(zé)中國的政治宣言……

一時(shí)間，四面楚歌，西方世界在制裁中國的立場(chǎng)上表現(xiàn)出了高度的“一致”。然而這樣的“施壓”并沒有摧毀中國要穩(wěn)定發(fā)展、實(shí)現(xiàn)改革開放的決心，鄧小平同志提出了“改革開放要加大力度”的觀點(diǎn)，“上海是我們的王牌，把上海搞起來是一條捷徑”。

國內(nèi)，人們正在“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”和“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”間舉棋不定，股份制浪潮被掀起。為了抑制通貨膨脹、商品產(chǎn)量過剩，工廠停產(chǎn)、職工“下崗”，國內(nèi)的形勢(shì)也不算樂觀。

世界發(fā)生了巨變，波蘭、匈牙利、捷克斯洛伐克等東歐社會(huì)主義國家相繼發(fā)生劇變；柏林墻倒塌，分裂了45年的德國重新統(tǒng)一；第一個(gè)社會(huì)主義國家蘇聯(lián)也面臨解體……

蘇聯(lián)的解體使中國開始反思自己要走的道路，國家領(lǐng)導(dǎo)人與專家學(xué)者共同商討中國經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展模式，經(jīng)過前后10次的討論，最終基本達(dá)成共識(shí)，認(rèn)為中國經(jīng)濟(jì)體制和機(jī)制應(yīng)走“市場(chǎng)取向”的路子，為中國經(jīng)濟(jì)體制改革的走向和路徑提供了理論參考。[1]

在20世紀(jì)最后一個(gè)10年中，“市場(chǎng)”和“接軌”成為這個(gè)時(shí)間段解讀中國的關(guān)鍵詞。對(duì)外，中國人面對(duì)的是西方的制裁，持續(xù)了將近半個(gè)世紀(jì)的冷戰(zhàn)格局被打破，而曾經(jīng)的社會(huì)主義陣營也存入了歷史詞庫；對(duì)內(nèi)，中國人面對(duì)的是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大步跨越，從孤立封閉到全面開放的歷史蛻變。

20世紀(jì)90年代是“淘金”的黃金年代，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展面對(duì)著太多的不確定，但恰巧是這種“不確定”帶來了無限的商機(jī)，很多成功的企業(yè)家在這10年之中淘到了金，他們玩笑地表示，“那幾年，中國遍地都是黃金”。

然而，歷史學(xué)家們?cè)谘芯窟@段歷史之時(shí)，都會(huì)注意到一個(gè)事實(shí)：在世界風(fēng)云變幻的歷史時(shí)刻，中國人依然堅(jiān)定地走自己的路。堅(jiān)持改革開放，以卓有成效的探索，創(chuàng)造了世界歷史上前所未有的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，觀念的突破和制度的創(chuàng)新為此后中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了不竭的動(dòng)力。

黃遠(yuǎn)成：廣東“無軌車站第一人”

1988年之后，黃遠(yuǎn)成發(fā)現(xiàn)商機(jī)，注冊(cè)成立廣東遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司，掛靠廣州白云區(qū)河塘鄉(xiāng)，首開全國鐵路貨運(yùn)市場(chǎng)化運(yùn)作的先河。遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)在市場(chǎng)上設(shè)立托運(yùn)處，代表火車站成為貨運(yùn)窗口，大大方便了南來北往的托運(yùn)客戶，很快被媒體譽(yù)為“廣東第一家無軌車站”。

“無軌車站”利人利己，更是利國利民。很快，滾滾而來的財(cái)富令黃遠(yuǎn)成名震珠三角。

（一）物流行業(yè)的新起點(diǎn)

1982年夏天，18歲的四川仁壽縣青年黃遠(yuǎn)成，饑腸轆轆地走出廣州火車站，身上只剩下5毛錢。

他從沒有挨過餓，也從沒有吃過苦。他遠(yuǎn)在仁壽縣的父母都是教師，家境不錯(cuò)；而他自己原來也已進(jìn)入縣供銷社上班。可是對(duì)這個(gè)曾經(jīng)希望“人生的每一分鐘都活得很精彩”的年輕人來說，供銷社的“鐵飯碗”顯然很不精彩。于是在某一天清晨，黃遠(yuǎn)成帶著零花錢，離家出走，消失在南下茫茫打工潮中。

廣州火車站的面包1塊錢1個(gè)，此時(shí)的黃遠(yuǎn)成10個(gè)面包都吃得下，卻1個(gè)面包也買不起。第一次挨餓才知道饑餓的可怕——原來人生的每一次精彩，都要以填飽肚子為基礎(chǔ)。

夜幕降臨，一些民工在廣場(chǎng)鋪上涼席，然后每人給火車站保安交1塊錢，就此“低成本”過夜。黃遠(yuǎn)成走向一個(gè)看上去和善的老頭，問他有沒有5毛錢，希望兩人合起來買一個(gè)面包，一人分一半。老頭給了他5毛錢，卻不要那一半面包。但黃遠(yuǎn)成堅(jiān)持只吃一半面包。

老頭看他很有個(gè)性也很有頭腦，就說：“你有沒有事做？要不然跟著我干？”

黃遠(yuǎn)成沒事做，于是第二天他就和老頭一樣成了廣州火車站的裝卸工，并且一干就是6年。

1988年，24歲的黃遠(yuǎn)成已經(jīng)在廣州火車站小有名氣了。他愛好學(xué)習(xí)，有頭腦，愛交朋友，講誠信。這一年，年紀(jì)輕輕的他竟然提出要跟火車站合作，搞一個(gè)叫“無軌車站”的新生事物。

創(chuàng)新源于日常的觀察：由于珠三角經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，廣東鐵路運(yùn)輸能力一天比一天緊張，運(yùn)輸貨物的客戶每天都要在火車站排著長隊(duì)等待裝運(yùn)。黃遠(yuǎn)成想，我可不可以搞一個(gè)公司與鐵路合作，先把貨物收下來，等客戶走后，我再統(tǒng)一裝車？此舉肯定受客戶歡迎，而鐵路上不也因此減少了人力開支，獲得了額外收益嗎？

他開始運(yùn)作這件事情——通過房東，他認(rèn)識(shí)了火車站飯?zhí)弥魅危ㄟ^飯?zhí)弥魅蔚囊]，他見到了站長。而此時(shí)站長正想著怎么改變車站的現(xiàn)狀，黃遠(yuǎn)成的想法讓他找到了突破口。

站長把鐵路中層以上的干部召集起來，讓黃遠(yuǎn)成給他們講了堂課：為什么要辦這個(gè)項(xiàng)目，能給鐵路和車站的職工帶來什么好處……黃遠(yuǎn)成精心準(zhǔn)備，講得十分成功。大家在現(xiàn)場(chǎng)都被這個(gè)年輕人打動(dòng)了，“嘩嘩嘩”地鼓掌。

分站長也被打動(dòng)了，他給黃遠(yuǎn)成出主意：中國鐵路不跟個(gè)體戶合作，只能跟政府合作。你們成立一個(gè)公司，找個(gè)鄉(xiāng)政府掛靠一下，就可以來簽合同。

1988年，黃遠(yuǎn)成用1萬多元積蓄，注冊(cè)成立了廣東遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司，掛靠在廣州市白云區(qū)河塘鄉(xiāng)，首開全國鐵路貨運(yùn)市場(chǎng)化運(yùn)作的先河。遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司在市場(chǎng)上設(shè)立托運(yùn)處，代表火車站成為貨運(yùn)窗口，大大方便了南來北往的托運(yùn)客戶，很快被媒體譽(yù)為“廣東第一家無軌車站”。

“無軌車站”利人利己。按約定，合作三方每月以一定的比例分配利潤：火車站拿六成，河塘鄉(xiāng)拿三成，黃遠(yuǎn)成拿一成。時(shí)值廣貨鵲起風(fēng)靡全國之際，因此遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司的業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，不到半年，黃遠(yuǎn)成就分得了近10萬元利潤。

“無軌車站”更是利國利民。改革令多方受益，在珠三角獲得隆重推廣，黃遠(yuǎn)成成為無數(shù)家火車站的座上嘉賓。1990年后，隨著政策的變化，遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司獲得直接和鐵路部門打交道的權(quán)力，逐步形成一方面向客戶收取服務(wù)費(fèi)，一方面代客戶向鐵路繳納貨運(yùn)費(fèi)的代理商模式，這樣獲得的收益就百分之百歸自己了。

滾滾而來的財(cái)富令黃遠(yuǎn)成名震珠三角。

然而名氣不光帶來榮耀，同時(shí)還帶來競(jìng)爭。鐵路貨運(yùn)代理并不復(fù)雜，相關(guān)知識(shí)略通一二便可獨(dú)立操作。于是黃遠(yuǎn)成的公司成為“黃埔軍校”，羽翼豐滿者展翅高飛，“臥底式創(chuàng)業(yè)”此起彼伏。一兩年內(nèi)，“徒子徒孫”的公司如雨后春筍般開在了遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)的每一家分公司周圍。1995年前后，年輕的黃遠(yuǎn)成在珠三角人前人后地被稱為“黃校長”。

競(jìng)爭對(duì)手出現(xiàn)了，競(jìng)爭對(duì)手成長了，競(jìng)爭對(duì)手超過自己了……

“鐵打的營盤流水的兵”，黃遠(yuǎn)成備感孤獨(dú)，他需要對(duì)公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了，黃遠(yuǎn)成決心用人不疑，將各種技能、關(guān)系傾囊相授，令其打理公司大部分業(yè)務(wù)。自己騰出手來，在珠三角進(jìn)行大規(guī)模的跑馬圈地運(yùn)動(dòng)，以證明遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司才是“行業(yè)的領(lǐng)頭羊”。

跑馬圈地本已氣喘吁吁；正在節(jié)骨眼上，得力助手再一次宣布辭職，并帶走了遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)一大批骨干。跟隨他們走的，是無數(shù)的客戶，無數(shù)的資源，無數(shù)的合作；接踵而至的，是一系列的官司和賠償。

1997年，黃遠(yuǎn)成遭遇精神和物質(zhì)雙重打擊，公司元?dú)獯髠?xiàng)目停擺，官司纏身，執(zhí)行賠償之后，珠三角20多家分公司已發(fā)不出工資。“為此黃老板連續(xù)三次舉債高利貸，寧愿借500萬還1000萬，也不拖欠員工的工資。”危機(jī)從另一個(gè)方面又讓他深深地感動(dòng)了留下來的員工。

這一年黃遠(yuǎn)成一面療傷，一面開始思考：是什么原因，令那些看似強(qiáng)大的企業(yè)如此脆弱？

答案很快找到了：因?yàn)闆]有門檻——此時(shí)此刻，幾乎每個(gè)人都可以去注冊(cè)個(gè)公司，擠進(jìn)同一個(gè)市場(chǎng)，然后和他做差不多的生意。而遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)無論公司招多少員工、開多少分公司，上臺(tái)階的都只是規(guī)模，而不是核心競(jìng)爭力。

（二）天下第一包

1997年底，遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司漸漸緩過氣來的時(shí)候，中國鐵路運(yùn)輸系統(tǒng)，這個(gè)“中國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)最后的堡壘”正在醞釀一場(chǎng)史無前例的改革。

改革的背景是，中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，全國貨運(yùn)規(guī)模急劇擴(kuò)張；但由于體制滯后，以及運(yùn)輸方式的多樣化，尤其是航空及公路運(yùn)輸?shù)尼绕穑F路貨運(yùn)的相對(duì)比例反而逐年下降。鐵道部高層深具危機(jī)意識(shí)，決定推行市場(chǎng)化改革，借助民營企業(yè)的力量改變自身“臉難看、門難進(jìn)、事難辦”的“鐵老大”形象。這一年，鐵道部推出新產(chǎn)品試點(diǎn)——成都至廣州、成都至上海的“行包專列”，并第一次公開邀請(qǐng)民營企業(yè)承包經(jīng)營。

然而承包經(jīng)營苛刻的結(jié)算方式，令所有業(yè)內(nèi)人士望而卻步：承包者每天必須向鐵道部指定的銀行賬戶存入數(shù)以10萬元計(jì)的當(dāng)日承包金。以成都至上海行包線為例，計(jì)算下來，承包者只有每月向上海承運(yùn)貨物達(dá)500個(gè)車皮以上才能盈利。而在此之前，成都鐵路部門的此項(xiàng)數(shù)據(jù)僅為每月100個(gè)車皮。至于成都至廣州路線，更是貨運(yùn)人士心目中的“垃圾線”，由于來貨多、出貨少，成都開往廣州的列車每天都是“大量的車皮裝著空氣遠(yuǎn)去”。

所有的人都沉默，黃遠(yuǎn)成卻大步上前，成為“第一個(gè)吃螃蟹的人”。

“我敢做不是因?yàn)槲覜_動(dòng)，而是源于基本的判斷。”黃遠(yuǎn)成告訴記者，“首先，在這個(gè)行業(yè)里，鐵路是一種有限資源，誰率先掌握了它，誰就有率先邁向嶄新發(fā)展空間的可能；其次，國有體制下賺不了錢的事情，民營體制下卻未必賺不了錢；另外，我們還是這個(gè)行業(yè)的開創(chuàng)者，是與鐵路及客戶打交道經(jīng)驗(yàn)最豐富的企業(yè)。”

這只“螃蟹”后來被證明吃得極為正確。合同一簽，遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司一個(gè)劃時(shí)代的新起點(diǎn)就開始了。黃遠(yuǎn)成迅速將公司的重心倒向成都，宣布進(jìn)入第二次創(chuàng)業(yè)期。

二次創(chuàng)業(yè)人氣高漲：“民營企業(yè)承包鐵路干線”本身就是一個(gè)激動(dòng)人心的事件，何況黃老板與所有員工同吃同住同甘共苦，從不拖欠員工工資已傳為佳話……

但面對(duì)每天如此巨額的運(yùn)貨量，僅有激情似乎并不夠，還得有方法。黃遠(yuǎn)成迅速購置車輛，開通“城際配送”，用公路運(yùn)輸?shù)哪Ｊ剑阎行某鞘需F路干線運(yùn)輸?shù)挠|角延伸至四川乃至整個(gè)西南的二三線城市，大大擴(kuò)充了貨源基礎(chǔ)。毫無疑問，這又是一次行業(yè)的創(chuàng)舉。

然后遠(yuǎn)成儲(chǔ)運(yùn)公司開拓市場(chǎng)的商務(wù)人員創(chuàng)造性地“把托運(yùn)處裝進(jìn)手提包”，懷著前所未有的敬業(yè)精神深入城市的末端，深耕企業(yè)的市場(chǎng)，并把鐵路運(yùn)輸部門員工認(rèn)為不可能的合同帶回公司。他們中業(yè)績優(yōu)秀的，每月可獲得數(shù)萬元的獎(jiǎng)金。

1998年6月18日，“遠(yuǎn)成行包專列”正式開通。不到三個(gè)月時(shí)間，兩條線路扭虧為贏，貨運(yùn)量分別比原來增長10倍，成都至上海的每月發(fā)貨量達(dá)1000個(gè)車皮，創(chuàng)造了民營物流企業(yè)“點(diǎn)石成金”的奇跡。

（三）黃遠(yuǎn)成的武器

“武器”之一：半軍事化管理

讓我們暫時(shí)忘記行郵專列的虧損，換一個(gè)視角，從內(nèi)部來看看黃遠(yuǎn)成為什么敢于虧損。黃遠(yuǎn)成告訴記者，遠(yuǎn)成集團(tuán)與別的物流企業(yè)大有不同，最大的區(qū)別，就是企業(yè)文化。而遠(yuǎn)成企業(yè)文化的核心，就是行業(yè)內(nèi)獨(dú)此一家的半軍事化管理。

在記者的眼中，遠(yuǎn)成半軍事化管理的主要內(nèi)容有三方面：

1.新員工軍訓(xùn)。所有新招聘的員工必須參加10天以上嚴(yán)格的準(zhǔn)軍事化訓(xùn)練，強(qiáng)化學(xué)習(xí)企業(yè)制度，矯正個(gè)人不良習(xí)慣。

2.異地用工制，遠(yuǎn)成為家觀。遠(yuǎn)成旗下所有的公司幾乎都實(shí)行異地用工制，因此所有的員工吃住都在公司，早上統(tǒng)一起床，晚上統(tǒng)一熄燈，食堂統(tǒng)一吃飯（黃遠(yuǎn)成也不例外），服裝統(tǒng)一定制……個(gè)人不為生活瑣事操心，就連娛樂，也是公司每月組織月慶活動(dòng)，供年輕人展示才華，張揚(yáng)個(gè)性，實(shí)實(shí)在在可稱為“企業(yè)就是我的家”。

3.嚴(yán)厲的企業(yè)制度。這么多年以來，遠(yuǎn)成幾乎每一個(gè)崗位、每一個(gè)環(huán)節(jié)都逐步形成了嚴(yán)格的行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲制度，而且遠(yuǎn)成也是民營企業(yè)中少有的能夠在制度上做到令行禁止、有錯(cuò)必糾的企業(yè)。

圍繞堅(jiān)實(shí)的半軍事化管理體系，從集團(tuán)總部開始，層層衍生的相關(guān)企業(yè)文化，則以相對(duì)柔性的方式影響著每一個(gè)員工，比如融入企業(yè)每一個(gè)操作環(huán)節(jié)的“以客為尊”的服務(wù)觀念，比如上上下下對(duì)“誠信做人”無比遵行的企業(yè)氛圍，比如因多年來企業(yè)同事上下平等、人與人之間關(guān)系簡單而萌生的“企業(yè)民主政治”的雛形……

對(duì)外，這些企業(yè)文化的基本要素，則構(gòu)成了遠(yuǎn)成員工的外在形象。比如遠(yuǎn)成規(guī)定企業(yè)員工在外必須穿工服，佩領(lǐng)章、戴工牌，而且絕不允許請(qǐng)客吃飯、抽煙喝酒。“要用你所有的言行舉止告訴客戶，遠(yuǎn)成是一個(gè)規(guī)范的、有品質(zhì)的、一諾千金的企業(yè)。”黃遠(yuǎn)成說。同時(shí)在遠(yuǎn)成貨運(yùn)列車經(jīng)停的每一個(gè)車站，每當(dāng)裝卸時(shí)間到來，裝卸隊(duì)伍一定是穿著整齊的工裝，列隊(duì)進(jìn)站接車，堪稱一大企業(yè)文化景觀。

記者在數(shù)日的采訪中，曾經(jīng)多次從內(nèi)心產(chǎn)生疑惑：這樣講求整齊劃一、抑制員工個(gè)性的管理模式，不正好是和當(dāng)今“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)管理理念背道而馳嗎？

然而再做進(jìn)一步的了解，才發(fā)現(xiàn)這“看上去很不美”的一套體系，竟然就是和物流業(yè)特征及企業(yè)發(fā)展階段極端匹配的最佳管理模式，而且實(shí)踐證明，它已成為黃遠(yuǎn)成推動(dòng)企業(yè)擴(kuò)張的第一“殺手锏”。

黃遠(yuǎn)成告訴記者：“遠(yuǎn)成競(jìng)爭力的四個(gè)關(guān)鍵詞是：成本、服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)、速度。除成本之外，其他三方面都要從遠(yuǎn)成的企業(yè)文化里尋找動(dòng)力。”

服務(wù)是什么？

黃遠(yuǎn)成認(rèn)為，服務(wù)就是企業(yè)和企業(yè)員工可能與客戶接觸的每一個(gè)環(huán)節(jié)，向客戶傳達(dá)的感覺。比如客戶對(duì)前來取貨、交貨司機(jī)的感覺，客戶和商務(wù)代表打交道的感覺，客戶與財(cái)務(wù)結(jié)算環(huán)節(jié)打交道的感覺，還有最根本的就是對(duì)貨運(yùn)質(zhì)量的感覺——大家都知道鐵路運(yùn)輸原來跟質(zhì)量差是畫等號(hào)的，拖時(shí)、破損、野蠻搬運(yùn)等。要改變就必須有效地控制住搬運(yùn)環(huán)節(jié)，而這就是半軍事化管理的核心內(nèi)容——強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，而且還要從形式上告訴你，你開始進(jìn)入工作狀態(tài)了，需要你嚴(yán)肅起來、嚴(yán)謹(jǐn)起來。

半軍事化管理的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)效率高：物流企業(yè)常有趕急的貨運(yùn)，鐵路貨運(yùn)更是必須準(zhǔn)點(diǎn)發(fā)車。別的企業(yè)在這種時(shí)候等把人員召集完畢，時(shí)間可能已經(jīng)耽誤了。而遠(yuǎn)成卻是半夜一聲哨響，全體人員集合，很快就能行動(dòng)。

2004年6月，“遠(yuǎn)成行郵專列”第一次開通，北京火車站突然告知：本站的力量無法完成這些新鮮物資的搬運(yùn)。遠(yuǎn)成北京分公司負(fù)責(zé)人一聲令下，40多名穿西裝、打領(lǐng)帶的管理人員和100多名遠(yuǎn)成裝卸工一起，實(shí)實(shí)在在地做了一次令對(duì)方目瞪口呆的演示。趕來北京剪彩的黃遠(yuǎn)成也投身其中，干得熱淚盈眶。事后，黃遠(yuǎn)成親筆寫了致全體員工的一封信——《謝謝你們給我信心和希望》。

遠(yuǎn)成半軍事化管理還有一個(gè)其他人幾乎難以想象的好處：由于異地化用工，所以人員流動(dòng)方便。遠(yuǎn)成集團(tuán)綜合部一位員工曾得意地告訴記者：“這幾年來，我大半個(gè)中國都走遍了。”從某種意義上說，是員工的流動(dòng)性推動(dòng)了這個(gè)企業(yè)拓展的速度。假如遠(yuǎn)成要開拓一個(gè)新的地方市場(chǎng)，當(dāng)即就可以調(diào)撥一批老員工前往，他們熟悉企業(yè)及業(yè)務(wù)，只需把執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、操作模式、經(jīng)營理念、企業(yè)文化完整地帶過去，而不再需要帶任何東西。老員工們也會(huì)欣然而去，因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)干了多年，終于有了獨(dú)立登上舞臺(tái)的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然也有一些員工會(huì)離開公司。但遠(yuǎn)成管理層認(rèn)為，這是物流企業(yè)人員流動(dòng)性高的共同特征，“我們只需把適合遠(yuǎn)成集團(tuán)的人留下來”。自2004年以來，在遠(yuǎn)成高速擴(kuò)展的過程中，已經(jīng)進(jìn)行了8次大規(guī)模的招聘。在這一過程中，半軍事化管理的優(yōu)勢(shì)再一次得到體現(xiàn)：畢竟有形的東西更容易讓人學(xué)會(huì)，“形式主義”能讓新人們很快找到感覺，迅速適應(yīng)工作崗位。

黃遠(yuǎn)成曾經(jīng)對(duì)一位日本同行說：“面對(duì)未來，遠(yuǎn)成最大的底氣來自這支隊(duì)伍。”日本客人大惑不解，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己公司的隊(duì)伍仿佛更有素質(zhì)。黃遠(yuǎn)成搖搖頭，不再做解釋，可內(nèi)心卻越發(fā)深信，對(duì)于企業(yè)管理來說，匹配就是硬道理。

“武器”之二：深度潛行的戰(zhàn)略野心

也許正是由于這支隊(duì)伍的力量，遠(yuǎn)成行郵專列開始慢慢止損，第一個(gè)月平均每天虧損100萬元以上，第二個(gè)月降為70萬元，第三個(gè)月降為40萬元，第五個(gè)月降為15萬元，到2004年12月底，黃遠(yuǎn)成宣布盈虧平衡。

