謙遜+意志=第5級(jí)經(jīng)理人
謙遜+意志=第5級(jí)經(jīng)理人
第5級(jí)經(jīng)理人具有雙重人格：平和而執(zhí)著，謙遜而無(wú)畏。要想很快掌握這一概念，可以想一想美國(guó)總統(tǒng)亞伯拉罕·林肯（美國(guó)歷史上少數(shù)幾個(gè)第5級(jí)總統(tǒng)之一）。他從不讓自我阻擋他將美國(guó)建設(shè)成一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的雄心壯志。那些將林肯先生謙虛、羞澀的個(gè)性和笨拙的舉止誤認(rèn)為是懦弱的人，都發(fā)現(xiàn)自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤，這其中包括內(nèi)戰(zhàn)中25萬(wàn)南部邦聯(lián)的支持者和36萬(wàn)北方聯(lián)盟的支持者，以及林肯本人。
雖然將實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官們比作林肯可能有些夸張，但他們確實(shí)表現(xiàn)了相同的雙重人格。看看1975年至1991年擔(dān)任吉列公司首席執(zhí)行官的科爾曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期內(nèi)，吉列公司曾三次面臨失去轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦緳C(jī)會(huì)的嚴(yán)重威脅。其中有兩次威脅是來(lái)自露華濃公司的惡意收購(gòu)，其領(lǐng)導(dǎo)人羅納德·佩雷曼慣于叼著雪茄，以瓦解公司、用現(xiàn)金支付垃圾債券、再發(fā)起更猛烈的收購(gòu)攻勢(shì)而著稱。第三次威脅來(lái)自Coniston合伙公司。這家投資集團(tuán)公司買下了吉列公司5.9%的股份，并發(fā)起一場(chǎng)代理戰(zhàn)，試圖控制吉列公司的董事會(huì)，將公司賣給出價(jià)最高的收購(gòu)者，從中撈一把股份收入。如果按佩雷曼的出價(jià)拋售吉列的股份，股東們本可以立即在股票上賺到44%的收入。看著1.16億股股份帶來(lái)的23億美元的短期股票收益，大部分經(jīng)理人本可以屈服，拋售手中的股票大賺一筆，還可乘機(jī)兌換成現(xiàn)金。
科爾曼·莫克勒并沒有屈服，雖然他本可以在自己的股票上大賺一筆，但是他選擇了為吉列的輝煌未來(lái)而戰(zhàn)。他話語(yǔ)不多、性格內(nèi)向，總是彬彬有禮，人們把他看做一位和藹可親、有著貴族氣質(zhì)的紳士。結(jié)果那些將莫克勒含蓄的個(gè)性誤解為懦弱的人都被他擊敗了。在代理戰(zhàn)中，吉列公司所有資深經(jīng)理人都與成千上萬(wàn)個(gè)投資者面談或電話聯(lián)系，最終吉列贏得了勝利。
現(xiàn)在你可能會(huì)想，“這聽起來(lái)好像是深陷絕境的管理層為了私利而戰(zhàn)，而犧牲的是股東的利益。”從表面上看確實(shí)好像如此，但請(qǐng)考慮一下兩個(gè)關(guān)鍵的事實(shí)。
第一，莫克勒和他的支持者們將公司的未來(lái)押在了最新、最尖端的技術(shù)系統(tǒng)上（后來(lái)被稱作感應(yīng)剃須刀和Mach3）。如果那次收購(gòu)成功了，這些項(xiàng)目極可能被削減或取消，我們也就不可能使用感應(yīng)剃須刀、女用感應(yīng)剃須刀和Mach3剃須刀——使得成百上千萬(wàn)的人每天要忍受須毛的煩惱。
第二，在進(jìn)行反收購(gòu)戰(zhàn)時(shí)，感應(yīng)剃須刀這款產(chǎn)品正處于秘密研發(fā)當(dāng)中，其利潤(rùn)沒有在股價(jià)上反映出來(lái)，這也保證了在將來(lái)有一筆可觀的利潤(rùn)。抱著對(duì)感應(yīng)剃須刀的信心，董事會(huì)和莫克勒都相信，即使加上收購(gòu)者們提供的溢價(jià)，股票將來(lái)的價(jià)值會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)目前的價(jià)格。拋售股票可能令短期投資者高興，但對(duì)長(zhǎng)期投資者卻極其不負(fù)責(zé)任。
