致命一問(wèn)：健力寶是誰(shuí)人的
致命一問(wèn)：健力寶是誰(shuí)人的
在健力寶的成長(zhǎng)史上，有一個(gè)讓人十分好奇的問(wèn)題：為什么李經(jīng)緯能夠控制住自己的欲望，沒(méi)有讓企業(yè)走上迅速擴(kuò)張的道路？
在中國(guó)飲料行業(yè)，1996年是一個(gè)分水嶺。在此之前，這個(gè)行業(yè)里豪杰寥寥，可口可樂(lè)等跨國(guó)公司在中心城市精心經(jīng)營(yíng)，尚沒(méi)有完成全國(guó)性的布局。在大城市之外，則只有健力寶等極少數(shù)全國(guó)性品牌和數(shù)不勝數(shù)的地方小企業(yè)。而在這一年之后，純凈水市場(chǎng)突然蘇醒，先前在保健品領(lǐng)域完成了原始積累的娃哈哈、樂(lè)百氏及養(yǎng)生堂等公司紛紛大舉進(jìn)入，一時(shí)間商戰(zhàn)爆發(fā)，角斗連連。與此同時(shí)，康師傅開(kāi)始主推茶飲料，統(tǒng)一集團(tuán)推出低濃度的果汁飲料。在廣告和輿論的哄炒下，飲料市場(chǎng)被陡然撐大。
然而讓人疑惑的是，在這種無(wú)比火熱的行業(yè)爆發(fā)期，有“中國(guó)第一飲料品牌”之稱(chēng)的健力寶卻始終置身度外，沒(méi)有給出強(qiáng)有力的響應(yīng)。盡管公司也曾跟風(fēng)式地推出了“天浪”牌純凈水、“超得能”功能飲料等，但都沒(méi)有成為主推的品種，其主打產(chǎn)品仍然是“含堿電解質(zhì)的飲料”。飲料市場(chǎng)是一個(gè)靠流行來(lái)驅(qū)動(dòng)的概念型市場(chǎng)，當(dāng)行業(yè)內(nèi)的若干家大企業(yè)開(kāi)始齊力主推一個(gè)概念的時(shí)候，大部分經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者就會(huì)被誘導(dǎo)過(guò)去。在這個(gè)過(guò)程中，沒(méi)有參與或追上這股潮流的企業(yè)，則很有可能被遺忘，或無(wú)法獲取“流行概念”所創(chuàng)造的巨額利潤(rùn)。作為行業(yè)領(lǐng)袖的李經(jīng)緯對(duì)飲料流行的大勢(shì)視而不見(jiàn)，甚至在其他企業(yè)的銷(xiāo)售規(guī)模將要超越健力寶的時(shí)候，也沒(méi)有采取重大對(duì)策，實(shí)在耐人尋味。
可以解釋的理由大抵只有兩條：
第一，可口可樂(lè)式的自信。李經(jīng)緯認(rèn)為，一罐健力寶已經(jīng)足以打遍天下無(wú)敵手。他曾經(jīng)在很多場(chǎng)合表現(xiàn)出對(duì)可口可樂(lè)的景仰，這家公司靠一個(gè)百年不變的神秘配方成就了全球第一飲料品牌的霸業(yè)。健力寶有“東方魔水”的美號(hào)，自然也可以重演神話(huà)。因此，與其跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打得頭破血流，倒不如堅(jiān)守不可競(jìng)爭(zhēng)的“魔水優(yōu)勢(shì)”，穩(wěn)健而行，逐步成長(zhǎng)。
也正是從這個(gè)考慮出發(fā)，李經(jīng)緯多年來(lái)一直對(duì)健力寶品牌非常愛(ài)惜，從不涉險(xiǎn)做可能對(duì)品牌帶來(lái)傷害的事情。同時(shí)，他還花了很大的力氣開(kāi)拓海外市場(chǎng)。早在1991年，李經(jīng)緯就在美國(guó)注冊(cè)成立了分公司，并試著在全美超市出售健力寶。第二年，他甚至還策劃了可能的美國(guó)第一夫人與第二夫人一起暢飲健力寶的新聞事件。當(dāng)時(shí)，美國(guó)總統(tǒng)大選正如火如荼，總統(tǒng)候選人克林頓的夫人希拉里和副總統(tǒng)候選人戈?duì)柕姆蛉嗽诩~約做助選活動(dòng)，健力寶為助選大會(huì)提供了全部飲料，攝影師乘機(jī)拍下兩位夫人一起喝健力寶的照片。這張照片先是在《紐約時(shí)報(bào)》上登了出來(lái)，旋即“返銷(xiāo)”國(guó)內(nèi)，頓時(shí)跟當(dāng)年的“東方魔水”新聞一樣，引起了不小的轟動(dòng)。1993年底，健力寶還被擺上了聯(lián)合國(guó)安理會(huì)的圓形會(huì)議桌，之后自然又是一輪新聞熱炒。