遠(yuǎn)成行郵專列一止損，所有過去人們看不懂的遠(yuǎn)成布局，突然閃射出難以掩飾的光芒。

眾所周知，中國的物流企業(yè)以“小、散、多”聞名于世，到2003年已達(dá)到73萬家，平均每家企業(yè)擁有貨運(yùn)車輛兩輛，基本等于汽車運(yùn)輸個(gè)體戶。然而這么多年為什么沒有像其他行業(yè)一樣，因競(jìng)爭而集中化、規(guī)模化呢？黃遠(yuǎn)成認(rèn)為，根本原因就是有規(guī)模的企業(yè)并沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)；而個(gè)體戶卻通過超載、躲避稅收等方式，降低單位成本，處于打不死也吞并不了的狀態(tài)。

因此，在擁有鐵路運(yùn)輸資源的優(yōu)勢(shì)之后，黃遠(yuǎn)成致力于推動(dòng)的事情就是大力開拓城際配送業(yè)務(wù)，以形成遠(yuǎn)成物流特有的運(yùn)營模式——干線運(yùn)輸依托鐵路。其最大的優(yōu)勢(shì)是單位成本低于公路運(yùn)輸，兩端連接汽車配送，以汽車配送門到門的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)鐵路運(yùn)輸靈活性的不足。對(duì)客戶來說，鐵路運(yùn)輸加上城際配送的運(yùn)輸方式，其平均成本已低于純公路運(yùn)輸，而便利性卻絲毫不減。

同時(shí)，他還在數(shù)年間高效率地強(qiáng)化以提升客戶服務(wù)為基礎(chǔ)的品牌認(rèn)同度；量化關(guān)鍵績效考核以提高及時(shí)派送率，降低破損率；通過技術(shù)的提升和流程的再造（如2004年全面推廣全托盤式搬運(yùn)），從根本上提高作業(yè)效率，改善運(yùn)營質(zhì)量。

這就構(gòu)成了黃遠(yuǎn)成的第一個(gè)戰(zhàn)略野心——遠(yuǎn)成集團(tuán)需要盡快從低成本、高效率的競(jìng)爭點(diǎn)上獲取根本優(yōu)勢(shì)，同時(shí)從品牌上贏得客戶的絕對(duì)認(rèn)同和安全感，以此“不戰(zhàn)而屈人之兵”，把行業(yè)“小、散、多”的現(xiàn)狀變?yōu)樾袠I(yè)“大、集、優(yōu)”的起點(diǎn)，并真正實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)成物流向現(xiàn)代物流企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

黃遠(yuǎn)成的第二個(gè)戰(zhàn)略野心，潛藏在自1998年以來他的“重資產(chǎn)”經(jīng)營模式中：在運(yùn)輸工具上，遠(yuǎn)成集團(tuán)主張全資購買或承包經(jīng)營；在物流網(wǎng)絡(luò)即各地分公司辦事處的建設(shè)上，也采用全資自建的方式。這在全行業(yè)正流行“第三方物流”概念，多數(shù)人崇尚“輕資產(chǎn)”，甚至恨不得沒有資產(chǎn)、全部外包協(xié)作的今天，黃遠(yuǎn)成的做法多少有點(diǎn)逆潮流而動(dòng)的味道。

那么“重資產(chǎn)”的好處在哪里呢？遠(yuǎn)成戰(zhàn)略與發(fā)展副總裁高光的歸納是：“它把企業(yè)今天的問題和明天的問題都解決了。”企業(yè)今天的問題是可控性，承諾的服務(wù)可以優(yōu)先保障，局部利益和全局利益能夠很好地協(xié)調(diào)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)明天的能力也得到了儲(chǔ)備。比如遠(yuǎn)成要開拓一個(gè)新的產(chǎn)品或項(xiàng)目，就比別人需要克服的難關(guān)更少，談判的環(huán)節(jié)更少，服務(wù)的磨合期更短，甚至連資金都更容易籌措——因?yàn)樗匈Y產(chǎn)。

于是當(dāng)時(shí)的人們看到，遠(yuǎn)成在鐵路運(yùn)輸干線上的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)無人能敵，行包專列、五定班列、行郵專列、集裝箱專列、城際配送、城市快運(yùn)等產(chǎn)品多層次互動(dòng)，市場(chǎng)發(fā)展得如火如荼。但黃遠(yuǎn)成仍在2004年底充滿激情地宣稱：這只是萬里長征走完了第一步，遠(yuǎn)成集團(tuán)將在2005年投入更多的資本，再進(jìn)行一次史無前例的擴(kuò)張。“在日本僅一個(gè)物流公司，就擁有20萬員工；美國聯(lián)合包裹公司，世界500強(qiáng)企業(yè)，可以為任何人提供任何方式的全球送達(dá)業(yè)務(wù)。”他告訴記者。

所以他真正的方向，是走出“鐵路大王”的局限。他要做的事，是從產(chǎn)品線上獲得海、陸、空的立體結(jié)構(gòu)，最終讓不同層次和需求的客戶，在遠(yuǎn)成都能獲得一站式的綜合物流服務(wù)。然后，在WTO協(xié)議于2005年全面向外資放開之際，要運(yùn)用鐵路資源的優(yōu)勢(shì)，尋求與國外老牌物流巨頭的合作，從而成為擁有全球發(fā)展能力和市場(chǎng)的中國新興物流巨頭。

如果時(shí)光倒退6年，對(duì)于那時(shí)剛剛想要打造一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭力的黃遠(yuǎn)成來說，這無疑是一座過于宏偉的“大廈”，有著遙遙無期的建設(shè)時(shí)間。不料經(jīng)過幾年堅(jiān)持不懈的拼搏，現(xiàn)在的遠(yuǎn)成看上去似乎已經(jīng)具備了非凡的氣質(zhì)。這就是戰(zhàn)略的力量。

“武器”之三：黃遠(yuǎn)成其人其事

2003年初，遠(yuǎn)成集團(tuán)在四川召開年終總結(jié)會(huì)。會(huì)后大家集體爬峨眉山，結(jié)果黃遠(yuǎn)成一馬當(dāng)先，第一個(gè)率先爬上山頭。他威風(fēng)凜凜當(dāng)頂而立，發(fā)現(xiàn)自己還沒有老。

黃遠(yuǎn)成40歲，卻已經(jīng)有了22年獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的歷史。他的財(cái)富早已享用不盡，但他卻并未止步。“我發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)不是為自己在活了，是在為企業(yè)活。我是企業(yè)這駕馬車的車輪，而不是乘客。”他說。

“不為自己活”的黃遠(yuǎn)成在生活上要求很低，多年以來，無論在總部還是在全國各地，只要有遠(yuǎn)成分公司的地方，黃遠(yuǎn)成總是在公司的食堂吃飯。一次，一位北京的裝卸工看見他的碗里搞“特殊化”，很不客氣地譏諷他：“怎么你一個(gè)人吃回鍋肉而我們吃牛肉絲？你是什么來頭？”黃遠(yuǎn)成說：“因?yàn)槲覐男【筒怀耘Ｈ狻！薄澳俏乙膊怀耘Ｈ猓刹豢梢愿銚Q？”“不換。你是什么來頭？”“我是遠(yuǎn)成的！”“那我也是遠(yuǎn)成的！”直到最后，那人也不知道跟他“吵”了半天的人，是他的老板。

黃遠(yuǎn)成的節(jié)儉也“殃及”他身邊的每一個(gè)人，比如在集團(tuán)公司上海總部，近百人的大院，僅有3輛車。有時(shí)候黃遠(yuǎn)成到外地出差，只能自己打車趕往機(jī)場(chǎng)。而在遠(yuǎn)成各地的分公司，卻平均每三個(gè)銷售人員就有一輛商務(wù)用車。按黃遠(yuǎn)成的說法：“要把資源和資金都用在刀刃上。”

2004年6月18日，遠(yuǎn)成北京分公司副總蔣成昭第一次回上海參加集團(tuán)周年慶，飛機(jī)落地時(shí)發(fā)現(xiàn)沒有迎接的車輛，心中頗有怨言。直到來到總部，才化怨言為感動(dòng)。“我一生中都沒有見過這么虧待自己而厚待員工的老板。”蔣成昭說，“同時(shí)我發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)成員工的收入也是同行業(yè)中最高的……黃老板克己修身，這必然會(huì)讓員工感到有親和力，從而愿意和他一道為企業(yè)打拼，所以這是一個(gè)讓人有激情的企業(yè)。”

然而企業(yè)的“武器”絕不僅僅是“克己修身”這么簡單。深入遠(yuǎn)成內(nèi)部，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，黃遠(yuǎn)成其實(shí)有著更強(qiáng)烈的影響力，時(shí)刻在引導(dǎo)這個(gè)企業(yè)的文化，塑造這個(gè)企業(yè)的靈魂。

黃遠(yuǎn)成最為欣賞的企業(yè)家松下幸之助曾這樣說過：“不應(yīng)把企業(yè)的繁榮當(dāng)成一經(jīng)播下就一勞永逸的種子，而應(yīng)不斷施肥澆水，將它作為貫穿其整個(gè)生命周期的基本生存方式。”

黃遠(yuǎn)成也有這種體會(huì)：他發(fā)現(xiàn)就算此時(shí)此刻的遠(yuǎn)成物流，一個(gè)堂堂數(shù)十億元規(guī)模的“大企業(yè)”，仍然離不開自己用心力的“灌溉”，而且這種“灌溉”看上去似乎沒有停止的盡頭。

◎ 鏈接

員工一：他非常實(shí)際，比如這個(gè)行業(yè)有很多新概念新模式，他能夠?qū)嵤虑笫堑刈プ∽畋举|(zhì)最核心的東西，而不被一些華而不實(shí)的方法左右。又比如他觀察人的方法是“我不聽你說什么，但我會(huì)聽你所領(lǐng)導(dǎo)的人怎么說你；因?yàn)槟愫苋菀装盐因_了，但你騙不了你的下級(jí)”。這就是講求實(shí)際的企業(yè)管理。他的這個(gè)特點(diǎn)，也導(dǎo)致了這個(gè)擁有很多博士生、碩士生的企業(yè)，沒有唯西方企業(yè)管理理論是從，大家都自覺、客觀地選擇了最適合當(dāng)下企業(yè)需要的方法來遵行。

員工二：黃總從骨子里是親近、愛護(hù)公司員工的。曾經(jīng)有一位裝卸工出麻疹，他偶然知道了，就個(gè)人掏了一筆錢，讓他坐飛機(jī)到廣州，請(qǐng)自己的朋友幫忙治療。這么多年來，這種例子舉不勝舉。他像一個(gè)長輩，很有親和力，又很有霸氣。員工很崇拜他，也很怕他。

員工三：他很愛看書。有幾個(gè)月我陪他連續(xù)出差，每個(gè)星期至少有5天在坐飛機(jī)。他的習(xí)慣是，在車上和在機(jī)場(chǎng)就用電話或電腦辦公，在飛機(jī)上的時(shí)間全用來看書，什么《商道》《定位》《人生沒有彩排》等。你想想，他這一生中要坐多少飛機(jī)？又會(huì)看多少書？而且老板也鼓勵(lì)我們每一個(gè)人都參加學(xué)習(xí)，員工拿到學(xué)位之后，他還會(huì)給大家發(fā)獎(jiǎng)金。

員工四：他從不掙黑錢，從不走歪門邪道。他也絕不允許我們請(qǐng)客吃飯、喝酒送禮。幾個(gè)月前，我們的一位副總就是因?yàn)檫@個(gè)原因被開除的。

員工五：他很直率，長期以來他刻意堅(jiān)持工作中就事論事、不分場(chǎng)合不給面子的風(fēng)格。我的理解是他想造成企業(yè)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣。事實(shí)上，在遠(yuǎn)成，只要你按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)把事情做好，幾乎就不需要搞人際關(guān)系，也不需要應(yīng)付“政治斗爭”。企業(yè)內(nèi)耗在這里非常弱化，工作效率也因此大大提升。

員工六：我們是一個(gè)典型的速度決定勝負(fù)的企業(yè)，我認(rèn)為黃總在對(duì)高效率的理解上是與生俱來的。他對(duì)我們?cè)谶@方面的要求是：每一個(gè)動(dòng)作都要分解得高于競(jìng)爭者的速度。事實(shí)上正是因?yàn)槲覀冋麄€(gè)企業(yè)的高效率，我們才幾次能夠做到承包鐵路經(jīng)營權(quán)時(shí)，業(yè)界都認(rèn)為我們不能贏利，而我們最終都贏利了。

王振滔：打破溫州鞋劣質(zhì)的魔咒

1988年，王振滔回到了家鄉(xiāng)，看著溫州鞋一幅滿目瘡痍的衰敗景象，在哀其不幸、怒其不爭的同時(shí)，他毅然用僅剩的3萬元錢創(chuàng)辦了永嘉奧林鞋廠，從此走上了為溫州皮鞋雪恥的“不歸路”。到了1991年，作坊式的生產(chǎn)無論如何也不能滿足市場(chǎng)的需求了。于是王振滔說服一些親戚和小企業(yè)主，以股份合作的形式開始了第一次真正意義上的生產(chǎn)擴(kuò)建。1992年，奧康銷售額突破了1000萬元。

（一）拾金不昧打開局面

王振滔年幼時(shí)，父母瞧著這孩子一臉福相，于是找村里有名的算命先生算算他的前程，以求得些吉言。果不其然，先生夸張地說：“這孩子臉寬面闊，印堂發(fā)亮，日后必當(dāng)大官。”父母忙欣喜地問：“能做多大官啊？”先生掐算：“低至少是個(gè)村主任，高可做到鎮(zhèn)長呢。”父母釋然。

多年過后，王振滔笑呵呵地說：“我只會(huì)經(jīng)商，這是溫州人的稟性，改不了的。”

王振滔出生在浙江永嘉縣的一個(gè)農(nóng)村家庭，家境一貧如洗，全靠僅有的幾分地討生活，隨著3個(gè)弟妹呱呱墜地，更是雪上加霜，連吃飯都常常朝不保夕。

讀到高一，眼看著家里實(shí)在支撐不下去了，身為長子的王振滔退了學(xué)。1982年，17歲的他背井離鄉(xiāng)，隨堂舅到武漢做起了小木匠。每天，王振滔舉著寫有“打家具”的小木牌站在街頭攬生意，日曬雨淋，還遭受了不少冷言冷語大白眼。幼時(shí)因貧困而輟學(xué)，王振滔一直難以釋懷。多少年后，他累計(jì)向全國各地捐款2300多萬元，其中教育捐助就達(dá)1500多萬元，每年數(shù)以千計(jì)的貧困學(xué)生得到他的資助而順利深造，蓋因于此。

20世紀(jì)80年代初，中國依然處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，作為中國經(jīng)濟(jì)最活躍地區(qū)之一的溫州，其產(chǎn)品開始暢銷全國。精明的溫州人提著帆布包，傾城而出奔赴各地，推銷著各自的“寶貝”。1985年，王振滔也加入這支營銷大軍。沒有本錢，他就選擇不用先期進(jìn)貨的電器和閥門產(chǎn)品，帶著樣品和產(chǎn)品目錄到湖北推銷，客戶看樣訂貨后，再回溫州廠家下單，從中獲得價(jià)差。

溫州是中國鞋都，制鞋業(yè)歷史悠久，早在15世紀(jì)，溫州鞋就進(jìn)貢皇宮。在布鞋和大頭皮鞋包打天下的年代，款式新穎的溫州鞋一直是市場(chǎng)上的搶手貨。做了一年多推銷的王振滔意識(shí)到，推銷鞋現(xiàn)款現(xiàn)貨，資金積累快。憑著在推銷業(yè)界的良好口碑，他從5家皮鞋廠賒到了第一批皮鞋，星夜兼程地趕到他相對(duì)熟悉的湖北鄂州。

地段好的門面是租不起的，國有商場(chǎng)是不讓個(gè)體戶進(jìn)的。尋了好幾天，柜臺(tái)依然無從著落。王振滔一臉沮喪地回到招待所，倒頭便睡。早上起來，他打開包一看——懵了，一夜之間，包里多出11萬元現(xiàn)金來！再一看，不對(duì)呀，包是一樣的款式，但不是自己的那個(gè)，同房的另一個(gè)住客也不見了。王振滔立刻意識(shí)到是那人離店的時(shí)候提錯(cuò)了包。

11萬元對(duì)當(dāng)時(shí)的王振滔來說太有用了，別說柜臺(tái)，就是租個(gè)漂漂亮亮的門面也是沒問題的。但王振滔想都沒想，提著包就沖出門去找尋那位粗心人。經(jīng)過一番周折，終于物歸原主，那人感激不已，兩人遂成為朋友。閑聊時(shí)，王振滔談到自己的難題，那人一聽，說：“我一朋友在五交化商場(chǎng)當(dāng)經(jīng)理，我去說說，或許能行。”

在提前繳納租金的條件下，商場(chǎng)經(jīng)理終于破例答應(yīng)提供給他一節(jié)半柜臺(tái)試試。

王振滔的柜臺(tái)里花色繁多，在當(dāng)?shù)貒鵂I商店皮鞋柜臺(tái)一片黑的情況下獨(dú)樹一幟，一雙真皮皮鞋售價(jià)18元，比別的商場(chǎng)便宜一半多。開業(yè)沒幾天，他的柜臺(tái)前就排起了長龍，一天忙活下來，總有三四千元的收入。他還創(chuàng)造性地把不同款式的鞋子分別取名為“老板鞋”“總統(tǒng)鞋”“健美鞋”，這使他的柜臺(tái)迅速成為皮鞋潮流的風(fēng)向標(biāo)，連周邊市縣的消費(fèi)者也紛至沓來。月底結(jié)算，王振滔一個(gè)半柜臺(tái)的銷售額，居然比商場(chǎng)其他10個(gè)柜臺(tái)的總銷售額還高。他迅速還掉了賒欠的貨款，又賒進(jìn)來更多的貨。

就這樣，王振滔的原始資金在快速的產(chǎn)品流轉(zhuǎn)中開始沉淀下來。

（二）“武林門事件”，火中立志

王振滔說：“我對(duì)偽劣商品的定義是，低質(zhì)低價(jià)、高質(zhì)高價(jià)的商品，都不算偽劣商品。比如說，賓館的拖鞋不要求質(zhì)量太好，能穿個(gè)幾天就好，價(jià)格超低，也不叫偽劣商品。只有把低質(zhì)的商品賣出高質(zhì)的價(jià)錢，以次充好，才是偽劣商品。我進(jìn)的鞋全部是真皮，價(jià)格又便宜，怎么就認(rèn)定我賣的鞋是劣質(zhì)品呢？”王振滔第一次開始思索地區(qū)信譽(yù)的問題。

“武林門事件”，一竿子把一船溫州人全打落到水里。多米諾骨牌一塊接著一塊地倒下去，王振滔卻在最后一塊的后面艱難地站了起來。

1987年8月8日，這看似吉祥的日子卻永遠(yuǎn)烙在所有溫州人的心里。

這天，杭州市武林門廣場(chǎng)，5000多雙從各地查抄而來的劣質(zhì)溫州皮鞋被付之一炬。經(jīng)過輿論的發(fā)酵，一夜之間，溫州皮鞋成了“紙板鞋”“禮拜鞋”的代名詞，消費(fèi)者開始對(duì)溫州鞋避之唯恐不及。隨后，上海、南京、沈陽等全國幾十個(gè)大城市的大商場(chǎng)相繼展開對(duì)溫州鞋的“全面圍剿”，為招徠顧客，店門口更是打出安民告示：本店不售溫州鞋。

“武林門事件”直接導(dǎo)致了溫州鞋業(yè)的信譽(yù)雪崩。溫州許多鞋企紛紛應(yīng)聲倒閉，勉強(qiáng)生存下來的，則改換門庭打出了上海牌、廣東牌，做貼牌銷售。這場(chǎng)信譽(yù)危機(jī)又逐漸蔓延到溫州其他行業(yè)，更是把溫州鞋人推到了里外不是人的尷尬境地，全國上下千夫所指，甚至連溫州其他行業(yè)的人也罵他們不僅自毀前程，還殃及池魚。

王振滔也沒能在這場(chǎng)風(fēng)暴中幸免。武漢電視臺(tái)一則報(bào)道——《武漢市民腳踏30萬溫州紙皮鞋》，拉開了全省大清洗的序幕。一天傍晚，當(dāng)?shù)毓ど叹謭?zhí)法隊(duì)員突然出現(xiàn)，不由分說查抄了柜臺(tái)里價(jià)值20多萬元的貨。等他趕到時(shí)，柜臺(tái)里已經(jīng)空空如也。

王振滔想不通，自己賣得好好的真皮皮鞋，怎么就變成偽劣產(chǎn)品呢？更讓他想不通的是，有關(guān)部門竟然在長江邊租了一條船，以5元一雙的低價(jià)處理查抄來的溫州鞋，并限定每人只能購買一雙。銷售現(xiàn)場(chǎng)幾乎失控，武漢市民排起了長隊(duì)，隊(duì)伍從碼頭一直延伸到市區(qū)的公路上。

痛心不已的王振滔怨氣難平：如果我的鞋是假冒偽劣，你們可以集中銷毀，但你們公開銷售，說明我的鞋沒有問題！萬事脫不了一個(gè)“理”字，得討個(gè)說法。經(jīng)過長達(dá)半年之久的行政訴訟，王振滔終于贏得了勝利，維護(hù)了自己的尊嚴(yán)。雖然獲得的賠償只有2000元錢，但也彌足珍貴。

這場(chǎng)劫難讓王振滔近兩年的積累損失殆盡，從頭來過，他卻發(fā)現(xiàn)偌大的市場(chǎng)已無溫州鞋的立錐之地。溫州制鞋企業(yè)眾多，但基本處于無品牌經(jīng)營狀態(tài)，魚龍混雜，良莠不齊。要想在全國上下一片抵制溫州鞋的呼聲中站穩(wěn)腳跟，是完全不可能的事。唯有臥薪嘗膽，在狠抓質(zhì)量的基礎(chǔ)上再造信譽(yù)，創(chuàng)出全新的品牌，才能突出重圍，重現(xiàn)中國鞋都的輝煌。

1988年，王振滔回到了家鄉(xiāng)，看著溫州鞋一幅滿目瘡痍的衰敗景象，在哀其不幸、怒其不爭的同時(shí)，他毅然用僅剩的3萬元錢創(chuàng)辦了永嘉奧林鞋廠，從此走上了為溫州皮鞋雪恥的“不歸路”。

（三）心若在，夢(mèng)就在

對(duì)過去視而不見的人，對(duì)未來也是盲目的。當(dāng)然，一切回到了生活固有的情境，真實(shí)也不在豪言壯語里。與許多成功者一樣，王振滔的創(chuàng)業(yè)也絕非一帆風(fēng)順。但即使再艱難，他仍然秉持質(zhì)量第一、信譽(yù)至上的原則。

與其說是工廠，不如說是個(gè)小作坊。1臺(tái)制鞋機(jī)，3個(gè)合作者，幾位手藝不錯(cuò)的當(dāng)?shù)刂菩瑤煾怠＞瓦@樣，1989年1月，前店后廠的奧林鞋廠正式開工了。沒多久，企業(yè)更名為“奧康”。

溫州制鞋業(yè)基礎(chǔ)很好，產(chǎn)業(yè)鏈齊備，皮革、鞋幫、鞋跟、鞋扣等材料一應(yīng)俱全。由于溫州鞋業(yè)遭受重創(chuàng)，制鞋原料價(jià)格便宜很多，而且一般都可以批量賒貨，這為缺少資金的王振滔解決了大難題。

每天清晨天還沒亮，王振滔就騎著那輛紅色的“本田”摩托親自去皮革廠選皮料。傍晚他載著皮料回到廠里，與師傅們一道研究皮鞋款式，不到一個(gè)月，第一批鞋就制作出來。