最終出人意料的是，莫克勒和董事會(huì)的決定被證明是正確的。如果持股人接受了羅納德·佩雷曼在1986年10月31日提供的44%的溢價(jià)，然后將全部所得投資到市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)10年，也就是到1996年底，他的贏利將比一個(gè)一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事實(shí)上，如果莫克勒當(dāng)時(shí)向狙擊者屈服，帶著成百上千萬(wàn)的股票收入退休享清福的話，吉列公司、公司的產(chǎn)品消費(fèi)者和股東們都將遭受到巨大損失。請(qǐng)見圖2.4。
不幸的是，莫克勒沒有享受到他的努力帶來(lái)的豐碩果實(shí)。1991年1月25日，吉列高層收到《福布斯》雜志封面的一張清樣，封面上莫克勒手握一把巨大的剃須刀高舉過(guò)頭，以一種勝利者的姿勢(shì)站在山頂，而他的手下敗將們則在他下面的山腰上憔悴不堪。看到他被描繪成公司版的勝利者科南（Conan the Triumphant），其他經(jīng)理人都打趣地取笑他。而莫克勒是個(gè)在公開場(chǎng)合十分靦腆的人，從一開始他就拒絕把他作為雜志封面人物。莫克勒走回辦公室，看到了公眾對(duì)他16年來(lái)奮斗的評(píng)價(jià)，然后不到幾分鐘時(shí)間，他跌倒在地板上，死于突發(fā)性心臟病。
不知道莫克勒是否愿意以這種方法離世，但我確信，作為一名首席執(zhí)行官，他一定不會(huì)改變自己的做事方法。在他溫和的外表下隱藏著一種內(nèi)在的強(qiáng)烈情感，一種盡可能追求完美的獻(xiàn)身精神——這樣做并不是為了以后得到好處，而是因?yàn)槌酥馑氩怀鰜?lái)還有什么別的處事態(tài)度。將公司交給那些為了榨取利益而不惜阻礙其走向卓越的人，這種做法不可能出現(xiàn)在科爾曼·莫克勒的價(jià)值觀中，正如林肯不肯為圖一時(shí)的和平，而放棄將美國(guó)變?yōu)橐粋€(gè)長(zhǎng)盛不衰的偉大民族的機(jī)會(huì)一樣。
圖2.4 科爾曼·莫克勒的勝利
將雄心壯志傾注到公司上；為公司的成功培養(yǎng)接班人
1981年，大衛(wèi)·麥克斯韋成為聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)這家公司在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都損失100萬(wàn)美元。在其后的9年中，麥克斯韋把聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)變?yōu)橐粋€(gè)高績(jī)效、可與華爾街最好的企業(yè)相匹敵的公司。聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)在每個(gè)營(yíng)業(yè)日都可賺400萬(wàn)美元，是股市的3.8倍。麥克斯韋仍處于事業(yè)巔峰時(shí)卻退休了，并將公司交給了一個(gè)同樣有能力的后繼者吉姆·約翰遜，因?yàn)樗械剑绻约豪^續(xù)呆下去會(huì)影響到公司的發(fā)展。不久，由于聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)業(yè)績(jī)奇好，麥克斯韋的一攬子退休金也增至2000萬(wàn)美元，但這在國(guó)會(huì)引起了爭(zhēng)議（聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)是在政府許可下運(yùn)營(yíng)的）。為此，麥克斯韋寫信給他的繼任者。在信中，他對(duì)這一爭(zhēng)議可能引起華盛頓對(duì)公司作出不利反應(yīng)、影響公司前途表示憂慮。他授意約翰遜不要支付給他剩余的550萬(wàn)美元的差額，并要求將這些錢全部捐給聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)的低收入者住房基金。