1994年，就在創(chuàng)業(yè)10周年之際，李經(jīng)緯宣布健力寶進(jìn)軍可口可樂(lè)的老家——美國(guó)市場(chǎng)。健力寶在紐約開(kāi)設(shè)了自己的辦事處，還花了500萬(wàn)美元在著名的帝國(guó)大廈買(mǎi)下了一層辦公樓。李經(jīng)緯躊躇滿(mǎn)志地對(duì)美國(guó)記者宣稱(chēng)，健力寶在中國(guó)的銷(xiāo)量是可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的總和。現(xiàn)在，他將要用這罐“東方魔水”來(lái)征服美國(guó)的消費(fèi)者。
李經(jīng)緯的這些豪言壯語(yǔ)并沒(méi)有成為事實(shí)，健力寶從來(lái)沒(méi)有真正打入過(guò)美國(guó)的主流市場(chǎng)，多年以來(lái)它只出現(xiàn)在唐人街的一些華人小超市里，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)是微不足道的。然而，那一波接一波讓人眼花繚亂的、高效率的新聞炒作，卻讓健力寶的名聲一天比一天響，產(chǎn)生了難以評(píng)估其價(jià)值的品牌傳播效應(yīng)。它是那么強(qiáng)烈地迎合了國(guó)人日漸高漲的民族自豪感，以至健力寶在很多消費(fèi)者心目中成了民族品牌的象征。在這方面，善于新聞公關(guān)策劃的李經(jīng)緯獲得了令人稱(chēng)羨的成功。10年后，李經(jīng)緯與地方政府決裂，健力寶被幾個(gè)資本玩家再三蹂躪，幾乎到了難以續(xù)產(chǎn)的地步，可是全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商仍然對(duì)之癡心不改、情有獨(dú)鐘，每年依然能夠產(chǎn)生10多億元的銷(xiāo)售額，其奇特的品牌魅力便是在這時(shí)種下的。
李經(jīng)緯之所以在飲料大戰(zhàn)中謹(jǐn)慎避戰(zhàn)，另一條可以解釋的理由，則要隱蔽和敏感得多了。
事實(shí)上，早在1994年前后，李經(jīng)緯就已經(jīng)在考慮企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬問(wèn)題。健力寶名義上是三水的地方國(guó)有企業(yè)，但其實(shí)是李經(jīng)緯獨(dú)力做大的事業(yè)，“沒(méi)有李經(jīng)緯，就沒(méi)有健力寶”，這是一個(gè)鐵板釘釘?shù)氖聦?shí)。可是在產(chǎn)權(quán)歸屬上，這家公司卻與他沒(méi)有任何關(guān)系。三水是華南一個(gè)偏遠(yuǎn)而土地貧瘠的小縣，在健力寶成名之前幾乎不為外省人所知，在相當(dāng)長(zhǎng)的年月里，健力寶上繳的利稅一直是三水地方財(cái)政的支柱，極盛之時(shí)占到八成的比例。當(dāng)?shù)卦形娜藢?xiě)過(guò)一副對(duì)聯(lián)：“三水流三水，盛產(chǎn)水稻水泥與魔水；龍人傳龍人，迭出人類(lèi)人萃儕強(qiáng)人。”這種一時(shí)無(wú)兩的尊崇和厚愛(ài)，固然讓李經(jīng)緯非常感激與得意，但是并沒(méi)有解開(kāi)他內(nèi)心的那個(gè)產(chǎn)權(quán)之結(jié)。