當(dāng)大家都在極力回避“溫州制造”這個(gè)術(shù)語的時(shí)候，王振滔卻毅然決然在自己的產(chǎn)品上打上了“溫州制造”的字樣。他對(duì)幾個(gè)合伙人說：“一直不打溫州牌，那溫州制造就一直沒有出頭之日。”

這年的春天，倔強(qiáng)的王振滔帶著自己生產(chǎn)的鞋殺回了他曾經(jīng)跌倒過的地方——武漢。

開始的境況可想而知，王振滔雖然自信自己的鞋質(zhì)量、款式均無可挑剔，但仍然吃遍了閉門羹，武漢大小商場(chǎng)一律拒收。好不容易以試銷的方式，把鞋子擺進(jìn)了漢陽一家商場(chǎng)的鞋柜，一連半個(gè)月也無人問津。

王振滔急中生智，在柜臺(tái)前貼出告示：“這不是該被火焚的溫州皮鞋，而是經(jīng)久耐穿的皮鞋，保質(zhì)期6個(gè)月，出現(xiàn)質(zhì)量問題，以一賠二。”終于，有一位男顧客琢磨很久之后買了一雙。王振滔立刻遞過一支筆，對(duì)他說：“請(qǐng)留下您的通信地址和姓名，您將是奧康永遠(yuǎn)的榮譽(yù)顧客。奧康將來能做大的話，您將永遠(yuǎn)免費(fèi)穿奧康！”

這樁新鮮事兒經(jīng)過當(dāng)?shù)匾患颐襟w的報(bào)道，奧康突然間出了名。由于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，400雙皮鞋，10天內(nèi)就被聞?dòng)嵍鴣淼氖忻褚粨尪铡Ｍ跽裉像R上催促廠里連夜趕工，貨運(yùn)到?jīng)]幾天，又銷售告罄。隨后，王振滔把資金全部投入擴(kuò)大再生產(chǎn)上，頻繁往返于溫州和武漢之間。為了節(jié)省費(fèi)用，他坐火車只買站票，晚上困了就在冰冷的地板上打個(gè)盹兒。漢陽商場(chǎng)的旺銷，也使不少商場(chǎng)眼紅，王振滔仍以租賃專柜的形式連續(xù)進(jìn)駐了武漢市區(qū)的數(shù)家商場(chǎng)。當(dāng)年，他一個(gè)月就能賣近9000雙鞋。1989年年底時(shí)，達(dá)到3天發(fā)1車（9000雙鞋）的熱銷態(tài)勢(shì)。

23歲的王振滔當(dāng)時(shí)沒有料到，他的這個(gè)舉動(dòng)，開創(chuàng)了中國“引廠進(jìn)店”銷售模式的先河。此后王振滔一路高歌猛進(jìn)，將這一模式陸續(xù)復(fù)制到其他地區(qū)。

到了1991年，奧康鞋廠作坊式的生產(chǎn)無論如何也不能滿足市場(chǎng)的需求了。于是王振滔說服一些親戚和小企業(yè)主，以股份合作的形式開始了第一次真正意義上的生產(chǎn)擴(kuò)建。1992年，奧康銷售額就突破了1000萬元。

（四）打破“水滸文化”

一輛馬車制作得再精美，也跑不過最簡陋的火車。從小作坊到現(xiàn)代企業(yè)，需要跨越很多困難，作坊式生產(chǎn)可以通過生產(chǎn)擴(kuò)建來改造，而把作坊式的管理改造成現(xiàn)代企業(yè)制度管理，其間所要承受的阻力和陣痛卻是非常人能夠想象的。1994年那次分家，是王振滔無奈又明智的舉動(dòng)。現(xiàn)在回憶起來，他依然惋惜不已，說：“如果沒有那次分家，我們的企業(yè)銷售額現(xiàn)在可能會(huì)到20億元了。”

中國很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)上有著同源性，或者是一個(gè)家族成員共同創(chuàng)造的，或者是一幫同學(xué)一起創(chuàng)業(yè)的，這種企業(yè)或多或少都形成了一種“水滸文化”，聚一百零八將的土圍子情結(jié)。這種文化結(jié)果往往開放性不足，也就使企業(yè)無法擁有持續(xù)的活力。

1994年，企業(yè)依然是超速擴(kuò)容，王振滔驚覺，過去在企業(yè)尚小階段發(fā)揮很大作用的家族制管理體系，已逐漸成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。比如食堂的一個(gè)主管是他的阿姨，全公司都管她叫阿姨；一個(gè)當(dāng)車間主任的親戚，竟無視其主管上級(jí)——一位外來的生產(chǎn)副廠長的存在，從來是越過廠長向他匯報(bào)；有的親戚違規(guī)被處罰，老是哭天抹淚地到他面前叫屈；拉幫結(jié)派的現(xiàn)象愈演愈烈。

經(jīng)過深思熟慮之后，王振滔決定對(duì)家族式管理體系動(dòng)刀。

一個(gè)秋高氣爽的日子，王振滔召集曾經(jīng)為企業(yè)立下汗馬功勞的創(chuàng)業(yè)功臣商議。在會(huì)上，王振滔神情嚴(yán)肅，在分析了企業(yè)現(xiàn)狀和未來走向后，他一字一句地鄭重提出：把股東所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)分離，股東不再是當(dāng)然的企業(yè)管理者，親屬撤出企業(yè)高層，打破“近親繁殖”的局面，大膽引進(jìn)高素質(zhì)人才。

會(huì)議室的氣氛驟然凝固。幾乎所有人都反對(duì)王振滔的這個(gè)“改造”。原本相互間有矛盾的人們這時(shí)空前團(tuán)結(jié)，矛頭直指王振滔。有人說現(xiàn)在企業(yè)做大了，他就想過河拆橋；有人大罵他“六親不認(rèn)，卸磨殺驢”。

在關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的問題上，王振滔固執(zhí)得像頭西班牙斗牛，絕對(duì)沒有絲毫的退縮。長時(shí)間相持不下后，王振滔提了兩個(gè)方案：1.既然大家都不贊同分，那么我退出，我不做鞋了；2.“因?yàn)槭俏艺f要分，所以我來切這個(gè)餅，你們先選”。王振滔在企業(yè)當(dāng)時(shí)占60%股份，他大度地提出股份對(duì)分、市場(chǎng)對(duì)分、人員對(duì)分。

事已至此，親戚們?cè)僖矡o話可說。當(dāng)時(shí)1000多萬元資產(chǎn)就這樣“友好”地分開了，“奧康”商標(biāo)作價(jià)48萬元，歸王振滔所有。

那幾年是他最痛苦的幾年，在外人眼中，王振滔幾乎是眾叛親離。親戚朋友的橫眉冷對(duì)，無形中給了王振滔巨大的壓力。直到現(xiàn)在，仍然有幾位親戚與他老死不相往來，逢年過節(jié)他親自登門問候，好幾次都被拒于門外。

所幸，王振滔有位通情達(dá)理的妻子。她率先響應(yīng)丈夫的號(hào)召，放下了公司財(cái)務(wù)大權(quán)，回家做起了相夫教子的全職太太。她用實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)丈夫堅(jiān)持到底，把企業(yè)做大做強(qiáng)。在得罪的親戚里，多是來自她的娘家。

新奧康的管理層里幾乎沒有了家族成員的身影。大量的高級(jí)管理職位空缺出來，奧康第一次為外來高素質(zhì)人才敞開了胸懷。此后，求賢若渴的王振滔親赴上海、廣東、四川等地，以優(yōu)厚的待遇招聘了100多名專業(yè)技術(shù)管理人才，隨即充實(shí)到各個(gè)關(guān)鍵崗位上，從而構(gòu)建起新的現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)。

（五）三次營銷革命

從“廠商聯(lián)營”到“多級(jí)分銷”，再到引入“特許經(jīng)營”，賣鞋出身的王振滔所走過的每一步都走在了同行的前頭。他總是能夠呼吸到最新鮮的市場(chǎng)空氣，因而他總是精力充沛而富有張力。

大量人才的聚集給新生的奧康帶來了全新的管理理念和先進(jìn)技術(shù)。1994年，奧康完成了第一版企業(yè)CI設(shè)計(jì)；企業(yè)更加注重銷售終端的形象布置，商場(chǎng)專柜逐漸升級(jí)為“店中店”；沒有了三親六戚的復(fù)雜關(guān)系，產(chǎn)品品質(zhì)控制得到進(jìn)一步加強(qiáng)；銷售人員在業(yè)績提成的杠桿作用下迸發(fā)出前所未有的激情，每年上百種新款鞋的問世，一波又一波地刺激著消費(fèi)者的購買欲望；內(nèi)部管理逐漸理順，“制度大于總裁”的概念第一次寫進(jìn)了員工守則……

輕裝上陣的企業(yè)之舟平穩(wěn)并超常規(guī)地前進(jìn)著。1995年，奧康集團(tuán)公司成立。1996年，奧康產(chǎn)值首次突破億元。

王振滔總是能恰到好處地未雨綢繆，在企業(yè)營銷戰(zhàn)略上更是如此。當(dāng)年賴以起家的“廠商聯(lián)營”模式被同行紛紛效仿的時(shí)候，他率先進(jìn)行渠道改革，提出“多級(jí)分銷”概念，在全國重點(diǎn)城市成立分公司，逐步發(fā)展一、二、三級(jí)代理商，使得奧康的銷售網(wǎng)絡(luò)在資金有限的情況下迅速覆蓋全國。

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭的日益加劇，“多級(jí)分銷”戰(zhàn)略又顯出疲態(tài)和不足。一方面，越來越多的皮鞋生產(chǎn)企業(yè)紛紛搶占商場(chǎng)終端，短兵相接直接導(dǎo)致促銷成本和租金成本的加大；另一方面，許多商場(chǎng)自身由于行業(yè)的不景氣而朝不保夕，企業(yè)的產(chǎn)品好不容易經(jīng)過層層盤剝來到各個(gè)終端，最終的銷售狀況卻還要受到“他人”命運(yùn)的牽連，豈不悲哀？

在考察了麥當(dāng)勞的經(jīng)營模式之后，王振滔決定在行業(yè)內(nèi)率先引入特許經(jīng)營模式。

1998年1月，第一家奧康直營連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮(zhèn)，新穎的裝潢、熱情的導(dǎo)購小姐、齊全的款式立即在當(dāng)?shù)匾鹆宿Z動(dòng)效應(yīng)，銷售火爆。

此后，奧康拷貝上塘店的模式，發(fā)起了全國范圍內(nèi)的特許連鎖，吸引加盟商共同發(fā)展。

靠著店中店和專賣店這“兩條腿”，奧康的足跡踏遍全國，年銷售額以100%的超速度激增。1998年產(chǎn)值達(dá)到3.75億元；2000年更是飆升至6.7億元。

（六）奧康質(zhì)量突圍

在神秘的云貴高原上，有一座著名的藏廟——松贊林寺，里面有一幅精美的壁畫，述說著一個(gè)黑象變成白象的宗教故事。但要想把黑洗成白，卻如唐僧西天取經(jīng)般漫長而艱難。

2001年，王振滔應(yīng)邀參加一期中央電視臺(tái)《實(shí)話實(shí)說》談話節(jié)目，主題是關(guān)于溫州鞋的過去和現(xiàn)在。崔永元連問了5位現(xiàn)場(chǎng)觀眾，沒有一個(gè)說溫州鞋好的。王振滔在臺(tái)上如坐針氈，他意識(shí)到，十幾年來，包括自己在內(nèi)的溫州企業(yè)為雪恥而做的努力，也僅僅是走出了黑象變白象的第一步，今后的路還有很長很長。

因?yàn)椤拔淞珠T事件”，王振滔深知質(zhì)量就是企業(yè)的生命。從一開始，他就把“質(zhì)量立廠、品牌興企”的方針當(dāng)作生命線，把“誠信經(jīng)營”理念融入每位員工的血脈，并成為他們的共同價(jià)值取向。

為確保產(chǎn)品質(zhì)量檔次，1999年王振滔大舉投入3000多萬元，率先引進(jìn)6條世界一流的生產(chǎn)線。他對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的追求，甚至達(dá)到近乎苛刻的地步。

有一次，因?yàn)榘b工人一時(shí)疏忽，誤將一雙待返修的皮鞋裝箱入庫。檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)此事，立即向廠方報(bào)告。王振滔馬上嚴(yán)令拆包逐雙檢查，絕不讓有疵點(diǎn)的產(chǎn)品流入市場(chǎng)。然而，動(dòng)作晚了一步，這雙鞋已經(jīng)發(fā)往湖北，很可能混進(jìn)了商場(chǎng)的貨架。王振滔責(zé)令有關(guān)人員立刻發(fā)電報(bào)，一定要把這雙鞋從湖北追回來！直到他親眼看到了這雙鞋，才松了一口氣。現(xiàn)在，這雙鞋就陳列在奧康集團(tuán)企業(yè)形象展示中心，成為對(duì)職工進(jìn)行質(zhì)量意識(shí)教育的絕好教材。王振滔“千里追鞋”的故事，也銘記在每個(gè)職工的心里。

奧康集團(tuán)一次炒掉8名中高層管理人員的故事，也在業(yè)界一直流傳至今。有次，這些管理人員所在分廠生產(chǎn)的500多雙新款女鞋入庫時(shí)被公司質(zhì)量管理人員拒收。這幾位管理人員便出面辯解道：“這批產(chǎn)品基本上是達(dá)到各項(xiàng)工藝要求的，要是在其他廠，肯定屬于合格產(chǎn)品。”王振滔立即安排技術(shù)人員重新檢驗(yàn)，結(jié)果仍然判定為不合格。

這可是一批實(shí)力派人物，5人擔(dān)任分廠正副廠長，3人是車間主任，有的是王振滔親自從廣州用高薪聘來的大鞋廠骨干。可是在王振滔的眼里，降低對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求，無異于砸企業(yè)的飯碗！而誰要砸企業(yè)的飯碗，就得先砸掉他的飯碗。“8名管理人員全部被解聘，500雙鞋全部銷毀”，這是一個(gè)足以警醒全體干部員工的決定。

2001年，奧康在與香港某集團(tuán)的一筆業(yè)務(wù)中，發(fā)現(xiàn)大約有100多雙鞋的標(biāo)識(shí)貼得不合格。其實(shí)，商品本身并無任何質(zhì)量問題，拿出去賣了也沒什么大的關(guān)系。但王振滔又拿起剪刀，把這批鞋都給剪掉了。他說：“這種小小的標(biāo)識(shí)也代表一種質(zhì)量，也代表一種形象，如果這次放過了，那么下次就還會(huì)犯，那么我們的質(zhì)量就沒有保障可言。”

1999年12月中旬，溫州品牌制鞋企業(yè)齊聚杭州，舉辦“中國鞋都溫州名優(yōu)鞋展銷會(huì)”。這實(shí)際是一次“溫州制造”的集體亮相，也是“溫州制造”的雪恥良機(jī)。王振滔至今對(duì)12年前杭州燃起的那把大火沒齒難忘，他策劃著要借這次機(jī)會(huì)，一雪前恥。

當(dāng)年的武林門廣場(chǎng)已經(jīng)改作綠地，王振滔把各地收繳上來的2000多雙假冒奧康的“李鬼”鞋，運(yùn)到杭州近郊集中焚毀。“這一天我盼了10多年，等了10多年，今天終于等到了！”王振滔內(nèi)心的激動(dòng)溢于言表。

大火愈燃愈烈，2000多雙仿冒皮鞋瞬間化為烏有。這火是勝利的呼喚，是驚天動(dòng)地的宣言書！它不僅燒掉了王振滔久藏心中的冤屈，也驅(qū)散了曾經(jīng)籠罩在“溫州制造”頭上的滾滾烏云。

在展銷會(huì)上，奧康等溫州品牌鞋大獲成功，5天展期銷出皮鞋3.3萬雙，參觀人員突破30萬人次，溫州鞋類企業(yè)共簽下6800萬元的訂貨合同。

（七）多品牌戰(zhàn)略成效初顯

13億人口的中國市場(chǎng)是一塊讓人充滿憧憬的夢(mèng)幻般的“豐腴牧場(chǎng)”。而各式各樣的消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)特性，又決定了品牌定位必須具有相應(yīng)的差異性。要想讓一個(gè)正在吃著哈根達(dá)斯的上海女孩與內(nèi)蒙古草原的屯邊少年能夠接受同一種時(shí)尚的誘惑，是幾乎不可能的事。能夠讓他們同時(shí)接受你的產(chǎn)品的唯一方法，就是創(chuàng)立定位完全不同的品牌來迎合他們的需要。

王振滔默默耕耘十余載，終于使奧康穩(wěn)穩(wěn)躋身行業(yè)前三強(qiáng)。接下來企業(yè)又該如何發(fā)展？

當(dāng)多元化發(fā)展在業(yè)界成為一種潮流的時(shí)候，王振滔顯得異常平靜，他說：“我只會(huì)做鞋，今后我還是做鞋。”但這并不表明他故步自封，他清醒地看到，鞋業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)仍有不少的空間，作為“中國鞋都”的溫州，在品牌休閑鞋和高檔女鞋方面還是一片空白，他能發(fā)揮的舞臺(tái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止目前所能看到的這些。

在喧囂的商品經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人們的心態(tài)向往回歸自然，休閑意識(shí)也越來越濃厚。在市場(chǎng)上，休閑服裝風(fēng)頭正勁，休閑類皮鞋的市場(chǎng)潛力也日益凸現(xiàn)。奧康正是瞄準(zhǔn)了這個(gè)時(shí)機(jī)，2001年，奧康旗下的第二個(gè)品牌“康龍”橫空出世。在市場(chǎng)定位上，“康龍”品牌與“奧康”品牌有明顯的區(qū)別，主要以休閑為設(shè)計(jì)主題。8月9日，第一家康龍品牌專賣店正式亮相溫州。穿著輕便舒適，款式新穎活潑，價(jià)格又適中，再加上之港星黃日華的傾力助陣，康龍系列迅速旺銷。

在溫州，制鞋業(yè)“陽盛陰衰”一直是不爭的事實(shí)。與男鞋相比，高檔女鞋工藝更為復(fù)雜，技術(shù)難度高。王振滔決心切入這一空檔，又適時(shí)推出了奧康的高檔女鞋品牌“美麗佳人”。他不惜重金請(qǐng)來意大利著名設(shè)計(jì)師馬尼奧，與先期到位的臺(tái)灣設(shè)計(jì)師聯(lián)手擔(dān)綱設(shè)計(jì)，原材料大多從國外進(jìn)口，力求緊跟世界女鞋潮流，并斥資280萬元邀請(qǐng)香港美女李嘉欣作為形象代言人。

從2002年1月開始，有關(guān)李嘉欣將出任溫州某皮鞋品牌形象代言人的消息便頻繁在當(dāng)?shù)孛襟w上出現(xiàn)。1月23日，《溫州商報(bào)》還刊登了“李嘉欣‘嫁’給誰”的萬元大獎(jiǎng)競(jìng)猜，吊足了廣大市民的胃口。

2月27日，李嘉欣出現(xiàn)在位于溫州五馬街的美麗佳人第一家專賣店中，激動(dòng)的人們頓時(shí)四面八方蜂擁而至，欲目睹明星風(fēng)采的人們也順便買光了店里的鞋。

在王振滔的生意經(jīng)里，“奧康”是成熟的贏利產(chǎn)品，是企業(yè)的“金牛”品牌，必須保證占有國內(nèi)地市級(jí)以上市場(chǎng)；“康龍”是主導(dǎo)產(chǎn)品，要憑借休閑舒適的特色和價(jià)格適中的優(yōu)勢(shì)，成為“奧康”的品牌防火墻；“美麗佳人”是高端品牌，以打造女鞋頂尖品牌為使命。三個(gè)品牌定位各異，實(shí)行精耕細(xì)作、立體作戰(zhàn)，進(jìn)一步提高了企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，降低了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

（八）一匹來自南方的狼

一位老板無奈地問王振滔：“我的公司就像一棵爬滿猴子的樹，位置在高處的猴子往下看見的都是笑臉，而位置在低處的猴子往上看見的全都是屁股，你那邊怎么樣？”王振滔笑呵呵地答道：“我這里看不到屁股，大家看到的都是笑呵呵的臉。”

其實(shí)，好心情并不來源于一帆風(fēng)順，而是生長于一種從容和堅(jiān)定的勇氣中。

在制鞋業(yè)，同行管王振滔叫“南方的狼”，他目光如炬搜索著下一個(gè)目標(biāo)，永不知足且胃口極好。

2002年，奧康的銷售額突破了10億元，王振滔果斷提出了“東部不放、西部不讓、海外趕上”的發(fā)展戰(zhàn)略，一系列的大手筆開始醞釀成熟。

王振滔冷靜地思考過，世界鞋業(yè)生產(chǎn)中心經(jīng)歷了幾個(gè)階段，20世紀(jì)50—60年代在意大利；70年代在韓國和日本；80年代在中國臺(tái)灣地區(qū)；90年代在東莞；現(xiàn)在是在溫州，未來將轉(zhuǎn)移到中國的西部。這是富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略意識(shí)。

2003年1月9日，在西部傳統(tǒng)制鞋基地重慶璧山縣，王振滔重重地落下了布局西部的第一顆棋子：投8億元巨資，征地2600畝，開工建設(shè)中國西部鞋都工業(yè)園。整個(gè)工業(yè)園區(qū)擬引進(jìn)100家品牌制鞋企業(yè)，產(chǎn)量將超億雙。

把奧康做成國際品牌，這是王振滔孜孜以求的目標(biāo)。

對(duì)于中國鞋人來說，“世界鞋都”意大利是他們朝圣的圣地，色彩斑斕的流行時(shí)尚讓他們每一次都流連忘返。多年來，王振滔無數(shù)次到這里取經(jīng)，走訪市場(chǎng)，獲取信息，并在意大利的幾個(gè)重要制鞋城市設(shè)立皮鞋設(shè)計(jì)中心，聘請(qǐng)國外最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師為奧康設(shè)計(jì)產(chǎn)品。他還以100萬元的高薪，聘請(qǐng)兩位意大利制鞋專家到奧康總部傳授技藝。

此前，王振滔也為打進(jìn)國際市場(chǎng)做了頗多努力：1999年下半年，王振滔在美國、歐盟、俄羅斯、澳大利亞等50多個(gè)國家和地區(qū)注冊(cè)了“奧康”商標(biāo)，并在意大利、荷蘭和西班牙設(shè)立分公司；2000年，1萬多雙奧康皮鞋運(yùn)抵悉尼，在奧運(yùn)會(huì)期間一銷而空；2001年上半年，企業(yè)成立了國際貿(mào)易部，與國外200多家外貿(mào)客商建立起貿(mào)易關(guān)系；2002年元旦，王振滔又把觸角伸到了美國，在紐約開設(shè)了奧康專賣店。

2003年2月，奧康集團(tuán)迎來了一位尊貴的客人——意大利鞋業(yè)第一品牌GEOX（健樂士）公司掌門人保俐加圖先生。這家年銷售額達(dá)到150億元的公司，關(guān)注中國市場(chǎng)長達(dá)3年之久，卻苦于找不到合適的合作伙伴。當(dāng)“世界鞋都”的企業(yè)家和“中國鞋都”的企業(yè)家雙手緊緊相握的時(shí)候，中意兩國鞋業(yè)迄今為止最大的一項(xiàng)強(qiáng)強(qiáng)合作案也宣告成功。雙方約定，GEOX公司銷往亞洲及歐美市場(chǎng)的產(chǎn)品將由奧康集團(tuán)生產(chǎn)和輔助設(shè)計(jì)，雙方銷售網(wǎng)絡(luò)實(shí)行資源共享，生產(chǎn)、設(shè)計(jì)和銷售等主要環(huán)節(jié)的管理由雙方共同執(zhí)行。