與達(dá)爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒一樣，大衛(wèi)·麥克斯韋身上充分體現(xiàn)了第5級(jí)經(jīng)理人具有的一項(xiàng)關(guān)鍵品質(zhì)：公司的利益永遠(yuǎn)是第一位的，公司的成功高于個(gè)人的財(cái)富和名譽(yù)。他們希望看到公司在下一代經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)下取得更大成功。哪怕大多數(shù)人都不會(huì)知道，沒有他們的努力就沒有公司今天的成功，他們也甘之如飴。正如一位第5級(jí)經(jīng)理人說(shuō)過(guò)的那樣：“希望有一天我能站在自家的陽(yáng)臺(tái)上，看著世界上最卓越的公司說(shuō)：‘我曾在那兒工作過(guò)。’”
與此相反，對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)們往往更關(guān)心自己的名譽(yù)，因此，常常不能使公司在下一代領(lǐng)導(dǎo)人手中繼續(xù)保持成功。畢竟，如果在你離開后公司便分崩離析，又怎能證明你個(gè)人的卓越品質(zhì)呢？
在3/4的對(duì)照公司中，我們發(fā)現(xiàn)有的經(jīng)理人為他們的接班人留下了隱患，或選擇無(wú)能的接班人，或兩種情況都有。
有些公司則患有“最大的狗”綜合癥——只要它們一直是最大的狗，就不理會(huì)養(yǎng)狗場(chǎng)中還有別的狗。據(jù)說(shuō)，一位對(duì)照公司的首席執(zhí)行官對(duì)待他的繼任者就像，“亨利八世對(duì)待他的妻子們”一樣。
下面看看樂佰美的案例。這是一家未能保持卓越的對(duì)照公司，它從無(wú)名小卒到在《財(cái)富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩離析，最后落得被涅瓦公司收購(gòu)以求自保的下場(chǎng)。這個(gè)不同尋常的故事的主人公斯坦利·高爾特是一個(gè)極具魅力、才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者。在20世紀(jì)80年代，他成了公司成功的代名詞。在我們收集到的312篇有關(guān)樂佰美公司的文章中，高爾特被描述成一個(gè)勤懇工作，又以自我為中心的公司經(jīng)理人。在一篇文章中，當(dāng)他被指責(zé)為獨(dú)裁者時(shí)，他的反應(yīng)是：“沒錯(cuò)，但我是個(gè)真誠(chéng)的獨(dú)裁者。”另一篇文章直接引用了他關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)變革的評(píng)論，其中“我”這個(gè)字眼出現(xiàn)了44次（“我能作出表率”，“我擬定了12個(gè)目標(biāo)”，“我提出并解釋了這些目標(biāo)”），而“我們”一詞卻只出現(xiàn)了16次。高爾特的確有理由為他職業(yè)生涯的成功而感到驕傲。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂佰美的收入連續(xù)40個(gè)季度持續(xù)增長(zhǎng)——這一業(yè)績(jī)令人刮目相看，確實(shí)值得尊敬。
但是高爾特沒有留下一個(gè)離開他能照樣保持卓越的公司，這是很關(guān)鍵的一點(diǎn)。他選擇的接班人只在任了一年，而后面的繼任者面臨著一個(gè)薄弱的管理層，因此，他不得不暫時(shí)兼任了4份工作，同時(shí)艱難地尋找新的二號(hào)決策人。高爾特的繼任者們都發(fā)現(xiàn)自己不但面臨著管理空缺，而且還面臨著戰(zhàn)略空缺，這些最終導(dǎo)致了該公司的失敗。