30年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)從來(lái)伴隨著企業(yè)家產(chǎn)權(quán)意識(shí)的蘇醒，這一點(diǎn)在李經(jīng)緯身上展露無(wú)遺。他早已意識(shí)到國(guó)有體制不可能讓健力寶在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的生命力。地方政府對(duì)企業(yè)的傾斜毋庸置疑，可是各種限制也同樣嚴(yán)重。比如說(shuō)為了完成就業(yè)率，三水縣明確規(guī)定健力寶的員工必須保證三水人占到45%的比例，各種裙帶關(guān)系的輸入更是月月發(fā)生。在一次接受記者采訪時(shí)，談及健力寶的管理體制，李經(jīng)緯曾拍著自己的辦公桌，神情激動(dòng)地打比喻說(shuō)：“健力寶好比這張桌子，始終有一條腿是行政上級(jí)，另一條腿是軍心不定、行事渙散的中層，這兩條腿很容易垮，我的這點(diǎn)老本也很容易吃光的。”
正是這種深層次的焦慮，使得李經(jīng)緯在創(chuàng)業(yè)10年之后開(kāi)始重新思考企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。在20世紀(jì)90年代的中后期，隨著一些國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯現(xiàn)出“體力不支”，政府開(kāi)始嘗試“國(guó)退民進(jìn)”的政策，國(guó)有資本從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域逐漸退出，經(jīng)營(yíng)者被允許以各種方式購(gòu)買(mǎi)企業(yè)的資產(chǎn)。在李經(jīng)緯看來(lái)，飲料行業(yè)無(wú)疑是百分之百的競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，將健力寶的產(chǎn)權(quán)明晰化是完全符合中央政策的。在當(dāng)時(shí)的華南，一些著名企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了各種形式的實(shí)驗(yàn)。就在1996年底，知名家電企業(yè)TCL的創(chuàng)辦人李東生與惠州市政府簽訂了放權(quán)經(jīng)營(yíng)協(xié)議。根據(jù)約定，李東生團(tuán)隊(duì)每年確保國(guó)有資產(chǎn)增值10%，政府則承諾經(jīng)營(yíng)層可以按一定的比例購(gòu)買(mǎi)增值部分的企業(yè)股權(quán)。而在三水附近的順德市北滘鎮(zhèn)，生產(chǎn)小家電的美的集團(tuán)則被整體出售給了它的創(chuàng)辦人何享健及其團(tuán)隊(duì)。
這些信息無(wú)疑讓李經(jīng)緯非常興奮。在他設(shè)計(jì)的藍(lán)圖中，健力寶將謀求在香港聯(lián)合證券交易所上市，在這個(gè)過(guò)程中，一次性地解決經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)問(wèn)題。同時(shí)，他決定投資10億元在廣州建造健力寶大廈，然后把公司的總部從偏遠(yuǎn)而關(guān)系復(fù)雜的三水遷出。
于是，“股票上市，大廈落地”，成了健力寶最重要的兩大戰(zhàn)略任務(wù)。在這兩個(gè)目標(biāo)達(dá)成之前，李經(jīng)緯顯然不愿意讓企業(yè)的規(guī)模突然膨脹。他深知，健力寶的規(guī)模越大、效益越好，他和他的團(tuán)隊(duì)購(gòu)買(mǎi)這家企業(yè)的成本就越高，甚至，可能性就越低。
這是一個(gè)合理的推論：李經(jīng)緯控制健力寶的成長(zhǎng)速度，是在一個(gè)重大謀劃下的有意為之。