2003年9月12日，位于上海淮海路的中國第一家GEOX專賣店正式開業(yè)。與此同時(shí)，奧康鞋也通過合作伙伴的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)，順利擺上了“世界鞋都”的柜臺(tái)。

王振滔又露出了他那招牌式的彌勒佛笑容：“我的近期目標(biāo)——到2007年，奧康皮鞋要在全球開設(shè)4000多家專賣店，年銷售收入將達(dá)到50億元。”

張氏兄弟：中國直燃式空調(diào)第一企業(yè)

1992年，張躍與張劍在湖南長沙創(chuàng)辦遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司，到1996年，遠(yuǎn)大直燃機(jī)技術(shù)達(dá)到世界領(lǐng)先水平，產(chǎn)銷量全球第一。1997年，不太為外界所知的長沙遠(yuǎn)大，因購買飛機(jī)，一下子成為婦孺皆知的民營企業(yè)。這一年，遠(yuǎn)大的銷售額破紀(jì)錄地達(dá)到20億元。2000年，遠(yuǎn)大集團(tuán)（加上其在美國的子公司——遠(yuǎn)大美國公司）的銷售額超過1.7億美元。

（一）第一桶金、第一臺(tái)直燃機(jī)和最初的戰(zhàn)略

歷史證明，一些偶然的因素往往主宰個(gè)人的命運(yùn)。

1988年6月，在湖南南部一座叫郴州的小城里，遠(yuǎn)大的創(chuàng)始人——28歲的張躍和25歲的張劍做出了一個(gè)選擇：張躍停掉已經(jīng)干了幾年的裝修行當(dāng)，張劍辭掉大學(xué)教師職業(yè)，合伙成立了“熱工研究所”，并給這個(gè)寄托了自己全部理想的研究所取了一個(gè)美好的名字——遠(yuǎn)大。

張躍說：“遠(yuǎn)大的成功，其實(shí)并不像一般人認(rèn)為的那樣源于一些可歌可泣的故事。”但遠(yuǎn)大創(chuàng)業(yè)初始就顯得光鮮亮麗，一切順?biāo)臁垊W(xué)熱工出身，而張躍學(xué)藝術(shù)出身，兄弟二人優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，僅僅半年多時(shí)間，熱工研究所就有了自己的研究成果——無壓鍋爐供熱技術(shù)，并制造出中國第一臺(tái)“無壓熱水鍋爐”。

當(dāng)時(shí)全國各地發(fā)生多起承壓鍋爐爆炸傷人事件，無壓熱水鍋爐掀起了中國供暖行業(yè)的歷史性變革。張氏兄弟四處聯(lián)系廠房，各地購買原材料，用自己最原始的資本——年輕的精力和過人的智慧，開始了無壓熱水鍋爐的生產(chǎn)銷售。

然而，一無廠房，二無資金，三無品牌，靠的僅是張氏兄弟和另外兩位工程師的圖紙，訂單和產(chǎn)量是有限的。

無壓熱水鍋爐利人利己。不久，遠(yuǎn)大熱工研究所與機(jī)電部合作組織了“第一屆全國無壓鍋爐會(huì)議”，共有幾十個(gè)企業(yè)參加。看到與會(huì)者高昂的情緒、熱切的目光，他們開始思考：要么堅(jiān)持用自己的專利搞小規(guī)格生產(chǎn)，與幾百個(gè)有證或無證的企業(yè)拼個(gè)你死我活；要么轉(zhuǎn)讓專利及圖紙，積累資本，換一個(gè)方向東山再起。最后他們選擇了后者，向與會(huì)廠家發(fā)出專利轉(zhuǎn)讓信號(hào)。在不足半年的時(shí)間里，專利轉(zhuǎn)讓令熱工研究所大賺了一筆轉(zhuǎn)讓費(fèi)，掘得了第一桶金，近百萬元。

而購買遠(yuǎn)大專利的十余家鍋爐廠，此后的獲利是數(shù)十倍乃至數(shù)百倍的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅鋼材一項(xiàng)，該技術(shù)每年就節(jié)約數(shù)萬噸。

10年后，學(xué)者于光遠(yuǎn)說：“遠(yuǎn)大早年賣掉無壓熱水鍋爐專利，沒有最終成為一個(gè)鍋爐有限公司，是中國企業(yè)史上的一大幸事。”而這時(shí)候，張躍所感到的卻只是自己的幸運(yùn)：猶如敲錯(cuò)了門，不僅沒有挨罵，反而被邀請(qǐng)了進(jìn)去。他驚奇地體會(huì)到：原來知識(shí)轉(zhuǎn)化為財(cái)富有著如此迅猛的速度！1990年，他們決定將所獲得的資金全部投入新產(chǎn)品新技術(shù)的研發(fā)，一個(gè)新的項(xiàng)目悄悄進(jìn)入了他們的視野。

20世紀(jì)80年代中后期，地球臭氧黑洞的擴(kuò)大引起了科學(xué)家和政府的關(guān)注。研究表明，臭氧層的破壞來自人類冰箱空調(diào)中所使用的冷媒氟利昂。于是早在20世紀(jì)60年代就開始在日本推廣的溴化鋰吸收式冷溫水機(jī)在國際上引起高度重視。另外，隨著國內(nèi)樓堂館所及現(xiàn)代化企業(yè)的增加，中央空調(diào)的使用量突飛猛進(jìn)，由于國內(nèi)電力供應(yīng)趨緊，用電式中央空調(diào)的運(yùn)行很不平穩(wěn)。而且隨著各地火力發(fā)電廠的紛紛上馬，大氣污染一天天加重，環(huán)境遭到了極大破壞。

所有的變化和全社會(huì)對(duì)這種變化日甚一日的責(zé)任感，給遠(yuǎn)大熱工研究所以啟示：何不開發(fā)生產(chǎn)既不破壞環(huán)境又能減緩電力供應(yīng)、以天然氣或石油為燃料的溴化鋰吸收式冷溫水機(jī)？1991年2月，熱工所啟動(dòng)研究。當(dāng)時(shí)限于條件，只能收集有限的學(xué)術(shù)文獻(xiàn)。熱工所憑借其在燃燒、熱交換方面的專長，經(jīng)過一年多的理論研究和設(shè)計(jì)，又經(jīng)過3個(gè)月的試制，終于成功地研制出中國第一臺(tái)溴化鋰吸收式冷溫水機(jī)。這一天是1992年6月15日。遠(yuǎn)大為此搞了一個(gè)小型慶祝會(huì)，張躍說：“這是一項(xiàng)在幾年后能創(chuàng)造數(shù)十億產(chǎn)值的產(chǎn)品，應(yīng)該有一個(gè)好聽好讀的名字，叫‘直燃機(jī)’怎么樣？”幾年后，“直燃機(jī)”成了全國同行業(yè)人士的通用稱呼。

與此同時(shí)，另一件事情也深深地影響了這個(gè)企業(yè)的未來：1991年3月，張躍第一次到歐洲參加展覽和考察，在法國巴黎待了近一個(gè)月的時(shí)間。張躍說：“這一次基本上把我的腦袋洗得干干凈凈。最大的感觸是，那里的人們都生活在文明、衛(wèi)生、秩序井然、相互和睦的環(huán)境里面。我開始有了思考，我們自己該怎么辦？”從此之后，張躍有了每年要到國外跑幾趟的習(xí)慣。近幾年來，遠(yuǎn)大甚至形成了每年都派出10%以上的員工出國參觀培訓(xùn)的慣例，張躍把為此花費(fèi)的開支稱為企業(yè)發(fā)展升級(jí)的“認(rèn)識(shí)成本”。

1992年，遠(yuǎn)大熱工研究所移師湖南長沙，在長沙市開發(fā)區(qū)租賃廠房，招兵買馬，注冊(cè)成立了長沙遠(yuǎn)大空調(diào)實(shí)業(yè)公司。1995年改為遠(yuǎn)大空調(diào)實(shí)業(yè)公司。

更重要的是，在張躍的腦海里，從前的一些零星構(gòu)思開始形成一個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)漸漸有了它最初的“戰(zhàn)略”。

在租來的簡陋車間里，遠(yuǎn)大管理層噴了幾個(gè)大大的紅字：獻(xiàn)身遠(yuǎn)大空調(diào)，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大理想。新招聘的工人們嘀咕：“太過分了吧？獻(xiàn)身遠(yuǎn)大空調(diào)，好像是一輩子的事。”直到幾年之后，他們才發(fā)覺，這句話居然不知不覺地影響了他們的工作和生活。

（二）把“餅子”做大，還是把“基因”長好？

1992年，當(dāng)中國第一臺(tái)直燃機(jī)開發(fā)成功并投放市場(chǎng)之前，遠(yuǎn)大熱工所的第一桶金已經(jīng)幾乎見底。

但上帝給他們的回報(bào)是豐厚的：當(dāng)直燃機(jī)還是一個(gè)概念時(shí)，從前做無壓熱水鍋爐時(shí)的客戶們就在大聲叫好；當(dāng)直燃機(jī)化為幾張草圖后，長沙市的幾家大企業(yè)已經(jīng)簽下訂單并付出訂金。

直燃機(jī)的市場(chǎng)前景究竟何在？張躍說：“如果一個(gè)企業(yè)要選擇中央空調(diào)，排除環(huán)境污染和電力供應(yīng)等當(dāng)代中國企業(yè)還無法顧及的因素，僅從最初投資、運(yùn)行成本及維護(hù)成本來看，直燃機(jī)比制冷機(jī)更具吸引力。”

市場(chǎng)前景一天比一天明朗，市場(chǎng)需求極其旺盛，產(chǎn)品卻又生產(chǎn)不出來。也許，找銀行貸款建廠房、買設(shè)備、迅速擴(kuò)大規(guī)模，困難會(huì)自然迎刃而解，但哪家銀行會(huì)給這個(gè)小企業(yè)貸款呢？

另一個(gè)辦法是少量生產(chǎn)直燃機(jī)以解燃眉之急——向排隊(duì)的客戶收預(yù)付金，先收30%，生產(chǎn)過程中收50%，交貨時(shí)全部貨款到賬。這種付款方式果然有效，并被遠(yuǎn)大沿用下來，它使得今天的遠(yuǎn)大成為國內(nèi)制造業(yè)中少有的沒有三角債問題的企業(yè)。

事實(shí)證明，遠(yuǎn)大又走了一步好棋。當(dāng)年同在開發(fā)區(qū)注冊(cè)的另外幾家紅火一時(shí)的企業(yè)，前后向開發(fā)區(qū)銀行貸款數(shù)億元。然而時(shí)至今日，大部分都已資不抵債，煙消云散了。為什么會(huì)垮？張躍認(rèn)為最根本的原因是沒有壓力，他說：“創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)常常最大的困難就是錢，如果最大的困難不是你自己解決的，長遠(yuǎn)來看，你就沒有很好的‘基因’。”

1992年這一段往事對(duì)遠(yuǎn)大而言是具有歷史意義的：當(dāng)他們選擇自己“造血”而不是靠銀行“輸血”的道路時(shí)，遠(yuǎn)大就已脫離了一般民營企業(yè)暴漲暴跌的生存軌跡，也脫離了多數(shù)國有企業(yè)目光短淺的操作模式，遠(yuǎn)大走了“第三條道路”。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)路徑依賴的理論：在歷史的長河中，無論個(gè)人、企業(yè)還是國家，一旦做出了選擇，其效應(yīng)就如同列車沖上了軌道，再也無法變更。

遠(yuǎn)大對(duì)“第三條道路”的總結(jié)是：長的品牌比短期的利潤重要；企業(yè)的安全比企業(yè)的規(guī)模重要；“造血”比“輸血”重要；早期產(chǎn)品的不斷升級(jí)比早期市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張重要。

無論怎樣，產(chǎn)品的不斷完善是一切事業(yè)的基礎(chǔ)。產(chǎn)品完善來源于技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新之法按常規(guī)的理解是“飯要一頓一頓地吃”。然而在這一點(diǎn)上，遠(yuǎn)大似乎并不那么循規(guī)蹈矩：“如果我們?cè)O(shè)想每時(shí)每刻都在吃飯，每次只吃一口，一天下來，會(huì)不會(huì)比別人吃得更多？”至今已領(lǐng)取“元老津貼”的遠(yuǎn)大工廠總調(diào)度告訴記者：“1992—1993年搞技改的時(shí)候，幾乎每天都有這樣的事發(fā)生：昨天才畫好的圖紙，張總睡一個(gè)覺，今天又變了。今天才確定的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，你剛剛達(dá)到，明天又提高了。久而久之，每個(gè)人都養(yǎng)成了習(xí)慣：老板的腦袋是不會(huì)休息的，只要他這個(gè)‘發(fā)動(dòng)機(jī)’一直運(yùn)轉(zhuǎn)，我們的技術(shù)創(chuàng)新、升級(jí)換代就停不下來。”

也許，正如一本叫《企業(yè)不敗》的書里所說：優(yōu)秀企業(yè)從來都沒有一個(gè)預(yù)先設(shè)計(jì)好的目標(biāo)，因?yàn)樗睦硐肽繕?biāo)永遠(yuǎn)在自己所處位置的前方，它在不斷地變化。

“高壓”之下的創(chuàng)新取得了豐碩的成果：1993年底，在短短一年半的時(shí)間里，遠(yuǎn)大直燃機(jī)從第二代一直升級(jí)到第五代，一連串動(dòng)作一氣呵成，實(shí)現(xiàn)了直燃機(jī)的高性能和全自動(dòng)化運(yùn)行，并一舉獲得了1994年第22屆日內(nèi)瓦國際發(fā)明獎(jiǎng)。遠(yuǎn)大用不到4年的時(shí)間走完了日本同行30多年走過的路，遠(yuǎn)大V型直燃機(jī)從技術(shù)指標(biāo)上已經(jīng)趕上日本最先進(jìn)的直燃機(jī)產(chǎn)品——這也意味著，遠(yuǎn)大的工程師們?cè)僖矝]有可供學(xué)習(xí)的老師了。

產(chǎn)品本應(yīng)越新越好，文物才是越舊越好。但今天當(dāng)我們的很多企業(yè)忽略進(jìn)步，像經(jīng)營文物一樣經(jīng)營現(xiàn)代化企業(yè)時(shí)，遠(yuǎn)大的做法，值得企業(yè)管理者們好好考慮。

1994年，遠(yuǎn)大開始著手兩件事：一是投資建設(shè)遠(yuǎn)大城，2月份開工，12月份一期工程完成。二是改變直燃機(jī)傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，傳統(tǒng)方式是以一臺(tái)設(shè)備為中心，一個(gè)班組圍著它敲敲打打；而遠(yuǎn)大探索出了流水化生產(chǎn)模式，并于1995年建成了全球第一條直燃機(jī)流水化生產(chǎn)線，此舉大大地提高了生產(chǎn)效率。這一年，中國直燃機(jī)生產(chǎn)企業(yè)從遠(yuǎn)大一家猛增至10多家，堪稱“每個(gè)角落都在爆發(fā)商戰(zhàn)”，然而遠(yuǎn)大的產(chǎn)銷業(yè)績卻翻了幾番，繳稅過億元，綜合經(jīng)濟(jì)效益排全國制冷空調(diào)、冰箱行業(yè)第一名，遠(yuǎn)大成為一匹從地底冒出來的“黑馬”。

1996年，遠(yuǎn)大成功地開發(fā)出VI型直燃機(jī)及直燃機(jī)電話聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)，在全球率先實(shí)行直燃機(jī)信息化，當(dāng)年銷售額突破19億元，成為湖南省僅次于煙草行業(yè)的納稅大戶，而地方納稅額超過了煙廠，成為對(duì)本省貢獻(xiàn)最大的企業(yè)。

1997年，遠(yuǎn)大順利通過德國ISO9001質(zhì)量認(rèn)證，成為全球直燃機(jī)行業(yè)首家獲此認(rèn)證的企業(yè)；當(dāng)年購買美國公務(wù)噴氣式飛機(jī)及直升機(jī)各1架，媒體爆炒，被評(píng)為1997年中國企業(yè)十大新聞之一。

1998年，遠(yuǎn)大取得美國最權(quán)威、最苛刻的UL安全認(rèn)證，成為全球同行業(yè)中唯一一家系列直燃機(jī)全部通過UL認(rèn)證的企業(yè)，開發(fā)出VⅡ型直燃機(jī)，其性能比全球同行業(yè)最先進(jìn)的機(jī)型節(jié)能10%，開始推行由廠家操作管理直燃機(jī)的全球首創(chuàng)的售后服務(wù)模式：用戶無人化管理；占據(jù)了國內(nèi)直燃機(jī)市場(chǎng)80%以上的份額。

20世紀(jì)80年代以來，中國社會(huì)似乎形成了一股奇異的強(qiáng)大的力量，它能夠迫使每一個(gè)中國人相信：只要是中國的產(chǎn)品，就必然是質(zhì)次價(jià)優(yōu)；只要是中國的技術(shù)，就必然是“二等殘廢”；只要是中國的企業(yè)，就必然是“小米加步槍”。

然而遠(yuǎn)大改寫了歷史。張躍告訴記者：“所有這一切業(yè)績的取得，都是在沒貸銀行一分錢，沒伸手向政府要一次優(yōu)惠政策，市場(chǎng)價(jià)高出同行30%左右的前提下完成的。”

（三）遠(yuǎn)大“烏托邦”

1999年10月，湖南省一個(gè)老干部參觀團(tuán)來到遠(yuǎn)大參觀。一位80多歲的老紅軍邊摸邊看，邊聽邊問。中午在職工食堂吃飯時(shí)，老人家情緒激動(dòng)，老淚縱橫，忍不住伏案大哭。他說：“我們一輩子浴血奮斗，其實(shí)追求的就是遠(yuǎn)大目前所實(shí)現(xiàn)了的這種理想，原來共產(chǎn)主義是可以實(shí)現(xiàn)的！”

隔著透明的玻璃窗，一些遠(yuǎn)大員工看到了這一幕，他們被震動(dòng)了：沒想到自己的勞動(dòng)，這些年已經(jīng)慢慢凝聚成了如此深遠(yuǎn)的社會(huì)價(jià)值！

五年前，當(dāng)遠(yuǎn)大一期工程破土動(dòng)工的時(shí)候，張躍的理想主義英雄夢(mèng)也開始破土發(fā)芽。很多遠(yuǎn)大的老員工都還記得這些年來，張躍是花了多大的心血來打造這個(gè)具有烏托邦生活環(huán)境的遠(yuǎn)大城的。今天的遠(yuǎn)大城是一個(gè)公園或博物館式的企業(yè)。四季常青的草坪、潔白的建筑，到處掛滿古典的油畫，隨時(shí)可見漢白玉雕塑。如果從美學(xué)的角度來看遠(yuǎn)大，這里無可爭議的是企業(yè)環(huán)境美學(xué)的典范。這里的員工收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他企業(yè)，吃住全部免費(fèi)供應(yīng)，過年、過節(jié)、過生日都有禮物饋贈(zèng)。不出廠區(qū)，就有俱樂部、酒吧、網(wǎng)球場(chǎng)、健身房等休閑場(chǎng)所。

的確，每一個(gè)初到遠(yuǎn)大城的人，都難免被這種近乎夸張的“形式主義”迷倒；如果多待兩天，又會(huì)被這里彌散的濃厚的文化氣息感染。無數(shù)的人來到遠(yuǎn)大都產(chǎn)生過這樣的懷疑：這是中國人辦的企業(yè)嗎？或者說，一個(gè)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)這么多不直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值的“擺設(shè)”，這樣的企業(yè)究竟能辦多久？

哲人說，假如堂吉訶德掌握了軍隊(duì)，事情將會(huì)多么嚴(yán)重。我們還可以推斷一下，假如堂吉訶德似的人掌握了一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作權(quán)，這個(gè)企業(yè)將會(huì)面臨一種什么樣的前途？

“當(dāng)然不會(huì)有前途，但我一定不會(huì)是那個(gè)毫無理智的浪漫主義斗士。”當(dāng)記者把自己的擔(dān)憂講出來時(shí)，張躍禁不住大笑起來，他說：“其實(shí)遠(yuǎn)大只是一個(gè)烏托邦似的生活環(huán)境，但它又是一個(gè)完全符合現(xiàn)代條件的競(jìng)爭激烈的工作環(huán)境——員工與員工之間，員工與社會(huì)之間。所以在這個(gè)環(huán)境里面，我們的員工不會(huì)喪失斗志，不會(huì)脫離整個(gè)社會(huì)，而只會(huì)越來越有駕馭這個(gè)社會(huì)的才能。”

（四）細(xì)節(jié)和原則

踏進(jìn)遠(yuǎn)大城的人，參觀者也好，客戶也好，記者也好，也許過不了10分鐘，就會(huì)向接待的人發(fā)問，誰設(shè)計(jì)的這家工廠？

這里人人都穿著同樣的服裝，總裁也不例外。這里人個(gè)個(gè)氣宇軒昂，表情都像大老板；進(jìn)食堂端同樣的盤子，吃同樣的飯菜；在路上全都大步流星……

熟悉張躍的人也許會(huì)提醒你注意，他是遠(yuǎn)大城最忙的人。如果有人步出辦公樓或走進(jìn)會(huì)客室，背后還跟著一大幫人，有人向他匯報(bào)，有人請(qǐng)他簽字，他就是張躍。他也是遠(yuǎn)大城最累的人。如果凌晨三點(diǎn)你還能看見辦公樓三樓窗口的燈光，推門進(jìn)去，你見到的就是他。

和張躍談話，如果留心，有兩個(gè)詞出現(xiàn)的頻率最高：細(xì)節(jié)和原則。事實(shí)上，這同樣是他管理企業(yè)的兩根支柱。“為什么好像在公司里很多事情、很多方面都有我的影子？不過是因?yàn)槲蚁鄬?duì)其他人管得要細(xì)一點(diǎn)而已。別人的一個(gè)問題或一個(gè)創(chuàng)意，放到我這里，我可以從根本上細(xì)究一下它是否違背了企業(yè)原則，另一方面也幫助他們把細(xì)節(jié)弄清楚弄好。”

有時(shí)候，他對(duì)人的觀察也在細(xì)節(jié)上。有一次，一家希望成為遠(yuǎn)大配套廠房的某廠廠長來到遠(yuǎn)大，住進(jìn)了遠(yuǎn)大城的方舟賓館。第二天，張躍來到賓館，準(zhǔn)備與其見面談?wù)劊叩酱髲d和服務(wù)員聊了幾句。服務(wù)員告訴張躍，不到一天，這位先生的房間已是煙頭滿地、煙灰滿床。張躍扭頭就走，從此不再與之見面。他認(rèn)為，亂扔煙頭是小事，但有這種習(xí)慣的廠長又怎能生產(chǎn)出高質(zhì)量、高清潔度的產(chǎn)品呢？

張躍的作息時(shí)間是“硅谷式”的，早晨7點(diǎn)或9點(diǎn)至中午12點(diǎn)睡覺，從下午到第二天凌晨6點(diǎn)半工作。十年如一日，他在遠(yuǎn)大慢慢博得了一個(gè)“全能總裁”的綽號(hào)：既懂技術(shù)，又懂管理；既懂環(huán)境設(shè)計(jì)，還懂人。一位美國銷售商到遠(yuǎn)大來談業(yè)務(wù)，講著講著，張躍就在旁邊一邊畫圖，一邊標(biāo)出數(shù)據(jù)來。科技無國界，人人看得懂，同行的美國工程師目瞪口呆：“你們的總裁就是engineer（工程師）？！”