當(dāng)然，你可能會(huì)說(shuō)：“離開了高爾特，樂佰美就分崩離析了，這正好證明了他作為領(lǐng)導(dǎo)人物的成功。”對(duì)極了！高爾特的確是個(gè)了不起的第4級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，這就是樂佰美只經(jīng)歷了從優(yōu)秀到卓越的短暫閃光，然后迅速?gòu)淖吭降戒N聲匿跡的原因。
令人折服的謙虛
與對(duì)照公司領(lǐng)導(dǎo)人以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相反，實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)袖從不談?wù)撟约海@給我們留下了很深的印象。采訪實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)袖時(shí)，他們常常樂于談?wù)摴竞推渌?jīng)理所做的貢獻(xiàn)，但當(dāng)被要求談?wù)勊麄冏约簳r(shí)，他們會(huì)說(shuō)：“我不希望讓人覺得我是個(gè)重要人物。”或者：“如果不是董事會(huì)選出了如此卓越的繼任者，你今天可能不會(huì)想同我談話的。”再或者：“我與這些成功有很大關(guān)系嗎？哦，這樣說(shuō)顯得有些太自以為是了。我不認(rèn)為應(yīng)該把這些功勞歸于自己。能得到這些了不起的人的幫助，我們真的很幸運(yùn)。”或者：“公司還有很多人比我更能勝任這項(xiàng)工作。”
這并非虛偽的謙虛。無(wú)論是與他們共事的人，還是寫文章報(bào)道他們的人都不斷地使用諸如安靜、謙遜、平和、沉默寡言、羞怯、和藹、溫順、不愛拋頭露面、不惹眼、不自以為是等詞來(lái)形容他們。納科爾公司的首席執(zhí)行官肯·艾弗森曾將該公司從瀕臨破產(chǎn)的困境中拯救出來(lái)，并使其成為世界上最成功的鋼鐵公司之一。董事會(huì)的一名成員吉姆·萊弗賽克曾這樣描述他：
肯是一個(gè)非常平和謙遜的人。我在很多大公司里與許多首席執(zhí)行官共過(guò)事。我沒見過(guò)一個(gè)和他一樣既成功又謙虛的人。他在私人生活中也是如此，他總是那樣簡(jiǎn)樸。我指的是一些生活小事，比如他總是到領(lǐng)養(yǎng)場(chǎng)領(lǐng)養(yǎng)狗。他在他那間簡(jiǎn)樸的房子里已經(jīng)住了幾十年。他只有一個(gè)敞棚式車庫(kù)。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉車窗上的霜，因此，還把信用卡給折斷了。“肯，有一個(gè)解決辦法，給你的車庫(kù)加個(gè)頂。”他卻說(shuō)：“啊，不要緊，沒那個(gè)必要……”他就是這樣一個(gè)謙遜、簡(jiǎn)樸的人。
《財(cái)富》500強(qiáng)中只有11家公司符合苛刻的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入這項(xiàng)研究項(xiàng)目，所以這11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官的確是本世紀(jì)最杰出的。盡管他們創(chuàng)造了杰出的業(yè)績(jī)，但卻幾乎沒有人評(píng)價(jià)他們。喬治·凱恩、艾倫·沃澤爾、大衛(wèi)·麥克斯韋、科爾曼·莫克勒、達(dá)爾文·史密斯、吉姆·赫林、萊爾·埃弗林厄姆、喬·卡爾曼、弗雷德·艾倫、科克·沃爾格林、卡爾·賴卡特——在這些非凡的公司經(jīng)理人中，你聽說(shuō)過(guò)幾個(gè)？
將所有5979篇文章進(jìn)行系統(tǒng)編排后，我們發(fā)現(xiàn)，涉及實(shí)現(xiàn)跨越的公司過(guò)渡期的文章比對(duì)照公司的少，前者是后者的1/2。另外，我們很少發(fā)現(xiàn)有關(guān)實(shí)現(xiàn)跨越的公司首席執(zhí)行官的文章。
這些實(shí)現(xiàn)跨越公司的領(lǐng)袖們從來(lái)不想成為不食人間煙火的英雄。他們從不希望被當(dāng)做十全十美的人，或不可接近的偶像。他們是看似平凡卻默默創(chuàng)造著不平凡業(yè)績(jī)的人。