當(dāng)然再全能的總裁也不可能事事兼顧。張躍的做法是，例行的事情可以不管，按照制度和文件就可以解決。但是非例行的事，沒有大小之分，我都得去抓。因?yàn)槿绻悴槐葎e人強(qiáng)的話，你也沒有理由成為領(lǐng)導(dǎo)。

長年累月的熬夜似乎并未影響張躍的身體健康。他是國內(nèi)第一個(gè)擁有私人航空駕照的人。在航校進(jìn)行體檢時(shí)，38歲的張躍讓檢驗(yàn)官吃驚：什么毛病沒有，健康得像小伙子。問及“健身秘訣”，張躍的回答堪稱至理名言：“無所事事的人最容易衰老。”

張躍酷愛飛機(jī)，熱愛哲學(xué)和藝術(shù)，記憶力驚人并長于思考，對(duì)環(huán)境布置與設(shè)計(jì)有著專業(yè)的敏感，對(duì)于整齊劃一有著與生俱來的興趣。他在自然科學(xué)方面理論欠缺，但是動(dòng)手能力很強(qiáng)；有一流的中文寫作水平，但外語能力很差。他提倡所有人用計(jì)算機(jī)辦公以提高效率，但他自己從來不用，原因是計(jì)算機(jī)和外語會(huì)妨礙他的思考。

“也許是我的天性，對(duì)喜歡的東西，我會(huì)鉆研得特別深，付出無限的時(shí)間和精力；而對(duì)不喜歡的東西，我絕對(duì)不會(huì)付出一分鐘時(shí)間。個(gè)人能力是可能培養(yǎng)的，我認(rèn)為知識(shí)也好，技能也好，在邏輯關(guān)系上，它們是一通百通的。如果你對(duì)某一樣?xùn)|西產(chǎn)生了興趣，同時(shí)你又是一個(gè)清醒的人，只要你有學(xué)習(xí)的習(xí)慣，就什么都能學(xué)到手。”

（五）遠(yuǎn)大瓶頸

任何事物的發(fā)展軌跡，常規(guī)的思路是一道拋物曲線，所以當(dāng)一個(gè)企業(yè)鼎盛之時(shí)，人們對(duì)它最大的擔(dān)憂就是——拐點(diǎn)何日到來？

為了延緩衰落的降臨，或者是力爭抑制拐點(diǎn)的出現(xiàn)，遠(yuǎn)大領(lǐng)導(dǎo)層多年前就開始思考和做準(zhǔn)備。他們的做法是，不合資（遠(yuǎn)大是國內(nèi)直燃機(jī)行業(yè)中幾家大廠中唯一沒有與國外合資的品牌企業(yè)）、不貸款（迄今沒有一分錢銀行貸款）、不上市（原因是上市融來的資金不知投往何處，害怕愧對(duì)股民）；而與之對(duì)應(yīng)的是，遠(yuǎn)大采取了保守的財(cái)政策略，幾年來銀行現(xiàn)金儲(chǔ)備始終保持在5億元以上，此即所謂“現(xiàn)金風(fēng)險(xiǎn)管理”。

在一本管理學(xué)專著里，保守的財(cái)政被描述為“長壽公司的基本特征之一”，近半個(gè)世紀(jì)來，無數(shù)國際知名企業(yè)如豐田、福特等紛紛采取這樣的策略抑制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，豐田公司在銀行常年儲(chǔ)備數(shù)億美元，在日本這個(gè)極其講究資金金融化的國度里，可謂是極具定力。

張躍對(duì)豐田的這一做法交口稱贊，他認(rèn)為：“遠(yuǎn)大高達(dá)5個(gè)億的銀行儲(chǔ)備至少可以在市場(chǎng)不景氣的時(shí)候，保證企業(yè)在四五年之內(nèi)運(yùn)行平穩(wěn)。”

然而不和諧聲音時(shí)時(shí)打斷張躍的思路。好幾位經(jīng)濟(jì)學(xué)家在和他交談中都指出，遠(yuǎn)大這么好的企業(yè)，這么好的產(chǎn)品，不通過上市迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實(shí)在是太可惜。

其實(shí)，說“太可惜”只能算“溫柔的批評(píng)”，不少人指出，遠(yuǎn)大管理層長于管理，善于開發(fā)，這一切都屬練內(nèi)功的范疇。然而“燒餅的另一面”，對(duì)外怯于拓展，將是遠(yuǎn)大下一步面臨的重要瓶頸。

20世紀(jì)末有兩件事情的發(fā)生似乎在為張躍的話做了注腳：一是歐盟規(guī)定，從2000年1月1日開始，歐盟成員國禁止在大型空調(diào)上使用氟利昂替代冷媒HCFC，并把直燃機(jī)作為倡導(dǎo)使用的環(huán)保空調(diào)；二是美國能源部于1999年3月和5月分別開了兩次冷熱電聯(lián)產(chǎn)的規(guī)劃會(huì)議，遠(yuǎn)大作為唯一非美國本土的企業(yè)正式出席。6月3日，克林頓發(fā)表了《關(guān)于美國環(huán)保總問題的講話》，指出在樓宇能源系統(tǒng)運(yùn)用冷熱電聯(lián)產(chǎn)技術(shù)問題上，美國政府愿為全球做出表率。

也許，所有人的擔(dān)心都多余了？遠(yuǎn)大已經(jīng)悄悄邁出了步伐，或者說，遠(yuǎn)大已在悄悄把握了一種平衡？在2000年1月10日北京召開的“世界500強(qiáng)與中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)”上，張躍作為民營企業(yè)唯一的代表，做了題為《企業(yè)拓展力與內(nèi)部管理能力平衡》的專題發(fā)言。他承認(rèn)：“面對(duì)市場(chǎng)需求，我們?cè)谕卣狗矫媸潜Ｊ亓艘恍！?/p>

也許，所有的觀念、才能和習(xí)慣，都已經(jīng)無礙于遠(yuǎn)大的過去，它已經(jīng)成功了。但在現(xiàn)實(shí)中，我們不妨記住溫斯頓·丘吉爾的忠告：“人類改變世界的速度總是快過改變自己，因此我們總是把過去的傳統(tǒng)應(yīng)用于現(xiàn)在。”

當(dāng)遠(yuǎn)大日益升騰亮麗，走出湖南，沖出中國，當(dāng)“輕軌快車”在未來成了“重載列車”之后，它所需要的動(dòng)力，它所需要的管理和決策的效率，以及企業(yè)管理者的工作方式和習(xí)慣，是否已經(jīng)與往日不同？當(dāng)然在這一點(diǎn)上，張躍會(huì)比我們想得更透，看得更清楚。

1999年12月24日下午，張躍親自駕駛直升機(jī)將記者帶上藍(lán)天游覽，夕陽下的遠(yuǎn)大城如同一幅畫。而這幅畫的作者正熟練地操作著直升機(jī)沉浮起落。他的一切，讓人聯(lián)想到《遠(yuǎn)大企業(yè)之歌》里的歌詞：“讓我一生的時(shí)光，在藍(lán)天上自由飛翔；我用一生的時(shí)光，追尋遠(yuǎn)大理想。”

◎ 鏈接

記者：當(dāng)直燃機(jī)的市場(chǎng)前景伴隨著環(huán)境問題和能源平衡問題越來越看好時(shí)，會(huì)不會(huì)反而招來更強(qiáng)大的競(jìng)爭對(duì)手？跨國公司擁有雄厚的資金后盾，美日歐擁有強(qiáng)大的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究實(shí)力，一旦“老虎睜眼”，遠(yuǎn)大將以什么力量和秘密武器與人抗衡？

張躍：我想，你這里其實(shí)是想問兩個(gè)問題，第一，遠(yuǎn)大為什么不把所有的錢都投入市場(chǎng)開拓上？第二，遠(yuǎn)大的未來會(huì)怎樣？

首先，擴(kuò)張的沖動(dòng)是一種本能的沖動(dòng)，但我認(rèn)為，根據(jù)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品特征，公司的安全是每個(gè)客戶的利益所在。凡是裝了中央空調(diào)的樓宇是不能出問題的。也就是說，遠(yuǎn)大是不能出問題的，這在很大程度上是遠(yuǎn)大的社會(huì)責(zé)任感。當(dāng)然我也承認(rèn)，基于這樣，我不能承擔(dān)社會(huì)的某一種責(zé)任感，比如解決更多人的就業(yè)，完成更多的產(chǎn)值，包括繳更多的稅。對(duì)于你的第二個(gè)問題，當(dāng)市場(chǎng)前景越來越好時(shí)，更多的競(jìng)爭對(duì)手會(huì)不會(huì)沖擊我們的未來？這似乎是一個(gè)必然的邏輯。但直燃機(jī)有它自身的邏輯，直燃機(jī)是一個(gè)技術(shù)因素很多，或者說技術(shù)條件很復(fù)雜的產(chǎn)品。更重要的是，它是一個(gè)從設(shè)計(jì)、制造到服務(wù)，產(chǎn)品線特別長的產(chǎn)品。所以真正能把直燃機(jī)做好，不是一件很容易的事情，何況我們專一，每天我們都在不斷創(chuàng)新。我們開發(fā)了全球這個(gè)行業(yè)從來都沒開發(fā)過的領(lǐng)域，如冷熱電聯(lián)合循環(huán)；我們開創(chuàng)了這個(gè)行業(yè)里面從來沒有做的那些服務(wù)工作，如運(yùn)用電話線進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控，無人化管理，等等，所以我們能做到一天比一天穩(wěn)，一天比一天強(qiáng)大。

記者：到遠(yuǎn)大來探求遠(yuǎn)大競(jìng)爭力之謎的人，感受到更多的反而是遠(yuǎn)大不那么有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭力的地方，你認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)是這樣的嗎？

張躍：幾年前我看過一本書，對(duì)其中一句話特別感興趣：一些企業(yè)之所以短壽，之所以出現(xiàn)危機(jī)，不能怪他們經(jīng)營不努力，而是他們過多地拘泥于生產(chǎn)與銷售，卻忽略了企業(yè)的最終目的是建立人類社區(qū)，或者說企業(yè)的最終目標(biāo)就是企業(yè)本身。你不能把它僅僅當(dāng)成一個(gè)對(duì)外提供產(chǎn)品、提供服務(wù)，對(duì)內(nèi)創(chuàng)造利潤的機(jī)器，機(jī)器是沒有生命力的。

記者：西方企業(yè)歷來有經(jīng)濟(jì)型公司和生命型公司之分，經(jīng)濟(jì)型公司只為利潤而管理，生命型公司則為生存而管理；3000年前，中國人把企業(yè)經(jīng)營稱為“生意”，其含義就是“生存的意義”，它們是否就是你要達(dá)成的目標(biāo)？

張躍：應(yīng)該說是。如果你僅僅是要?jiǎng)?chuàng)造用戶價(jià)值，謀取利潤空間，可能你只需要把產(chǎn)品做好就可以了。而你的企業(yè)是什么模樣并不重要，你的員工在這里生活得是否高興，是否有終生的依托感也并不重要。如果對(duì)這些東西沒有給予足夠的重視，那么你的利潤也好，價(jià)值也好，就是短暫的——因?yàn)槭聦?shí)上你不能成為一個(gè)完整的長久的生命型企業(yè)。有人說：“安居才能樂業(yè)。”管理學(xué)上有一個(gè)著名的“霍桑實(shí)驗(yàn)”，實(shí)驗(yàn)表明，影響工人生產(chǎn)積極性和勞動(dòng)生產(chǎn)率的，不單單是錢的問題，也不單單是時(shí)間安排問題，還有一個(gè)方面就是環(huán)境和情緒。

記者：你希望遠(yuǎn)大最終成為一個(gè)什么樣的企業(yè)？

張躍：大一點(diǎn)，遠(yuǎn)大生存立業(yè)的根本就是：“我們制造文明”，我希望遠(yuǎn)大人制造的這份文明是可以復(fù)制的，為全社會(huì)文明水平的提高盡一份力；說小一點(diǎn)，至少生活和工作在這里的人能有遠(yuǎn)大情結(jié)，有自豪感，有見識(shí)，有做人的準(zhǔn)則，有生存的自我保護(hù)的能力。

何永智：中國特許經(jīng)營第一人

出于對(duì)重慶火鍋的熱愛、癡迷和責(zé)任，何永智在鑄造重慶火鍋成為重慶城市“名片”上貢獻(xiàn)巨大，她先后在重慶火鍋餐飲行業(yè)進(jìn)行了多項(xiàng)創(chuàng)新，1994年更是以“中國特色的連鎖加盟”這種低成本擴(kuò)張模式，用創(chuàng)新經(jīng)營模式對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)行改造。何永智就這樣成了“中國特許經(jīng)營第一人”。

（一）大道無形，行者無疆

時(shí)間是打開歷史的唯一之門。

何永智曾邀中華食文化研究會(huì)唐沙波作《重慶火鍋源流考》：抗日戰(zhàn)爭時(shí)期，國民政府內(nèi)遷，重慶火鍋迎來了黃金歲月，正陽街上，火鍋成陣，麻辣飄香；逐酒征歌之徒，猶如穿花之蝶，鮮衣怒馬，縱情逍遙。其繁盛景象，有詩為證：“日暮長街圍火鍋，家家扶得醉人歸。”穿過時(shí)間之門，我們才明白，火鍋歷來繁盛如此，秉承了其文化精粹的佼佼者，必將在特殊的歷史時(shí)刻脫穎而出。

正所謂“大道無形，行者無疆”。只要身在符合社會(huì)發(fā)展規(guī)律的某種潮流之中，就永遠(yuǎn)有成功的可能；只要在潮流中不斷努力前行，撲面而來的種種風(fēng)景就蘊(yùn)藏著無限機(jī)會(huì)的發(fā)展空間。

這時(shí)，生活將成為傳奇，尤其當(dāng)擁有年輕的精力和過人的智慧之時(shí)。

1982年，年輕的何永智經(jīng)歷了太多的大喜大悲。先是以3000元的價(jià)格將自己用600元錢買來的背街老宅賣了出去，然后花500元在當(dāng)時(shí)重慶最熱鬧的市中心八一路買下一個(gè)16平方米的小門面，賺了近2000元。何永智的母親，抱著出生不久的孫女兒廖小佳，讓她用小手摸著這沓厚厚的人民幣，感慨連連：“我活了一輩子，沒見過這么多錢，這都是你媽媽掙的呀！”

何永智和丈夫廖長光在小門面里擺張鐵床，賣起了小百貨、服裝、皮鞋，生意慘淡經(jīng)營。三個(gè)月后，政府一聲令下，八一路要改造成飲食街。何永智憑直覺認(rèn)為，自己可以做火鍋。

于是，百貨攤換成了3張火鍋?zhàn)馈Ｓ谑牵矚g音樂的廖長光，給火鍋店起了個(gè)富有詩意的名字——小天鵝。

何永智就此踏入了一條即將成為社會(huì)洪流的“無形大道”，等待她的將是層出不窮的可能。此時(shí)她對(duì)未來的設(shè)計(jì)僅僅是賺夠5萬元錢就洗手不干，然后與廖長光過悠閑的小日子。但人生的路只有一條，何永智已經(jīng)為自己選擇了一條不歸路。

何永智做夢(mèng)都沒料到，三個(gè)月后自己竟然會(huì)虧得掉淚。其時(shí)，她是重慶六一童鞋廠最漂亮的設(shè)計(jì)師，是被人追捧的“先進(jìn)工作者”“技改小諸葛”，事業(yè)如日中天，地位千人之上。舍不下公職的她將火鍋生意交給廖長光和姊妹們共同打理，很快虧得一塌糊涂。原指望利益均沾的親戚姊妹四散而去，何永智只好在工作之余全力以赴，同廖長光苦苦經(jīng)營。

有人戲言，“所謂強(qiáng)者就是那些爬上了云梯卻不敢下來的膽小鬼”，但何永智沒下梯子不是因?yàn)槟懶。钦嬲惺艿搅四欠菖实沁^程中撲面而來的驚喜。終于有天，夫妻倆抱著當(dāng)天的營業(yè)收入數(shù)，天哪！足足有200多元，扣除成本，凈賺70多元——僅僅一天，就賺足了何永智兩個(gè)月的工資！欣喜若狂之后，夫妻倆徹夜難眠，最終決定：何永智辭職下海。

何永智吃苦耐勞而又樂觀向上，對(duì)未來充滿信心，于是起早貪黑、勤扒苦做，晚上掛起布簾將門面一分為二，幫工睡外面，兩口子睡里面。何永智總是站在他人的角度看問題，為他人著想，于是佐料大瓢大瓢地加，點(diǎn)菜吃完了再送一份，客人總覺得心情愉快。何永智爭強(qiáng)好勝，永不滿足于現(xiàn)狀，總有一種按捺不住的發(fā)展沖動(dòng)，于是一旦賺了錢，就把前后左右的門面盤過來，不斷擴(kuò)大經(jīng)營面積。她把女人對(duì)完美的貪婪用在了生意上。

何永智尤其喜歡揣摩顧客心理，用飽含激情的創(chuàng)新來引導(dǎo)和滿足顧客的種種需求：有的顧客怕辣，何永智就發(fā)明了將鍋底分為清湯紅湯的“鴛鴦火鍋”；價(jià)格和菜的分量不透明，何永智就發(fā)明了20元/人的火鍋?zhàn)灾停恍晾鄙v的煙霧熏得客人睜不開眼睛，何永智就率先在火鍋上面安上抽油煙機(jī)；給泛湯里加了一種回甜味，于是辛辣中便有了別樣的鮮美……小天鵝每一次創(chuàng)新都吸引了饕餮之徒蜂擁而來，每一次創(chuàng)新都為何永智帶來可觀的財(cái)富，而每一次創(chuàng)新，都引發(fā)了整個(gè)火鍋行業(yè)的地震和對(duì)小天鵝的效仿。

別的火鍋店在復(fù)制小天鵝一切看得見的技術(shù)，但這并不妨礙何永智被公認(rèn)為八一路上的“火鍋皇后”，并成為這條街上的領(lǐng)導(dǎo)者。“因?yàn)椴惋嬈髽I(yè)脫穎而出的關(guān)鍵，在于企業(yè)營造的文化氛圍和餐飲本身的個(gè)性完全融合并相得益彰。”這才是別人學(xué)不走的核心競(jìng)爭力。

對(duì)于小天鵝來說，何永智一個(gè)人的性格就是企業(yè)文化的全部。她熱情大方、機(jī)智干練、寬容豪邁的性格與火鍋文化粗獷奔放、熱烈狂野而又其樂融融的特征完全吻合，甚至連何永智每每與客人小酌，賓主同樂，烘托氣氛的一些小技巧也成了火鍋文化的一部分。小天鵝的每一個(gè)客人都被何永智的熱情豪爽感染了，這種感染，是一種享受。

因此，客人們寧愿排隊(duì)站一個(gè)多小時(shí)也要吃小天鵝火鍋；火鍋擺上了大街，桌子不夠，客人就把啤酒箱翻過來，放上一塊木板，架上鍋照樣燙；下雨天，客人披上蓑衣、戴上草帽，依然把小天鵝燙得有滋有味。

1988年，小天鵝在重慶江北開了第一家小天鵝火鍋大酒店。“進(jìn)行了一次真正意義的火鍋革命——在全國率先舉起了將火鍋從街邊大排檔引入大雅之堂的大旗。”何永智的目的是吸引有錢人，為此她請(qǐng)來了美術(shù)學(xué)院教授為小天鵝設(shè)計(jì)了一整套頗具異國情調(diào)的裝修風(fēng)格，引進(jìn)了美式、歐式、印度、泰國、日本等風(fēng)格各異的火鍋包房。一夜之間，小天鵝成為重慶高檔火鍋的代名詞。從此，財(cái)大氣粗的商務(wù)客人開始在小天鵝進(jìn)進(jìn)出出，絡(luò)繹不絕。

何永智漸露王者之氣。

（二）給我一雙飛翔的翅膀

賺到第一個(gè)10萬元，小天鵝苦苦堅(jiān)持了6年，那是原始積累過程中必須經(jīng)歷的艱難歲月。而從10萬元到100萬元，小天鵝僅用了1年時(shí)間，因?yàn)樾√禊Z用高檔火鍋瞄準(zhǔn)了最具潛力的市場(chǎng)。

打開水庫閘門的鑰匙握在了何永智手中。這把鑰匙，就是用創(chuàng)新經(jīng)營模式對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)進(jìn)行的改造。這是何永智做餐飲20年最大的心得。

作為四川省會(huì)的成都有著高檔火鍋?zhàn)畲蟮念櫩腿骸?990年，何永智來到了成都，來到了衣冠廟二環(huán)路旁的荒郊野外，然后她登上了荒郊野外中的“垃圾物業(yè)”月城餐廳的頂層，極目四望，皆是窮鄉(xiāng)僻壤，何永智卻指著腳下說：“就是這里。”

何永智要在這里開辦小天鵝成都分店，聞?wù)邿o不為之驚詫，“必死無疑”之聲不絕于耳。何永智卻笑道：“商機(jī)的發(fā)現(xiàn)不是邏輯推理的結(jié)果，但結(jié)果最終會(huì)證明我的判斷符合邏輯。”

何永智堅(jiān)信小天鵝能化腐朽為神奇，那么她就一定有出人意料的“殺手锏”。果然，大廳正前方臺(tái)上的大型歌舞表演使客人樂不思蜀。何永智認(rèn)為，火鍋文化既然以奔放熱烈為特征，那么，歌舞伴餐就將成為把全場(chǎng)氣氛推向歡樂高潮的一支催化劑。這也將成為小天鵝最大的賣點(diǎn)。

果然，小天鵝成都分店11月一開業(yè)，生意即刻火爆。臺(tái)上少數(shù)民族歌舞原始質(zhì)樸，現(xiàn)代模特的表演深情款款，臺(tái)下數(shù)百人觥籌交錯(cuò)，言笑晏晏，一派“全國人民大團(tuán)結(jié)”的升平景象。自此，小天鵝日日歡樂派送，夜夜鶯歌燕舞。每天前來一飽口福、眼福的人多不勝數(shù)，2000多平方米的營業(yè)面積竟然應(yīng)接不暇，過道走廊、餐廳外，站滿了等待就餐的人。其空前盛況、其火鍋文化被賦予的深刻內(nèi)涵，使蓉城媒體驚呼：“重慶火鍋成為國內(nèi)餐飲先驅(qū)！”

“回過頭來，我再告訴你為什么當(dāng)初要選擇那么偏僻的郊外。”面對(duì)記者，何永智一臉狡黠，商務(wù)客人最大的特點(diǎn)是有車，再遠(yuǎn)他們都能以車代步，轉(zhuǎn)瞬即來，呼嘯而去，于是停車是否方便就成了餐飲開業(yè)選點(diǎn)的關(guān)鍵。成都小天鵝鼎盛時(shí)，門外100多輛車排成方陣，一眼望去蔚為壯觀。市中心有這么大的停車場(chǎng)嗎？沒有，那么就沒有生意。

與火爆生意同時(shí)出現(xiàn)的，是種種預(yù)料不到的艱辛和曲折。巨幅落地玻璃窗無數(shù)次在三更半夜里被人砸碎，總是有地痞流氓前來挑釁滋事，甚至有職能部門有意刁難，差點(diǎn)關(guān)門停業(yè)。這一切都源于小天鵝沖擊了別的餐飲店生意而招致嫉恨。所幸，小天鵝挺了過來……

不知不覺間，何永智又在創(chuàng)造著奇跡，她又一次成為蓉、渝兩地餐飲行業(yè)的焦點(diǎn)人物：第一個(gè)將歌舞表演引入餐飲業(yè)，效仿者遍及蓉、渝兩地；第一個(gè)提出“停車經(jīng)濟(jì)”說，現(xiàn)在以車位定生意早已為人所認(rèn)同；火鍋餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化在何永智的推動(dòng)下日漸成熟。

何永智并不在乎也并不知道這一切，她所關(guān)心的是如何把小天鵝做大，再做大。1993年，雙流、溫江、崇州、綿陽分店次第開張，年底發(fā)展到了12家，年?duì)I業(yè)額一舉突破5000萬元。這一年，重慶小天鵝飲食文化（集團(tuán)）公司正式成立。

直到現(xiàn)在，何永智依然激情滿懷，但激情深處已多了一份老練和理性。其實(shí)小天鵝的成功，在于它抓住了國家發(fā)展的每一個(gè)歷史階段中潛伏的商業(yè)機(jī)會(huì)。20世紀(jì)90年代中前期，中國人初嘗小康滋味，暴富派生暴飲暴食也就順理成章。當(dāng)時(shí)通貨膨脹泡沫浮泛，消費(fèi)價(jià)格居高不下，自然給利潤留足了空間，加上市場(chǎng)尚不成熟，競(jìng)爭還不激烈，小天鵝的創(chuàng)新處處又領(lǐng)風(fēng)氣之先。在這樣的情況下，小天鵝迅速發(fā)展壯大。

如果說小天鵝的成都之行是全國擴(kuò)張邁出的一小步，那么天津之行則是邁出的一大步。更重要的是，小天鵝由此發(fā)現(xiàn)了“中國特色的連鎖加盟”這種低成本擴(kuò)張模式。

1994年，在小天鵝的發(fā)展史上，發(fā)生了一個(gè)“千里姻緣一線牽”的動(dòng)人故事。

這一年，天津商人景云漢攜帶200萬元支票，循著兩年前購買的小天鵝火鍋底料包裝袋上的地址，從成都輾轉(zhuǎn)武漢，終于找到了正在那里開分店的何永智。他非常虔誠地請(qǐng)求小天鵝北上天津，而原因是兩年前他在綿陽親眼看到了小天鵝火鍋的盛況。“我這一輩子，能夠開這樣一家店，也就心滿意足了。”

景云漢的真誠，正中何永智夫婦下懷。雙方一合計(jì)，便開創(chuàng)了一種全新的合作模式：景云漢出資金、一名副總和一名財(cái)務(wù)主管；小天鵝出技術(shù)、品牌和其他所有人員，負(fù)責(zé)具體經(jīng)營。收回投資以前，利潤按三七分成（景云漢七，小天鵝三）；投資收回以后，對(duì)半分成。

1994年8月，小天鵝天津店正式開業(yè)，80多名來自重慶的訓(xùn)練有素的員工坐鎮(zhèn)天津。出人預(yù)料的是，開業(yè)僅6個(gè)月，就奇跡般地收回了全部投資。

天津店的成功，為何永智夫婦開啟了一扇新的大門：何不利用小天鵝的無形資產(chǎn)對(duì)小天鵝的品牌進(jìn)行價(jià)值量化，然后以品牌為資本，同資金持有者合作經(jīng)營？

思路是新的，經(jīng)驗(yàn)是新的，何永智在豁然開朗的興奮中總會(huì)遇到種種撲面而來的新的驚喜。到1998年底，小天鵝在全國各地以“天津模式”成功克隆出近50家連鎖店，遍布中國四面八方。此時(shí)，小天鵝集團(tuán)員工已近5000人，資產(chǎn)總額達(dá)到16億元，專家評(píng)估小天鵝品牌價(jià)值高達(dá)5億元！

但是，就是這種為何永智帶來“中國特許經(jīng)營第一人”榮譽(yù)的連鎖店模式，最終差一點(diǎn)葬送了整個(gè)小天鵝集團(tuán)。

（三）生命都有自己的想念和祈禱

1995年，成都，小天鵝集團(tuán)高層召開了一次具有歷史意義的會(huì)議。這次會(huì)議的論爭和決策，使小天鵝真正具備了強(qiáng)者的特質(zhì)。會(huì)上，夫妻倆第一次產(chǎn)生了分歧。總裁何永智流著淚說，小天鵝如果做賓館，不但要投入多年積攢的3000多萬元，還得借債400多萬元。如果失敗，連乞丐都不如。董事長廖長光卻認(rèn)為，小天鵝就是有100家、1000家分店也僅僅是一個(gè)開火鍋店的；只有做好了賓館，才能真正提高小天鵝的品牌含金量，集團(tuán)才有核心高度，才更有利于火鍋店的全國擴(kuò)張。

就像當(dāng)年戀愛時(shí)一樣，何永智終于沒能擺脫廖長光的“糾纏”。此刻，一個(gè)相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)群在何水智頭腦中漸漸整合：小天鵝已經(jīng)有了10多家直營店、30多家遍布全國的加盟店、10多個(gè)藝術(shù)團(tuán)，有自己的服裝廠、火鍋底料廠、房地產(chǎn)公司等，如果將代表集團(tuán)總部形象的小天鵝賓館打造成功，一個(gè)完整的餐飲帝國將漸成雛形。它將是一個(gè)獨(dú)立的生命母體，它的店可以像細(xì)胞一樣不斷地分裂擴(kuò)張，它的整個(gè)內(nèi)部系統(tǒng)將形成大循環(huán)，各個(gè)子系統(tǒng)將可以相互支撐和轉(zhuǎn)化……

何永智用激情思考著小天鵝的發(fā)展戰(zhàn)略，她開始不顧一切地朝這個(gè)方向努力。

1996年9月26日，重慶酒店業(yè)最為蕭條的時(shí)候，四川首家私營星級(jí)賓館——重慶小天鵝賓館開業(yè)了。這是小天鵝傾其所有打造的產(chǎn)業(yè)升級(jí)項(xiàng)目。成功了，小天鵝從此脫胎換骨；失敗了，小天鵝將就地折翅沉沙。

但是，小天鵝賓館開業(yè)之初極不順暢。

開業(yè)的第5天，何永智獨(dú)自赴北京手術(shù)，取出左腿骨里的3根鋼針。原來，在1994年夏天，何永智張羅北京店的開業(yè)，突遇車禍，左腿骨折，腿骨里安了3根鋼針。廖長光心疼得哭了，何永智卻保持了異常的樂觀，她對(duì)丈夫說：“我們太順了，婚姻美滿，事業(yè)發(fā)達(dá)，女兒優(yōu)秀，好事讓我們?nèi)剂恕＿@次車禍，是上帝讓我的生命達(dá)到了一種平衡。”

何永智相信，一個(gè)人肉體的生命永遠(yuǎn)是脆弱的，只有事業(yè)的生命可以越來越強(qiáng)大。

3個(gè)月后，左腿骨因壞死已換成了不銹鋼管的何永智，心急火燎地拄著雙拐返回重慶，因?yàn)樾√禊Z賓館陷入了重重危機(jī)，已是一片狼藉。

賓館總經(jīng)理雷云來自著名的國際酒店管理集團(tuán)，事事要求規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。而投入了血本的董事長廖長光，卻沒有耐心去經(jīng)歷那些漫長的管理過程，他要的是立竿見影的效益，這是他唯一的指望。于是在他眼里，雷云這也沒做好，那也沒做好。他開始越過雷云直接插手具體事務(wù)，很快成了“救火隊(duì)長”，一會(huì)兒是客房部經(jīng)理，一會(huì)兒是餐飲部經(jīng)理，一會(huì)兒又是工程部經(jīng)理。但他卻沒有酒店管理經(jīng)驗(yàn)，事情反而抓得一塌糊涂。同時(shí)，賓館高層也是一支雜牌軍，家族的、國營的、外資的、私企的，還有勞苦功高的開國元?jiǎng)祝魃说扔^念不一、思路不同，很難融合成一個(gè)強(qiáng)有力的整體。加之董事長都不顧職守，于是指令交叉，一片混亂；而真正懂賓館經(jīng)營的總經(jīng)理雷云，卻無所適從，心中備感苦惱，正準(zhǔn)備辭職而去。

這是一場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人和老板的艱難磨合：老板不放心職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人也深感嚴(yán)重缺乏信任。

就這樣，小天鵝一不小心就到了生死存亡的危急關(guān)頭。何永智必須去力挽狂瀾。

她先找雷云交心，再同廖長光談話，然后把雙方請(qǐng)到一塊，推心置腹，坦陳是非。何永智對(duì)雷云說：“廖董作為出資人，他的心情你應(yīng)該理解。”然后對(duì)廖長光說：“花高薪請(qǐng)雷云來干什么？就是為了用他的國際酒店管理經(jīng)驗(yàn)，就應(yīng)該給他發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。我們不能越俎代庖，我們只需管一個(gè)人，那就是雷云。”

何永智信奉一條“永遠(yuǎn)的哲學(xué)原則”：站在他人的角度看問題，看別人的優(yōu)點(diǎn)。她說：“這能讓自己情緒放松，避免偏執(zhí)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。”經(jīng)過何永智的調(diào)解，小天鵝賓館高層的理念重新和諧統(tǒng)一。隨后，雷云將這個(gè)三星級(jí)賓館帶出了四星級(jí)的管理水平。

科學(xué)的管理帶來了巨大的商機(jī)。1997年，重慶升級(jí)為直轄市，國家將大量商務(wù)和政治活動(dòng)移到重慶；27個(gè)國家的記者對(duì)直轄市進(jìn)行報(bào)道時(shí)住在小天鵝，并對(duì)小天鵝本身進(jìn)行了報(bào)道；告別三峽游，國內(nèi)外旅游者蜂擁而至；國家改變對(duì)私營企業(yè)的認(rèn)識(shí)，報(bào)道驟增；小天鵝參與各種環(huán)保和公益活動(dòng)，知名度和美譽(yù)度在重慶私營賓館中無人可比。小天鵝的聰明在于，把這一切都轉(zhuǎn)化成了商機(jī)。

通常，經(jīng)營賓館都逃不出這樣的規(guī)律：一年虧，二年平，三年才贏利。但小天鵝賓館卻創(chuàng)造了奇跡——開業(yè)第一年，就獲得了極為可觀的利潤！

推開一扇門，何永智發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的利潤區(qū)。小天鵝賓館第一年所獲利潤，小天鵝火鍋要用整整10年才能賺到！因此，何永智更加堅(jiān)定了自己以賓館業(yè)為制高點(diǎn)的餐飲帝國夢(mèng)想，小天鵝在賓館業(yè)謹(jǐn)慎而堅(jiān)定地前行。1998年，小天鵝在萬州港建成重慶小天鵝水上賓館；同年12月，又在北京簽下了北京重慶小天鵝賓館的合同。2002年，他們已開始秘密運(yùn)作重慶首家四星級(jí)酒店。小天鵝已經(jīng)悄悄地向賓館業(yè)進(jìn)行更大的布局。

已經(jīng)升任集團(tuán)總經(jīng)理的雷云說，如果沒有何總和廖董的信任和支持，小天鵝賓館業(yè)的成功幾乎是不可能的。而這也是何永智夫婦最大的優(yōu)點(diǎn)——承認(rèn)不足，善于學(xué)習(xí)，直爽大度，知人善任。現(xiàn)在，小天鵝集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，除了何永智夫婦，其他全是外聘。

何永智坦言，賓館的成功成為小天鵝發(fā)展的第二個(gè)重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)。集團(tuán)總部，包括廖長光和何永智的經(jīng)營理念和管理水平也由此得到全面提升；更有意思的是，與賓館的星級(jí)管理相比較，何永智看出了全國各地火鍋加盟店管理的缺乏。而就在此時(shí)，她驚恐地看到了一個(gè)更加可怕的危機(jī)，正鋪天蓋地地向小天鵝逼來。

此時(shí)，小天鵝已經(jīng)來不及準(zhǔn)備。

（四）直面死亡，站著革命

熱愛生活，所以夢(mèng)想。

熱愛生活，所以何永智有巨大的激情和勇氣站著接受每一次生死考驗(yàn)，然后懷著超越的夢(mèng)想，自我革命。

推翻自己，否定自己。當(dāng)一個(gè)人站在自己之外審視自己，就會(huì)發(fā)現(xiàn)那是一個(gè)有著那么多錯(cuò)誤的怪異自己。

何永智就這樣，毫不留情地把自己“押上了審判臺(tái)”。

1998年，小天鵝同很多行業(yè)的開創(chuàng)者一樣，在最紅火的時(shí)候，開始經(jīng)歷生死存亡的大考驗(yàn)。這一次，卻不是何永智的協(xié)調(diào)能力可以解決的。

危機(jī)源于曾經(jīng)給小天鵝帶來輝煌的“中國特色的連鎖加盟”模式。自天津景云漢之后，小天鵝在高峰期平均每月簽出幾家新店，但問題隨之暴露：小天鵝每月哪來70人以上并且訓(xùn)練有素的員工派駐新店？人力一旦吃緊，素質(zhì)就變得低下，種種問題開始出現(xiàn)。

當(dāng)問題集中爆發(fā)之時(shí)，小天鵝已簽出了50家店。而現(xiàn)在，50家店中真正信守合同的，僅余南寧一家！

回憶起當(dāng)初的景況，何永智至今心有余悸。

第一是制度缺陷。當(dāng)?shù)赝顿Y方不能擁有經(jīng)營權(quán)，自己開店卻不能形成本地化，必然心懷疑慮，處處提防，合作隔了一堵口是心非的墻。

第二是文化差異。派駐全國各地的重慶人三五年后總要返鄉(xiāng)，他們不可能認(rèn)真了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情和飲食口味，于是與當(dāng)?shù)匚幕窀癫蝗耄股庾銎饋砜偸莿e扭。文化差異和思路不同使雙方經(jīng)理總是爭吵不休，進(jìn)而內(nèi)部不睦。

第三是素質(zhì)問題。這是一個(gè)更沒出路的死胡同：加盟店開得越多，派出人員素質(zhì)越低，經(jīng)營也就每況愈下。尤其這種外派本身就是短期行為，必然使總經(jīng)理在任期內(nèi)渾水摸魚。由于有30%的利潤提成，他們紛紛將房租、折舊、欠款、貸款按下不付，統(tǒng)統(tǒng)計(jì)成利潤以加大提成。店員們也采取種種手段謀取私利。

第四，歌舞伴餐成為重大障礙。歌舞一旦開演，中途就不會(huì)有客人再來；早來的客人一旦坐下，就會(huì)看到表演結(jié)束，人去樓空。沒有翻臺(tái)率，利潤就成倍降低；而養(yǎng)一支歌舞團(tuán)，每年就需30萬元。

第五，不投廣告。投資方認(rèn)為應(yīng)將廣告計(jì)入當(dāng)期經(jīng)營成本，總經(jīng)理卻為了不影響利潤總額而堅(jiān)決反對(duì)，認(rèn)為應(yīng)計(jì)入投資，雙方總是爭執(zhí)不下。投資方還認(rèn)為自己花錢宣傳的是“小天鵝”而不是自己的品牌，總是做了冤大頭，于是誰也不愿做廣告。

第六，底料口味不同，眾口難調(diào)。

第七，裝修要求太貴族化。

第八，總部沒有建設(shè)，沒有支持體系，家庭作坊式的經(jīng)營難以支撐全國系統(tǒng)。

第九，一旦賺錢，投資方就心懷不滿，“你小天鵝又沒投資，憑什么分錢？”

層出不窮的問題，層出不窮的折磨。到1998年，市場(chǎng)日益疲軟，競(jìng)爭日益慘烈，平均利潤大幅降低，全國50家店全部難以維持，成百上千的問題幾乎同時(shí)爆發(fā)，何永智每月的手機(jī)通話費(fèi)超過了5000元！

此時(shí)，原本就不多的利潤分成全部斷絕，何永智還得按月支付所有外派員工的巨額工資。小天鵝再次面臨滅頂之災(zāi)！

何永智成了真正的“救火隊(duì)員”，每天疲于奔走。沒有方向，沒有理由，腳下無數(shù)企業(yè)危機(jī)像火山一樣爆發(fā)，何永智在空中已找不到可以降落的地方……

終于，何永智也筋疲力盡了。她開始往下沉，她開始四處尋找，哪里還有救命的稻草？

憑直覺，何永智認(rèn)為肯定是某個(gè)方面的機(jī)制出了問題，而且肯定出在總部。

后來，F(xiàn)DS（世界特許經(jīng)營發(fā)展服務(wù)組織）中國特許經(jīng)營顧問發(fā)展有限公司進(jìn)入了小天鵝的視野。FDS是當(dāng)時(shí)世界最大、最成功的特許經(jīng)營咨詢投資服務(wù)機(jī)構(gòu)。

FDS立即對(duì)小天鵝進(jìn)行了診斷，認(rèn)為小天鵝最大的問題是：對(duì)未來沒有明確的規(guī)劃，具體表現(xiàn)為：

第一，小天鵝將要成為什么樣的企業(yè)？不知道。這將使員工沒有愿景，不知道工作的方向和為什么工作。這可是企業(yè)的頭等大忌。

第二，未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和贏利模式?jīng)]有結(jié)合。這應(yīng)解決“怎么做”的問題。何永智自創(chuàng)的加盟模式雖可贏利，但卻有悖于小天鵝自身發(fā)展應(yīng)有的戰(zhàn)略路徑，所以必?cái)o疑。

第三，真正的特許經(jīng)營本身的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范性尚待建立。這使小天鵝的加盟不倫不類。

“這無異于把自己押上了審判臺(tái)。”說到這里，何永智的聲音有點(diǎn)顫抖，“這意味著我親手創(chuàng)立并苦苦經(jīng)營的加盟擴(kuò)張模式被全盤否定，近10年的生命就這樣被判定為白白浪費(fèi)！你可以想象當(dāng)時(shí)我和廖董是多么痛苦。但是，我有一種把企業(yè)做大的激情和夢(mèng)想！”何永智把手在桌子上一拍，“為此我不怕被審判，不怕被打擊！”

FDS為小天鵝開出了兩個(gè)最重要的藥方，一是總部建設(shè)，二是特許經(jīng)營。

對(duì)于總部建設(shè)的重要性，F(xiàn)DS舉了一個(gè)例子來說明道理：民營企業(yè)通常以3000萬元、1億元、5億元、10億元各為一個(gè)發(fā)展的坎兒。能夠做3000萬元營業(yè)額的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不可能支撐1個(gè)億的企業(yè)，做1個(gè)億的組織結(jié)構(gòu)不可能支撐5個(gè)億的企業(yè)。所以，當(dāng)企業(yè)因自身的發(fā)展趨勢(shì)要求上一個(gè)坎兒的時(shí)候，企業(yè)首先要做的是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重建，否則企業(yè)必?cái)　！斑@就是小天鵝總是遭遇挫折的深層次原因之一。”

何永智恍然大悟。當(dāng)許多高層不能接受FDS開出的高價(jià)培訓(xùn)費(fèi)時(shí)，何永智如此辯證地說：“培訓(xùn)價(jià)高，不培訓(xùn)價(jià)更高。比如小天鵝巴渝食府，因?yàn)榭偨?jīng)理素質(zhì)問題，開業(yè)虧損8個(gè)月（后經(jīng)雷云管理獲穩(wěn)定回報(bào)），每月30萬元的利潤目標(biāo)僅僅實(shí)現(xiàn)幾萬元。這差額部分，難道不算集團(tuán)為這位總經(jīng)理開出的更為昂貴的培訓(xùn)費(fèi)？而且是每月開出啊！”

員工們恍然大悟。于是，從企業(yè)理念、戰(zhàn)略規(guī)劃、贏利模式、特許經(jīng)營模式、加盟管理體系，到CIS系統(tǒng)、人力資源績效管理、采購等方面，F(xiàn)DS對(duì)小天鵝員工進(jìn)行了徹底整頓。FDS說：“我們不能替代你，但我們能幫助你，引導(dǎo)你。”

FDS的理念，再一次讓何永智豁然開朗。她發(fā)現(xiàn)深藏在心底的那個(gè)餐飲帝國夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，需要的就是這些現(xiàn)代企業(yè)理念和操作方式。

自此，小天鵝開始確立自己的現(xiàn)代企業(yè)理念和遠(yuǎn)景規(guī)劃，建成了自己的各個(gè)管理系統(tǒng)和支持體系。何永智的理想，是要在3～5年內(nèi)將小天鵝打造成“中國特色餐飲第一品牌”，為人們提供特色美食和健康快樂，倡導(dǎo)張揚(yáng)的個(gè)性和熱烈的親情。

2000年1月26日，F(xiàn)DS同小天鵝達(dá)成協(xié)議，幫助小天鵝建立特許經(jīng)營體系。

2000年4月22日，何永智帶領(lǐng)參加當(dāng)年年會(huì)的全體人員進(jìn)行了莊嚴(yán)宣誓，組建小天鵝特許加盟管理中心。然后組織人員對(duì)小天鵝火鍋的菜品、服務(wù)、配送、營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，最后拿出了成套完整的特許經(jīng)營手冊(cè)，建立了一個(gè)強(qiáng)有力的服務(wù)支持體系。

已經(jīng)蟄伏許久的小天鵝，再次張開了飛翔的翅膀。

（五）特許經(jīng)營：醒著的夢(mèng)真美

小天鵝有一個(gè)最簡單的名言：“完美的演出來自充分的準(zhǔn)備。”何永智是一個(gè)優(yōu)秀的導(dǎo)演，她深諳此中道理，所以當(dāng)小天鵝準(zhǔn)備再次起飛的時(shí)候，它的羽翼已經(jīng)豐滿而強(qiáng)健了。

小天鵝更崇尚一句話：“我思，故我飛翔。”所以何永智總是能走在行業(yè)的最前沿，不管她遭遇多大挫折。

2001年，何永智當(dāng)選重慶火鍋協(xié)會(huì)會(huì)長。

“加盟小天鵝不等于加盟成功，加盟小天鵝不等于包賺錢。”進(jìn)入2001年，在小天鵝總部，人們幾乎每天都能聽到特許加盟中心總經(jīng)理仇一在忙著給全國各地紛至沓來的加盟商打這樣的預(yù)防針，“加盟成功與否，除了取決于你的資金、你的投入程度，還取決于你的為人，你的社會(huì)關(guān)系和企業(yè)精神……”仇一已經(jīng)忙得不可開交了。

他總是很累，也總是按捺不住心中的那份竊喜；他總是想擋回那些不合格的申請(qǐng)者，但總是擋不住人們洶涌而來的激情。因?yàn)閬碚叨喟胍褱?zhǔn)確打聽到小天鵝特許加盟的成功率高達(dá)87%。這是一個(gè)讓人驚嘆的數(shù)字，也是一個(gè)容易讓人產(chǎn)生自信的數(shù)字。

于是短短兩年間，小天鵝火鍋特許加盟店簽到了126家，而這時(shí)的加盟成功率已接近90%！對(duì)此，仇一的解釋是“積累了更豐富的加盟經(jīng)驗(yàn)”。

小天鵝的特許經(jīng)營究竟是怎樣做的？

第一，加盟商必須認(rèn)同小天鵝的理念。

第二，在選址和開業(yè)支持上，必須調(diào)查商圈的半徑和消費(fèi)能力，以確定加盟店合適的店址和店面大小；并對(duì)店堂裝修風(fēng)格、色彩進(jìn)行了嚴(yán)格的規(guī)定。

第三，以商圈為參考進(jìn)行盈虧平衡分析，做出投資回報(bào)模型。確定回報(bào)周期，在確定每天的平均消費(fèi)人數(shù)之后，再確定人均消費(fèi)額，該店一天能做多少營業(yè)額，攤?cè)ラ_支之后，最后確定當(dāng)日贏利區(qū)間。