而一些對(duì)照公司的領(lǐng)導(dǎo)與他們形成了鮮明對(duì)比。金佰利-克拉克的對(duì)照公司斯科特紙業(yè)聘請(qǐng)了一個(gè)名叫阿爾·鄧?yán)盏娜藫?dān)任首席執(zhí)行官。阿爾·鄧?yán)帐莻€(gè)與達(dá)爾文·史密斯截然不同的人，他總愛拍著胸脯對(duì)那些愿意聽他夸夸其談的人（也包括那些不愛聽的人）吹噓自己的豐功偉績(jī)。《商業(yè)周刊》曾引用他在斯科特紙業(yè)任首席執(zhí)行官的19個(gè)月期間說(shuō)過(guò)的大話：
“斯科特紙業(yè)將作為最成功的公司之一，載入美國(guó)商業(yè)史年鑒。公司將在最短的時(shí)間內(nèi)扭虧為盈，令其他公司黯然失色。”
根據(jù)《商業(yè)周刊》的報(bào)道，在鄧?yán)站腿斡谒箍铺丶垬I(yè)的603個(gè)工作日中，他個(gè)人積累了1億美元的財(cái)富（平均每天16.5萬(wàn)美元），其主要手段是裁員，將研發(fā)預(yù)算削減一半，以及將公司人為催肥以賣個(gè)好價(jià)錢。在賣掉公司猛賺一筆后，鄧?yán)諏懥艘槐咀詡鳌Ｔ跁校苑鉃椤按┲鴹l紋西裝的蘭博”。“我喜歡關(guān)于蘭博的電影，”他在書中寫道：“他是個(gè)沒有任何成功機(jī)會(huì)，卻總能贏得勝利的人。蘭博總會(huì)遇到各種出乎意料的情況，甚至隨時(shí)可能被殺，但總能大難不死。最終獲勝時(shí)，他把所有的壞人都消滅了。他于戰(zhàn)爭(zhēng)中創(chuàng)造和平，我也是這樣做的。”達(dá)爾文·史密斯可能也很愛看這種不需要?jiǎng)幽X子的蘭博電影。但我猜想他不會(huì)在走出電影院之后對(duì)他的妻子說(shuō)：“我真的很欣賞蘭博這個(gè)角色；他和我非常相像。”
不錯(cuò)，在我們的研究中，斯科特紙業(yè)的案例比較富于戲劇性，但這并不是一個(gè)孤立的案例。我們注意到，在2/3以上的對(duì)照公司毀滅或持續(xù)平庸的案例中，都出現(xiàn)了自我意識(shí)過(guò)于強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)。
我們發(fā)現(xiàn)，這種模式在那些間接對(duì)照公司中表現(xiàn)得尤為突出——在一個(gè)才華橫溢，但又以自我為中心的人物的領(lǐng)導(dǎo)下，公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了跨越，但后來(lái)卻衰敗下去。例如，李·亞科卡曾將克萊斯勒從毀滅的邊緣拯救出來(lái)，并創(chuàng)造了美國(guó)商業(yè)史上最著名的扭虧為盈的案例。在他任期的一半時(shí)，克萊斯勒的股票漲到市場(chǎng)的2.9倍。但從那之后，他開始把注意力轉(zhuǎn)移到如何使自己成為美國(guó)商業(yè)史上最有名氣的首席執(zhí)行官上來(lái)。《投資者商業(yè)日?qǐng)?bào)》和《華爾街日?qǐng)?bào)》按時(shí)間順序記錄了亞科卡定期出現(xiàn)在諸如《今日訪談》和《拉里·金現(xiàn)場(chǎng)直播》等訪談節(jié)目上。他個(gè)人做過(guò)80多次電視廣告，還考慮過(guò)競(jìng)選美國(guó)總統(tǒng)（他曾說(shuō)過(guò)：“管理克萊斯勒比管理一個(gè)國(guó)家的工作量還大……我可以在6個(gè)月內(nèi)把全國(guó)的經(jīng)濟(jì)管理好。”）。他還廣泛發(fā)售他的自傳，《亞科卡自傳》一書發(fā)行了700萬(wàn)冊(cè)，使他聲名鵲起。在到達(dá)日本時(shí)，他被成千上萬(wàn)熱情如火的崇拜者們團(tuán)團(tuán)圍住，儼然一個(gè)搖滾歌星的架勢(shì)。亞科卡個(gè)人的股票一路狂飆。但在他任期的后半部分，克萊斯勒的股票跌至低于市場(chǎng)31%的水平。
不幸的是，要亞科卡離開領(lǐng)導(dǎo)舞臺(tái)，放棄首席執(zhí)行官所享有的待遇卻很困難。他多次推遲退休，以至于克萊斯勒內(nèi)部的人都取笑他想成為“克萊斯勒永遠(yuǎn)的主席”。等到終于肯退休時(shí)，他又要求董事會(huì)繼續(xù)為他提供私人專機(jī)和股票期權(quán)。后來(lái)，他與以擅長(zhǎng)收購(gòu)而聞名的柯克·科克里恩聯(lián)手向克萊斯勒發(fā)起惡意收購(gòu)攻勢(shì)。