2000年7月，小天鵝美食管理學(xué)校正式成立，成為加盟商培訓(xùn)員工的強(qiáng)大后盾。2002年，小天鵝又同重慶工商大學(xué)聯(lián)合，培養(yǎng)小天鵝和加盟店更高一級(jí)的后續(xù)人才；在原有配送中心的基礎(chǔ)上，理順整個(gè)集團(tuán)物流通道，形成了強(qiáng)大的物流體系；成立小天鵝后續(xù)支持“快速反應(yīng)部隊(duì)”，此舉的重要意義在于，迅速為小天鵝的加盟店提供一切問題的解決方案，成為他們技術(shù)和管理支持的大后方。

與此同時(shí)，特許經(jīng)營最重要的標(biāo)準(zhǔn)化，已被小天鵝精心打造而成。標(biāo)準(zhǔn)化，除了是特許經(jīng)營的一個(gè)重要特征外，還提高了火鍋行業(yè)的門檻，使火鍋向高檔化更進(jìn)一步。尤其是口味的標(biāo)準(zhǔn)化，保證了全國小天鵝火鍋?zhàn)畲蟮囊恢滦浴{著小天鵝賓館得天獨(dú)厚的條件，選址、定位、模型設(shè)計(jì)、菜品、配送、營銷等，小天鵝都引入賓館管理的標(biāo)準(zhǔn)，制定出了小天鵝火鍋的標(biāo)準(zhǔn)。

一個(gè)人靜下來的時(shí)候，何永智總會(huì)想起那個(gè)深藏在心底的、關(guān)于餐飲帝國的夢(mèng)想。她沒有聲張，但每時(shí)每刻她都在嚴(yán)格按照這個(gè)夢(mèng)想來要求自己和小天鵝，要大氣磅礴，要精益求精。

為了證實(shí)小天鵝加盟成功的真實(shí)性，記者采訪了10多位跟隨小天鵝品牌一起成長的加盟商，他們每一個(gè)人都同小天鵝有一段動(dòng)人的故事。

2000年底，濟(jì)南商人李延軍決意加盟小天鵝，但他對(duì)小天鵝的單店贏利能力有著本能的懷疑。于是，他同幾個(gè)伙伴走遍了全國每一個(gè)小天鵝加盟店，他要親眼見見小天鵝的繁榮景象，他要親口嘗嘗每個(gè)店的口味是否一樣。當(dāng)李延軍花完6萬元盤纏時(shí)，他來到了重慶，來到了仇一的辦公室。

“晚加盟一天，就多一天的夜長夢(mèng)多，我總是擔(dān)心濟(jì)南被別人捷足先登。”僅僅兩天之后，李延軍就簽訂了加盟合同。

2001年4月，濟(jì)南小天鵝火鍋大酒店開業(yè)，生意持續(xù)火爆，到11月，李延軍就收回了全部投資。如今，他已在濟(jì)南開出第3家小天鵝分店了。

人們對(duì)身邊的成功總是趨之若鶩。山東全省立即聞風(fēng)而動(dòng)，一年內(nèi)，15家加盟店相繼開業(yè)。李延軍順理成章地成了他們的指導(dǎo)教師，隨后李延軍成為小天鵝加盟體系山東片區(qū)的總代理。

這樣的故事還有很多：鄭州的郭鵬、昆明的陳雄鷹、許昌的梁冰、蚌埠的周東方……

憑著特許經(jīng)營的大面積成功，小天鵝開始全國布局，首先搶占省會(huì)和中心城市。何永智說：“猶如下圍棋，高明的棋手總是先在子力和輻射能力強(qiáng)的核心位置布局，再以點(diǎn)打面全面鋪開。”何永智仍然是那份四溢的激情，“這叫用大境界做大企業(yè)。”

自2000年始，小天鵝就以每年30余家的速度在全國擴(kuò)張。2001年，小天鵝被評(píng)為“全國餐飲連鎖十強(qiáng)”；12月，小天鵝榮獲“中華餐飲名店”稱號(hào)；2002年獲“中國名火鍋”稱號(hào)，總資產(chǎn)達(dá)3.8億元。

隨著小天鵝連鎖加盟的成功，整個(gè)重慶的品牌火鍋連鎖經(jīng)營熱潮立時(shí)跟隨而起，形成席卷全國之勢(shì)。

（六）一個(gè)餐飲帝國的夢(mèng)想

采訪何永智，我們清楚地看到了什么叫作時(shí)勢(shì)造英雄，同時(shí)我們也看到了英雄又怎樣改變時(shí)勢(shì)。

就是這樣一個(gè)人，用自己創(chuàng)造的歷史改寫著未來。

對(duì)何永智而言，一個(gè)人的生活就是一個(gè)人的夢(mèng)想，一個(gè)人的夢(mèng)想就是一個(gè)人生命的支撐點(diǎn)。她知道，現(xiàn)實(shí)中這個(gè)支撐點(diǎn)來得太不容易，近20年的坎坷跋涉才換來了小天鵝集團(tuán)向現(xiàn)代企業(yè)制度的脫胎換骨。現(xiàn)在，這個(gè)支撐點(diǎn)已越來越讓何永智的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)。

她要重新構(gòu)架她的帝國之夢(mèng)，她的帝國之夢(mèng)也越來越清晰。她將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成五大利潤中心：直營體系、連鎖加盟體系、酒店管理體系、物業(yè)發(fā)展（房地產(chǎn)）體系、食品加工及配送體系。

按照目前的擴(kuò)張速度，5年內(nèi)連鎖店將達(dá)到300家，小天鵝從中收取的加盟金、保證金和每月營業(yè)額3%的權(quán)利金，將成為小天鵝巨大的利潤增長點(diǎn)。小天鵝的最終理想是要將加盟店做成形態(tài)各異、大小不一，但理念、文化和標(biāo)準(zhǔn)化完全相同的餐飲企業(yè)。那時(shí)，加盟店將上千家。但是，這是一種雙贏機(jī)制，它的前提是與他人進(jìn)行利潤共享，它更大的意義在于構(gòu)成小天鵝帝國巨大的網(wǎng)絡(luò)體系和強(qiáng)勢(shì)影響力。

一張一弛謂之道。與加盟店的快速建立和共享機(jī)制相對(duì)應(yīng)的是，小天鵝正循序漸進(jìn)地在全國中心城市建成自己獨(dú)占巨額利潤的直營店。它的區(qū)位優(yōu)勢(shì)和示范能力將形成強(qiáng)大的輻射作用，并成為周邊城市加盟店的員工培訓(xùn)基地。此時(shí)周邊加盟店成為衛(wèi)星店，而直營店則成為中心店。這就是小天鵝的“中心店戰(zhàn)略”。

對(duì)直營店的店面選擇，小天鵝注入了房地產(chǎn)概念。小天鵝總結(jié)教訓(xùn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，自己全力以赴將租來的直營店做得十分火爆時(shí)，店主通常會(huì)大大提高租金，而店面最終會(huì)被收回，小天鵝多年努力形成的利潤源將就此煙消云散。何永智為此哭過好幾次。同時(shí)小天鵝發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞表面上賣的是漢堡包、炸雞，但它最大的利潤源卻是它的房地產(chǎn)。麥當(dāng)勞將所有店面買斷之后，火爆的生意必然使房產(chǎn)增值，然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)⒎慨a(chǎn)出售或出租，獲取巨額利潤，或者是自己永續(xù)經(jīng)營，斷無中途遷移之慮。

“從此，小天鵝打破原有的直營店經(jīng)營模式，改租為買。我的餐飲帝國將形成自己穩(wěn)固的王牌嫡系部隊(duì)。這才是百年老店的做法。”何永智的霸氣溢于言表。

小天鵝由此將火鍋文化與房地產(chǎn)結(jié)合了起來。正在著手開發(fā)的重慶洪崖洞民俗文化風(fēng)貌區(qū)，是一個(gè)“穿越時(shí)空，再現(xiàn)歷史”的都市旅游項(xiàng)目。

距重慶市中心商業(yè)區(qū)僅3分鐘車程的洪崖洞，將集房地產(chǎn)開發(fā)、巴渝文化、商業(yè)業(yè)態(tài)經(jīng)營管理于一體。主要街道三橫八縱，以巴渝傳統(tǒng)民俗民居為建筑格調(diào)，小青瓦、吊腳樓、青石路、普陀寺、鎮(zhèn)江寺、川東書院等在綠樹掩映中再現(xiàn)，將使洪崖洞成為長江上游的“傳統(tǒng)民居博物館”。

在商業(yè)業(yè)態(tài)上，小天鵝將恢復(fù)已經(jīng)消失了的重慶老字號(hào)、傳統(tǒng)名小吃，以及各種街頭雜耍、評(píng)書彈唱等；并著手打造“重慶火鍋一條街”，重慶多家品牌火鍋、重慶火鍋文化博物館、茶樓、夢(mèng)幻大劇院、咖啡館、高橋花燈、銅梁龍表演等將演繹出重慶文化的精髓。

屆時(shí)，集重慶歷史典故、地形地貌、風(fēng)俗人情、餐飲文化、休閑旅游于一體的洪崖洞，將成為人們都市一日游的重要去處。這種以人文文化為賣點(diǎn)的項(xiàng)目必然具有不可替代性，不僅會(huì)長久地從營業(yè)及管理收入中獲取利潤，更重要的是，隨著洪崖洞地產(chǎn)的增值，小天鵝集團(tuán)的整個(gè)資產(chǎn)將急劇膨脹。

小天鵝底料廠向全國加盟店和直營店配送標(biāo)準(zhǔn)化物料，將有著巨大的利潤空間。

酒店管理體系一如既往地?fù)碛忻篮们熬埃缜八觯√禊Z將接管更多的星級(jí)賓館。

隨著與美國一咖啡集團(tuán)合資注冊(cè)的咖啡連鎖店在國內(nèi)開業(yè)，小天鵝還將在未來10年內(nèi)利用現(xiàn)成的火鍋連鎖店網(wǎng)絡(luò)，做成3—5種品牌的連鎖店。那時(shí)的小天鵝，將成為龐大的網(wǎng)絡(luò)帝國，網(wǎng)絡(luò)上的每個(gè)點(diǎn)，都將成為小天鵝的利潤源，而新的物配體系、新的商機(jī)又將由此派生出來。

“大道無形，行者無疆”，小天鵝一如創(chuàng)立之時(shí)，將從一個(gè)新的高度起步。那時(shí)，整個(gè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)又將相應(yīng)調(diào)整，集團(tuán)總部將成為控股投資（集團(tuán)）公司，只進(jìn)行宏觀決策，對(duì)子公司進(jìn)行資產(chǎn)投資和審計(jì)監(jiān)控。小天鵝將由此邁上資本運(yùn)作的平臺(tái)，進(jìn)一步進(jìn)入金融市場(chǎng)。

撲面而來的，將又是一片新的風(fēng)景。

何永智的餐飲帝國，將成長為更加強(qiáng)健的生命體。

就這樣，何永智不斷地超越自己。對(duì)她而言，每一天都是一個(gè)新的開始，只要她還有飛翔的激情和夢(mèng)想。就這樣，雖然小天鵝還不夠強(qiáng)大，雖然還可能面臨更多的危機(jī)，但何永智已把自己置身于波峰浪尖之上，已做好了下一次起飛的準(zhǔn)備。

蔣錫培：華人經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖

1990年，對(duì)于蔣錫培來說有著特別的意義。在積累了3年銷售電線電纜的經(jīng)驗(yàn)后，一家由他控股、注冊(cè)資金180萬元的家族作坊式企業(yè)“范道電工塑料廠”成立。他要從賣電纜，轉(zhuǎn)到做電纜。范道電工塑料廠就是如今遠(yuǎn)東集團(tuán)的前身。這個(gè)主要生產(chǎn)照明用電線的小作坊，成立當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)銷售收入462萬元，第二年達(dá)到1800多萬元，1992年，銷售額驚人地做到了5000萬元。一家中型企業(yè)規(guī)模漸顯。

（一）“生子當(dāng)如孫仲謀”

1981年夏天的一個(gè)早上，太湖之濱。

霧氣在潮濕的空氣中悄無聲息地?cái)U(kuò)散，偌大的太湖被罩得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)，只有依稀可辨的幾株荷葉偶爾被掠水而過的水鳥撞得“簌簌”作響。然后，一切又歸于長久的沉靜。

沒有風(fēng)，整個(gè)世界仿佛停止了轉(zhuǎn)動(dòng)，一切顯得那么寧靜而富有情致。然而，此時(shí)的蔣錫培卻無心欣賞。在他心中，滿是失敗的痛苦和對(duì)前途茫茫的惶恐。他已經(jīng)在這里坐了很久，頭發(fā)和衣服早已被露水浸透，但他毫無察覺，只是喃喃地重復(fù)著一句話：“我該怎么辦？我該怎么辦？”

在這一年的高考中，一向成績出眾的蔣錫培意外落榜了。在那個(gè)年代，沒有任何背景的農(nóng)村娃要想改變面朝黃土背朝天的命運(yùn)，考上大學(xué)幾乎是唯一的出路。而現(xiàn)在，這條路被殘酷地堵死了。想到祖祖輩輩日出而作、日落而息的生活，想到村子里三十好幾的小伙子因?yàn)榧依锔F而娶不上媳婦的情景，蔣錫培不由自主地打了一個(gè)寒戰(zhàn)：難道這就是自己今后的生活？

不！決不能就這樣過一輩子。

他決定離開自己的家鄉(xiāng)，去杭州。那曾經(jīng)是他夢(mèng)想著去求學(xué)的地方，而現(xiàn)在，他只能以一種流浪的姿勢(shì)向它靠近。多年以后，蔣錫培意識(shí)到當(dāng)初他的這一決定，讓他無意中掙脫了對(duì)土地的依附，從而邁開了通向成功可貴的第一步。但在當(dāng)時(shí)，蔣錫培并沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他只是在希望幻滅之后，本能地反抗著命運(yùn)的不公。

在杭州，蔣錫培學(xué)會(huì)了鐘表修理。他一次又一次為大家精準(zhǔn)地校正時(shí)間，一次又一次感受著財(cái)富和夢(mèng)想的沖擊。杭州的生活休閑而舒適，但為了生活，蔣錫培不得不日復(fù)一日地忙碌著。他對(duì)自己說，這一輩子一定要掙夠5萬元，一定要做個(gè)堂堂正正的男子漢。

然而，命運(yùn)之神卻輕輕撥開了他的請(qǐng)求。

1985年，在當(dāng)時(shí)大環(huán)境的影響下，蔣錫培自籌資金，辦起了自己的儀表儀器廠，專門為一些大型的鐘表廠提供零配件。由于對(duì)鐘表行業(yè)十分熟悉，加上遇上了好時(shí)機(jī)，開始的一段時(shí)間，工廠產(chǎn)品供不應(yīng)求，他賺了不少錢。

在那個(gè)短缺經(jīng)濟(jì)的年代，似乎遍地都是機(jī)會(huì)，做什么都能賺錢。在經(jīng)歷了十幾年上下求索終于登上事業(yè)高峰之后，蔣錫培感慨地說：“如果沒有當(dāng)時(shí)初生牛犢不怕虎的闖勁兒和永不言退的勇氣，也許至今我還在鄉(xiāng)下務(wù)農(nóng)。”

然而，要想在商海乘風(fēng)破浪，僅僅只有勇氣和膽識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為此，蔣錫培不但虧進(jìn)去辛辛苦苦賺來的30萬元錢，還差點(diǎn)連命都賠了進(jìn)去。

即使是真正的強(qiáng)者，在開始的時(shí)候，往往也不會(huì)有什么野心和超乎常人的抱負(fù)。然而，當(dāng)他積極投身于時(shí)代的洪流并不斷被商業(yè)世界的風(fēng)雨錘打得耳聰目明，內(nèi)心的激情和燃燒的渴望就會(huì)推動(dòng)他一次又一次地去奔跑、吶喊、征服，讓他一次又一次地亮出自己。

“當(dāng)時(shí)做儀表生意很賺錢，我們把貨賣給一些大的企業(yè)，好的時(shí)候一次可以賺好幾萬。”回憶起第一次做生意的情景，蔣錫培臉上露出一絲微笑，“但風(fēng)險(xiǎn)也很大，弄不好，什么都沒了。”

1987年，年輕的蔣錫培遭遇了一次重大挫折：由于管理跟不上，上游供應(yīng)的原料質(zhì)量不合格，造成工廠產(chǎn)品質(zhì)量低劣，大批產(chǎn)品被退回。沒了信譽(yù)，蔣錫培的鐘表配件再也賣不出去。無奈之下，蔣錫培將原料供應(yīng)商告上了法庭。然而，在那個(gè)民營經(jīng)濟(jì)還剛剛浮出水面的年代，無論是官方還是民間，都不會(huì)把同情和道義交給蔣錫培。挑戰(zhàn)背靠政府、擁有大量財(cái)富和關(guān)系資源的國有企業(yè)，蔣錫培不得不面對(duì)敗訴的結(jié)局，30萬元血本無歸。

蔣錫培像一粒在夾縫中艱難發(fā)芽的種子，當(dāng)他把全部希望寄托在法律的公正和人心的真實(shí)的時(shí)候，現(xiàn)實(shí)卻給了他一個(gè)殘酷的教訓(xùn)。在極度傷心和失望之余，蔣錫培邊想辦法還清債務(wù)，邊收拾起受傷的心情，開始對(duì)自身和他所面臨的市場(chǎng)與時(shí)代環(huán)境進(jìn)行一場(chǎng)痛苦的反思。最后，他決定離開這個(gè)市場(chǎng)終端大多數(shù)是國有企業(yè)的行業(yè)而另尋出路。

1988年初，正在苦苦尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的蔣錫培，從他大哥那里得到一個(gè)信息：電纜行業(yè)有很大的利潤空間。憑著商人天生的敏感，蔣錫培覺得這里面很可能蘊(yùn)藏著令人興奮的商機(jī)。為了得到更確切的資料，蔣錫培立即著手對(duì)江蘇、浙江、上海等地的市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)電纜市場(chǎng)有著巨大的需求缺口。

“當(dāng)時(shí)江浙一帶建筑項(xiàng)目特別多，對(duì)電纜的需求很大，而生產(chǎn)廠家則多集中在浙江。那個(gè)時(shí)候信息還不發(fā)達(dá)，各個(gè)地方之間的市場(chǎng)價(jià)格有很大的差異，我們就利用這一點(diǎn)，用時(shí)間和空間換利潤。”回憶起自己和電纜市場(chǎng)的結(jié)緣，盡管事情已經(jīng)過去多年，蔣錫培還是露出了開心的微笑。

做電纜生意是一件很辛苦的事，把貨從浙江運(yùn)到上海、江蘇，一路上不但要翻過很多崇山峻嶺，隨時(shí)都有車毀人亡的危險(xiǎn)，而且還要時(shí)時(shí)擔(dān)心貨被各地設(shè)立的關(guān)卡罰沒。然而，蔣錫培已經(jīng)沒有退路。為了還清官司敗訴欠下的債務(wù)，為了男子漢堂堂正正做人的尊嚴(yán)，他只有憋足了一口氣，一路勇敢地闖過去。

皇天不負(fù)有心人，在一次次披星戴月、櫛風(fēng)沐雨之后，蔣錫培終于殺出了一片天地。到1990年，他不但還清了債務(wù)，而且還賺了100多萬元。手里有了錢，蔣錫培的心開始活泛起來：電纜生產(chǎn)工藝相對(duì)簡單，進(jìn)入門檻低，而整個(gè)市場(chǎng)處于饑餓狀態(tài)，只要有產(chǎn)品，就不愁賣不出去。那么，能不能自己也辦個(gè)廠？

而正在這個(gè)時(shí)候，政府第一次向蔣錫培這個(gè)個(gè)體戶伸出了誘人的橄欖枝。

（二）從老板到打工仔

不崇拜利潤的商人不是好商人，只懂得崇拜利潤的商人也不是好商人。在市場(chǎng)、前途、利潤和社會(huì)責(zé)任感之間，具有大智慧的商人總能從容不迫地兼顧和游刃有余地經(jīng)營。

蔣錫培所在的范道鄉(xiāng)（現(xiàn)范道鎮(zhèn)），20世紀(jì)90年代是遠(yuǎn)近聞名的窮地方，一句“有女不嫁范道漢”讓鄉(xiāng)里很多男丁到了30多歲還是光棍一條。蔣錫培準(zhǔn)備辦廠的消息傳出去以后，引起了范道鄉(xiāng)黨委書記的高度重視，專程找到蔣錫培，希望他能夠帶領(lǐng)鄉(xiāng)親們共同致富。

當(dāng)時(shí)的電纜行業(yè)，基本上是國有企業(yè)的天下，它們從原料的購進(jìn)到產(chǎn)品的銷售都占據(jù)著絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。蔣錫培清楚地知道，自己家當(dāng)少、背景淺，要想從“老虎”嘴里奪食，必須在質(zhì)量、價(jià)格和服務(wù)方面狠下功夫。

電纜行業(yè)的技術(shù)要求相對(duì)較低，控制質(zhì)量的關(guān)鍵是原料要好，蔣錫培就不惜高價(jià)買來最好的原輔材料；大企業(yè)往往只重視大客戶，對(duì)小客戶則不屑一顧，蔣錫培就緊緊抓住這一部分小客戶，努力為他們服務(wù)，哪怕對(duì)方只買一圈電線，他也會(huì)及時(shí)送貨上門；大企業(yè)攤子大、負(fù)擔(dān)重，致使產(chǎn)品價(jià)格居高不下，蔣錫培就利用企業(yè)船小好掉頭的優(yōu)勢(shì)，大打價(jià)格牌，把實(shí)惠讓給消費(fèi)者；大企業(yè)老爺作風(fēng)嚴(yán)重，往往等著客戶上門提貨，蔣錫培就因地制宜地采取“設(shè)點(diǎn)經(jīng)營”的戰(zhàn)略，把銷售部門放到了市場(chǎng)的最前沿。

發(fā)展的時(shí)代總是給那些有頭腦的人最充分的表演機(jī)會(huì)。蔣錫培帶領(lǐng)著28條好漢，一路左沖右突，終于在國有大企業(yè)織成的鋪天網(wǎng)絡(luò)中撕開一道裂縫。他的“萬能達(dá)”牌民用電線迅速在市場(chǎng)上躥紅，投產(chǎn)當(dāng)年，銷售額便達(dá)到168萬元，1991年更是一舉突破560萬元。而隨著市場(chǎng)的步步告捷，蔣錫培心中漸漸有了更加雄偉的藍(lán)圖：要做中國最優(yōu)秀的電纜、電線供貨商。

但是，在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下，民營企業(yè)根本無法獲得企業(yè)發(fā)展所必需的資金和政策支持。一個(gè)大好的市場(chǎng)眼看著就要被別人一勺一勺地瓜分，蔣錫培不由心急如焚。

一天晚上，蔣錫培做完當(dāng)天的工作回到家里，推開門，卻見鄉(xiāng)黨委書記在家里坐著。黨委書記是專程來找他的，問他愿不愿意將企業(yè)變成集體企業(yè)。一直以來為如何迅速擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)占有率而苦苦焦慮的蔣錫培腦子中不由電光一閃：對(duì)呀，為什么不走集體企業(yè)這條路？但如此一來，自己就會(huì)白白丟掉好不容易積累起來的500多萬元的家當(dāng)，從老板變成一個(gè)打工仔。這值得嗎？

大凡在事業(yè)上有所成就者，必有其過人之處，他們往往會(huì)做出一些驚人之舉。然而正是這些驚人的舉動(dòng)，讓他們能夠從普通大眾中脫穎而出，成為時(shí)代的佼佼者。蔣錫培便是如此。為了讓企業(yè)得到更好的發(fā)展，在所有親戚朋友的一片反對(duì)聲中，他毅然決然地把企業(yè)從私人所有變成了集體企業(yè)。

蔣錫培的這一舉動(dòng)，讓他個(gè)人損失了500多萬元，但卻為企業(yè)贏得了發(fā)展的絕好機(jī)會(huì)：企業(yè)急需的銀行貸款來了，新廠房建立起來了，新設(shè)備購回來了，新產(chǎn)品開發(fā)出來了。1992年改制當(dāng)年，企業(yè)的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億元，而企業(yè)的總資產(chǎn)達(dá)到改制前的10倍。

更重要的是，通過改制，蔣錫培為企業(yè)引進(jìn)了以上海電纜研究所高級(jí)工程師虞正明為首的一批優(yōu)秀人才。優(yōu)秀人才的加盟，為遠(yuǎn)東公司今后的發(fā)展奠定了重要的基礎(chǔ)。

（三）變革“蘇南模式”

世界上沒有一成不變的優(yōu)勢(shì)，也沒有永遠(yuǎn)先進(jìn)的制度。企業(yè)如果不能隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化和時(shí)代條件的發(fā)展而做出相應(yīng)調(diào)整，就不可能始終保持活力，始終走在別人的前面。

——蔣錫培

對(duì)一只雞而言，飛上10米的高墻已經(jīng)是它的極致；對(duì)雄鷹來說，天空才是它向往的目標(biāo)。“戴了紅帽子”的遠(yuǎn)東以惹人眼紅的速度向前發(fā)展著，但在企業(yè)急速壯大的過程中，蔣錫培敏銳地發(fā)現(xiàn)了潛伏在水面下的那些令人擔(dān)憂的問題：產(chǎn)權(quán)不明晰導(dǎo)致所有者缺位，企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和員工的利益不能有效結(jié)合，企業(yè)很難具備持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。老百姓的想法非常樸實(shí)，只要有一點(diǎn)利，他就會(huì)有積極性，就愿意多動(dòng)腦筋多出力。蔣錫培很清楚，一個(gè)企業(yè)如果不能從體制上將企業(yè)利益和員工利益結(jié)合起來，很難有大的發(fā)展。于是他一面帶領(lǐng)大家在市場(chǎng)上沖鋒陷陣，一面思考著企業(yè)的股份制改造問題。他多次派人南下廣東、北上山東，學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)股份制改造的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)著手對(duì)企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行全面審計(jì)、評(píng)估和確認(rèn)。

1994年，蔣錫培和宜興市領(lǐng)導(dǎo)一起到國外考察。在這期間，他看到國外的大企業(yè)權(quán)責(zé)明晰，呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，受到很大的啟發(fā)，同時(shí)也堅(jiān)定了改革的信心。在回國的途中，市領(lǐng)導(dǎo)對(duì)蔣錫培的想法給予了充分肯定，鼓勵(lì)他放手去做。

20世紀(jì)90年代，正是“蘇南模式”在中國大地轟轟烈烈推行的時(shí)候，作為其代表的遠(yuǎn)東，要反其道而行之，首先就要冒意識(shí)和輿論的風(fēng)險(xiǎn)，但更大的阻力還是來自員工的不理解。當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)東規(guī)定，公司高級(jí)管理人員出資不少于50萬元，中層干部不少于5萬元，一般員工不少于1萬元。幾年來遠(yuǎn)東發(fā)展得好，員工收入增加了，很多人開始張羅著結(jié)婚修房子，而現(xiàn)在要他們把錢拿出來，其困難可想而知。員工想不通，蔣錫培就向大家做工作，告訴大家把錢投到企業(yè)里，自己就是企業(yè)的主人，到年終的時(shí)候可以分紅。光動(dòng)嘴皮不行，蔣錫培就親自帶頭買了公司600萬元的股份。好說歹說，公司最后募集到1350萬元的內(nèi)部職工股和100萬元的集體股。

到了年底，分紅方案出來了，當(dāng)年的回報(bào)率高達(dá)130%，整個(gè)遠(yuǎn)東沸騰了。出了錢參股的員工歡天喜地，沒有買公司股票的人則后悔不已。最后員工參股熱情空前高漲，1996年公司內(nèi)部員工股猛增到4500萬元。遠(yuǎn)東從此成功邁進(jìn)了股份制企業(yè)的行列。

“商人求利天經(jīng)地義，但一定要讓和你一起奮斗的人都能有一份合理的回報(bào)，不能把所有的好處自己一個(gè)人全占了。”蔣錫培說。在他看來，風(fēng)雨同舟、利潤共享不僅是一種理想的人生境界，更是一種現(xiàn)實(shí)的處世方式。正因?yàn)槿绱耍拍軌蛞淮斡忠淮蔚貛ьI(lǐng)他的遠(yuǎn)東團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上披荊斬棘、無往不利；也正因?yàn)槿绱耍?dāng)幾年以后“蘇南模式”的弊端漸漸顯露，眾多企業(yè)為產(chǎn)權(quán)問題和政府鬧得不可開交之時(shí)，他才能超然置身事外，而不必為體制的問題傷透腦筋。

股份制改造完成，蔣錫培成功將員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，極大地激發(fā)了員工的積極性，并從根本上解決了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力問題。在此之后，遠(yuǎn)東再次爆發(fā)出空前活力，市場(chǎng)推進(jìn)一路凱歌高奏，銷售額年年攀升。

然而，此時(shí)在蔣錫培的心中，一個(gè)更宏偉的目標(biāo)開始誕生——他要用5年的時(shí)間把遠(yuǎn)東打造成中國電纜業(yè)第一品牌，用10年的時(shí)間讓遠(yuǎn)東發(fā)展為在國際上有影響的電纜供應(yīng)商。而當(dāng)時(shí)遠(yuǎn)東每年的銷售額只有4億元左右，要真正把企業(yè)做大做強(qiáng)，蔣錫培必須采取更有力的舉措。于是，一個(gè)更大膽的計(jì)劃在蔣錫培心中漸漸成形。

（四）用壟斷打敗壟斷

一項(xiàng)發(fā)明可能來自靈感的瞬間一閃，企業(yè)的成功則必須經(jīng)過多年的不斷積累。偶然被有心人重復(fù)千遍之后，就會(huì)成為一種必然和命定，而那些看起來鐵板一塊的森嚴(yán)壁壘，一旦你注入了足夠的誠意，它就會(huì)變得不堪一擊。

黨的十四大以后，中國經(jīng)濟(jì)體制改革開始向縱深發(fā)展，各種各樣的經(jīng)濟(jì)形式空前活躍，民營經(jīng)濟(jì)開始逐漸從幕后走向前臺(tái)。面對(duì)歷史賦予的大好機(jī)會(huì)，蔣錫培內(nèi)心充滿了創(chuàng)業(yè)的激情和夢(mèng)想。而這些年的磨煉，讓蔣錫培的眼光更加獨(dú)到，思維愈見縝密，既善于在大海中游泳，又擅長在針尖上跳舞。

在銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升、市場(chǎng)占有率不斷擴(kuò)大的繁榮景象中，蔣錫培看到了遠(yuǎn)東潛在的危機(jī)。隨著競(jìng)爭的加劇，電纜行業(yè)由于門檻低，進(jìn)入壁壘松動(dòng)，后來者紛紛涌入，整個(gè)行業(yè)利潤大幅下滑。遠(yuǎn)東要固守住這塊陣地，必須靠上規(guī)模要效益。

1996年夏的一天，蔣錫培從一份行業(yè)報(bào)上看到一則消息，中國以前電力建設(shè)投資很大，電網(wǎng)建設(shè)則相對(duì)落后，這一矛盾正越來越嚴(yán)重地影響著城鎮(zhèn)和農(nóng)村的進(jìn)一步發(fā)展。這則消息被放在一個(gè)很不起眼的角落，但它對(duì)蔣錫培的沖擊卻無異于一枚重磅炸彈。他敏感地意識(shí)到，電網(wǎng)建設(shè)將成為國家下一個(gè)關(guān)注重點(diǎn)，這必將為電纜產(chǎn)業(yè)帶來千古難逢的發(fā)展機(jī)遇。

于是，蔣錫培果斷調(diào)整公司戰(zhàn)略，把遠(yuǎn)東的市場(chǎng)定位進(jìn)行一次大提升，從單一的民用建筑小項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到電力、交通、通信、石化、城建等大工程上，并在科研和生產(chǎn)能力方面做好充分準(zhǔn)備。到1998年，等國家正式宣布投資2500億元對(duì)電網(wǎng)進(jìn)行改造，眾多電纜生產(chǎn)廠家紛紛醒悟過來時(shí)，蔣錫培早已躍馬揚(yáng)鞭、進(jìn)入市場(chǎng)份額的直接爭奪中了。

然而，電網(wǎng)建設(shè)在很大程度上被國有企業(yè)壟斷著，遠(yuǎn)東要從中分一杯羹，談何容易？于是，蔣錫培拋開思維慣性，向另一個(gè)方向求解——打敗壟斷者的最好辦法就是讓自己也成為壟斷者。為此，蔣錫培先后14次北上京城，他要在國家電力系統(tǒng)的重點(diǎn)企業(yè)中尋求合作伙伴。

機(jī)遇總是垂青那些有準(zhǔn)備的頭腦。經(jīng)過一番不懈努力，蔣錫培終于和中國華能集團(tuán)、中國華電電裝設(shè)備（集團(tuán)）總公司、中國電網(wǎng)建設(shè)公司、江蘇電力公司的老總坐在了一起。這位頭腦靈活、滿臉誠意的江蘇小伙子給他們留下了深刻的印象，同時(shí)他們對(duì)蔣錫培提出的合作方案也十分感興趣。但問題是：一、在電力系統(tǒng)內(nèi)搞混合所有制，在當(dāng)時(shí)還沒有先例，這樣做會(huì)不會(huì)有政策上的風(fēng)險(xiǎn)？二、作為重量級(jí)的大企業(yè)，遠(yuǎn)東有什么資格與自己合作？

面對(duì)大家的疑慮，蔣錫培從容不迫，侃侃而談：既然外國資金都能夠與國有企業(yè)合作，都是黃皮膚、黑頭發(fā)的中國人為什么反而不能？至于遠(yuǎn)東的優(yōu)勢(shì)，這幾年它從無到有、從小到大的發(fā)展軌跡就是一個(gè)最好的證明。遠(yuǎn)東歡迎大家用任何形式對(duì)公司資產(chǎn)狀況進(jìn)行審計(jì)和評(píng)估，一切讓事實(shí)說話。

蔣錫培的率直和自信贏得了各位老總的好感，而由四家公司派出的審查機(jī)構(gòu)對(duì)遠(yuǎn)東資產(chǎn)的審計(jì)結(jié)果，也大大超出了大家的預(yù)期。

于是，在無數(shù)次談判之后，合作之門終于向蔣錫培打開，但對(duì)方的前提條件是，遠(yuǎn)東必須放棄控股。這意味著蔣錫培將再次喪失對(duì)遠(yuǎn)東的終極話語權(quán)。

“當(dāng)時(shí)我們也想控股。但對(duì)方在這一點(diǎn)上十分堅(jiān)持，為了企業(yè)的發(fā)展，我們只有犧牲一部分利益。”蔣錫培輕描淡寫地說。他所說的一部分利益，是遠(yuǎn)東68%的股份，而在當(dāng)年，公司一年的銷售額已經(jīng)超過4億元。

1997年4月，將錫培半年多的努力終于有了結(jié)果，江蘇新遠(yuǎn)東電纜有限公司正式成立，華能一位司局級(jí)干部成為公司的董事長，蔣錫培則擔(dān)任新遠(yuǎn)東的副董事長兼總經(jīng)理。混合所有制的實(shí)現(xiàn)讓蔣錫培從行業(yè)的挑戰(zhàn)者成為壟斷者，新遠(yuǎn)東的銷售更是連創(chuàng)歷史新高，連續(xù)保持了35%的增長速度。即使在中國電纜市場(chǎng)出現(xiàn)普遍低迷、價(jià)格下浮近1/3的1998年，新遠(yuǎn)東仍然實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長，這不能不說是個(gè)奇跡。

（五）再造遠(yuǎn)東

有人說企業(yè)間的合作，分久必合，合久必分。其實(shí)分分合合之間，并沒有定數(shù)，只要是為了企業(yè)的發(fā)展，分也好，合也罷，都是正確的、應(yīng)該的。

——蔣錫培

改革為企業(yè)帶來了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，但也帶來陣痛和不安。當(dāng)在歷次變革中屢得好風(fēng)相助的蔣錫培帶領(lǐng)他的紅色艦隊(duì)一路乘風(fēng)破浪，以雄鷹的姿勢(shì)俯沖進(jìn)21世紀(jì)的時(shí)候，一次更大的機(jī)遇展現(xiàn)在他的面前。

2001年，由于國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，新遠(yuǎn)東的四大國企股東將按照國家電力公司的要求進(jìn)行改革，他們希望將主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和綜合產(chǎn)業(yè)分開。與此同時(shí)，蔣錫培非常看好的生物制藥、新材料等領(lǐng)域，卻因?yàn)樽约核止煞莸南拗贫鵁o法獲得董事會(huì)的支持。

“在過去的5年里，我們合作得非常愉快，現(xiàn)在出現(xiàn)了分歧，大家都在理智地尋求解決辦法。”同華能等企業(yè)的合作，蔣錫培給予了充分的肯定，“后來出于多方面的考慮，我們覺得分開會(huì)更有利于大家的發(fā)展，于是就坐下來心平氣和地談判。”

企業(yè)間的合作和分開在本質(zhì)上都是一種利益的分割，在此前提下的談判，無論雙方怎樣克制，都不可能一片和風(fēng)細(xì)雨。很快，蔣錫培就感受到了這種壓力，雙方的談判一度陷入僵局。那一段時(shí)間，蔣錫培常常通宵難眠。為了企業(yè)的發(fā)展，他必須堅(jiān)持原則，但多年合作建立起來的感情，又豈是一朝一夕就能割舍的？

正在蔣錫培左右為難之際，命運(yùn)再次為他打開了光明之門。這時(shí)，國家新的電力改革方案出臺(tái)，要求電、網(wǎng)分開，電力公司只能做電力項(xiàng)目。這意味著由蔣錫培提前發(fā)動(dòng)的“新遠(yuǎn)東分離運(yùn)動(dòng)”，在實(shí)際上正契合了國家電力改革的精神。順應(yīng)時(shí)代潮流并在潮流到來之前提前動(dòng)身，讓蔣錫培再一次掌握了談判的主動(dòng)權(quán)。最后雙方友好分手，遠(yuǎn)東從華能等四家公司手中購回68%的股份，而四家公司除拿回投入的7000多萬元本金后，還得到了7000多萬元的回報(bào)。

企業(yè)的話語權(quán)重回自己手中，蔣錫培趁熱打鐵，進(jìn)一步明晰了公司的產(chǎn)權(quán)制度，健全了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并組建了江蘇遠(yuǎn)東集團(tuán)有限公司。在蔣錫培的運(yùn)作下，一個(gè)更雄偉的遠(yuǎn)東企業(yè)戰(zhàn)略版圖迅速成形：他先后投入1億多元拿下上市公司青海三普藥業(yè)53.25%的股權(quán)，一舉進(jìn)軍制藥領(lǐng)域；出資5000多萬元盤下上海寶來投資管理公司，高姿態(tài)、高起點(diǎn)地界入證券咨詢業(yè)；與美國一家公司談判，引進(jìn)新型高科技復(fù)合材料生產(chǎn)專利，同時(shí)面向世界銷售產(chǎn)品，遠(yuǎn)東國際化道路轟然啟動(dòng)。

2002年，遠(yuǎn)東集團(tuán)銷售額超過23億元，其旗下的“遠(yuǎn)東”“萬能達(dá)”品牌成為行業(yè)內(nèi)的著名商標(biāo)，而蔣錫培也因其突出貢獻(xiàn)被評(píng)為全國勞動(dòng)模范，并光榮地成為黨的十六大代表。經(jīng)過蔣錫培十幾年嘔心瀝血地運(yùn)作，遠(yuǎn)東集團(tuán)從一個(gè)占地3畝、員工28人的小作坊奇跡般地發(fā)展成注冊(cè)資金3億元、總資產(chǎn)15億元的巨型企業(yè)。

而這一年，蔣錫培剛剛39歲。

（六）得人心者得天下

歲月的流逝可以讓一個(gè)人的容顏蒼老，卻無法令他的思想褪色。經(jīng)歷了無數(shù)次風(fēng)雨的洗禮，蔣錫培堅(jiān)持地固守著他的人際哲學(xué)：用人用所長，留人留其心。

1991年公司剛剛創(chuàng)辦的時(shí)候，做貿(mào)易出身的蔣錫培急切地需要技術(shù)指導(dǎo)。他找到時(shí)任上海電纜研究所高級(jí)工程師的虞正明，希望虞老能為公司指點(diǎn)迷津。蔣錫培一次次乘車從范道去上海向老工程師請(qǐng)教，用自己的誠心和熱情同專家交流。虞老被小伙子的謙虛和誠心打動(dòng)，終于答應(yīng)到范道鎮(zhèn)做公司的總工程師。

1998年9月26日，遠(yuǎn)東召開全體職工大會(huì)。年屆67歲的總工虞正明身著深藍(lán)色西服坐在主席臺(tái)上，顯得精神矍鑠而又風(fēng)度翩翩。當(dāng)蔣錫培當(dāng)眾宣布虞正明獲得公司杰出貢獻(xiàn)終身獎(jiǎng)，每年將獲得5萬元獎(jiǎng)金的時(shí)候，全場(chǎng)響起一陣?yán)坐Q般的掌聲。

望著一張張熟悉的面孔，老人的眼睛濕潤了。

蔣錫培說：“沒有虞老，就沒有遠(yuǎn)東的今天，這些都是他應(yīng)得的。”在蔣錫培這個(gè)重情重義的江南漢子眼里，所有為遠(yuǎn)東發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人，他都不會(huì)忘記。而正是由于他對(duì)知識(shí)的尊重，對(duì)員工深及心靈的關(guān)懷，才讓他身邊積聚了一大批高素質(zhì)的人才，讓遠(yuǎn)東在一次次裂變中不斷發(fā)展、壯大。

蔣錫培的重人、識(shí)人在企業(yè)界頗有口碑。在他的全力打造下，遠(yuǎn)東人才濟(jì)濟(jì)，大將云集：清華大學(xué)畢業(yè)的卞華舵，5年前在大學(xué)當(dāng)老師，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)遇到蔣錫培，兩人一見如故，于是加盟遠(yuǎn)東，成為公司的行政總監(jiān)；海歸學(xué)子陳亞洲，知識(shí)淵博、視野開闊，為人務(wù)實(shí)，善于創(chuàng)新，于是也被蔣錫培收入旗下，掛印三普藥業(yè)常務(wù)副總，主持公司大局；南京大學(xué)MBA畢業(yè)生胡圣海、管理學(xué)碩士朱生根等一大批高學(xué)歷的精英人才，都在商海闖蕩多年，也沖著蔣錫培的名頭投奔而來。

作為農(nóng)民的兒子，蔣錫培一直保持著簡樸的生活習(xí)慣。平時(shí)在公司上班，如果沒有業(yè)務(wù)應(yīng)酬，他都到食堂和員工一起吃盒飯。但對(duì)員工，他卻常常一擲千金，從不吝嗇。為了提高大家的生活待遇，蔣錫培在工資福利、住房、家屬工作、子女入學(xué)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等方面都做了周到的安排，他要讓每個(gè)在遠(yuǎn)東工作的人沒有后顧之憂。自1995年以來，遠(yuǎn)東在這方面的硬件投入已經(jīng)超過5000萬元。

在對(duì)員工的培訓(xùn)上，蔣錫培更是不遺余力。一次，他請(qǐng)香港的經(jīng)濟(jì)學(xué)家來公司講學(xué)，對(duì)方一天的講課費(fèi)是2萬元，蔣錫培眉頭都不皺一下。如今，遠(yuǎn)東每年花在員工培訓(xùn)上的費(fèi)用超過300萬元，堪稱大手筆。在蔣錫培的帶領(lǐng)下，遠(yuǎn)東員工學(xué)習(xí)成風(fēng)，在公司的高層中，就有6位在攻讀MBA學(xué)位。

“未來的競(jìng)爭說到底是人才的競(jìng)爭，我們有這個(gè)優(yōu)勢(shì)，有條件在任何情況下同任何對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技。”依然是江南人特有的低聲細(xì)語，依然是那樣平平和和、波瀾不驚，但在蔣錫培的眉宇間，記者分明感到了一種睥睨天下的豪氣。

（七）遠(yuǎn)東明天：光榮與夢(mèng)想

在宇宙演化的億萬光年中，人類不過是短得不能再短的一個(gè)瞬間。然而，有的人終其一生卻一事無成，白白浪費(fèi)了大好光陰；有的人轟轟烈烈一世，到頭來仍然寂寞潦倒。當(dāng)生命的堅(jiān)固被歲月輕而易舉擊得粉碎時(shí)，還有什么可以讓心靈永恒？

只有光榮和夢(mèng)想。

每天早上，蔣錫培總會(huì)早早地來到廠區(qū)，這里走走，那里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，和早到的員工隨便打個(gè)招呼。如果偶爾看到哪里有丟棄的紙屑或煙頭，他都會(huì)俯身拾起，順手扔進(jìn)旁邊的垃圾桶。廠里的一草一木，蔣錫培都了如指掌；很多員工的工作情況、家庭情況，他都能準(zhǔn)確無誤地說出來。

他太熟悉遠(yuǎn)東了。這棵傾注了他全部心血長成的大樹，就是他的皮膚、他的呼吸、他的心跳，是他全部的生命和最大的價(jià)值。遠(yuǎn)東長大了，已經(jīng)經(jīng)得起風(fēng)雨的吹打，但它還不是參天巨樹，它還必須努力往上生長，一直到云里，到高高的天空。

電纜業(yè)在中國有非常廣闊的市場(chǎng)，僅2001年就達(dá)到1200億元，而這個(gè)數(shù)字還在以每年10%的速度遞增。世界上最大的電纜企業(yè)，一年的銷售額是40億美元，而遠(yuǎn)東一年的銷售額僅有20多億元人民幣，要和國際巨頭抗衡，遠(yuǎn)東還有一段很長的路要走。

生物制藥是一個(gè)代表著未來醫(yī)藥發(fā)展方向的新領(lǐng)域，其擴(kuò)展空間不可限量。目前三普藥業(yè)已在囊中，但遠(yuǎn)東從來沒有經(jīng)營醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，下一步該如何走，必須進(jìn)行更深入的思考，做更周密的部署。

2002年，蔣錫培與美國一家高科技公司合資合作開發(fā)生產(chǎn)新型復(fù)合材料，市場(chǎng)潛力巨大。如何抓住時(shí)機(jī)，在國內(nèi)和國際市場(chǎng)進(jìn)行更大規(guī)模的運(yùn)作，也是他將投入大量精力的事情。

還有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、資本市場(chǎng)的運(yùn)作、新產(chǎn)品的開發(fā)，等等，一切的一切，都讓蔣錫培一刻都停不下來。

蔣錫培一直在忙碌著，一直在用自己的辛勤和智慧書寫著生命的華章。多年前高考失敗的創(chuàng)痛早已漸漸平復(fù)，但那種茫然失措的感覺卻時(shí)時(shí)刻刻地提醒他要努力。生活不會(huì)同情弱者，現(xiàn)實(shí)也不相信眼淚，他必須以一種強(qiáng)者的姿態(tài)去面對(duì)今后的所有挑戰(zhàn)。

帶著榮耀上路，帶著夢(mèng)想出發(fā)，在未來的日子里，遠(yuǎn)東少帥蔣錫培將以更大的膽識(shí)和更出眾的表現(xiàn)，給所有關(guān)心他的人一個(gè)更大的驚喜。

注釋

[1]參見《偉大的歷程：中國改革開放30年》第四章載顧亞奇《關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的討論：商品經(jīng)濟(jì)也就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)》。