在亞科卡退休后的5年中，克萊斯勒又經(jīng)歷了一段短暫的輝煌。但由于公司本身潛在的弱點(diǎn)，使得它最終被德國(guó)汽車制造商戴姆勒-奔馳收購(gòu)。當(dāng)然，作為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的公司，克萊斯勒的毀滅也不能完全歸咎于亞科卡（畢竟是下一代管理層決定將公司賣給德國(guó)的）。但事實(shí)是：亞科卡在20世紀(jì)80年代早期創(chuàng)造的輝煌業(yè)績(jī)并未保持下去。克萊斯勒也未能成為長(zhǎng)盛不衰的卓越公司。
永不放棄的決心……做應(yīng)該做的事情
第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人并不是只有謙虛和平和。他同樣需要有無(wú)所畏懼的決心，一種為了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的決心。
事實(shí)上，我們整個(gè)研究小組花了很長(zhǎng)時(shí)間討論如何描述實(shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)。最初我們想到了諸如“無(wú)私的經(jīng)理人”、“公仆式的領(lǐng)袖”等字眼，但小組成員強(qiáng)烈反對(duì)這些說(shuō)法。
“這些說(shuō)法都不貼切，”安東尼·齊里克斯說(shuō)道。“這使他們顯得很懦弱或溫順，可我認(rèn)為達(dá)爾文·史密斯和科爾曼·莫克勒并不完全是那樣。為了使公司走向卓越，他們甘愿做任何事情。”
然后，伊夫·李建議說(shuō)：“我們?yōu)槭裁床桓纱喾Q他們第5級(jí)經(jīng)理人呢？如果我們使用像‘無(wú)私的’或‘公仆式的’等詞，只會(huì)將人們引向錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。我們需要讓人們理解整個(gè)理念，看到它的兩面而不是一面。如果只看到謙遜的一面，就沒有抓住整個(gè)理念。”
這讓我認(rèn)識(shí)到了很關(guān)鍵的一點(diǎn)：第5級(jí)經(jīng)理人都被創(chuàng)造業(yè)績(jī)的渴望所驅(qū)動(dòng)、所感染。只要能使公司走向卓越，他們會(huì)賣掉廠房或解雇自己的兄弟。
喬治·凱恩成為雅培公司的首席執(zhí)行官時(shí)，該公司在藥品行業(yè)排在末尾。這個(gè)暮氣沉沉的公司幾年來(lái)就是靠它的搖錢樹——紅霉素勉強(qiáng)維持。凱恩并不具備鼓舞人心的個(gè)性，以使公司振奮起來(lái)。但他有更強(qiáng)大的武器：崇高的標(biāo)準(zhǔn)。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些覺得達(dá)到優(yōu)秀就心滿意足的人。于是凱恩開始掃除造成雅培公司平庸的一個(gè)關(guān)鍵原因：任人唯親。凱恩啟用能找到的最合適的人選，系統(tǒng)地重組董事會(huì)和管理層。他明確規(guī)定，裙帶關(guān)系和任期長(zhǎng)短都不能決定一個(gè)人能否在公司里位居要職。如果在職責(zé)之內(nèi)不能成為該行業(yè)中最好的經(jīng)理人，就會(huì)失業(yè)。
面對(duì)如此嚴(yán)格的重組，有人可能以為要從公司外聘請(qǐng)一個(gè)人來(lái)管理公司。但是凱恩卻是一個(gè)有著18年工作經(jīng)驗(yàn)的局內(nèi)人，還是一個(gè)家族成員（他的父親是雅培公司的一位前總裁）。有幾年，凱恩家族的節(jié)日聚會(huì)上，氣氛相當(dāng)緊張。（“對(duì)不起，我不得不解雇你。還想再來(lái)一塊火雞肉嗎？”）然而，家庭成員們最終對(duì)他們的股票業(yè)績(jī)都十分滿意，因?yàn)閯P恩開動(dòng)了賺錢機(jī)器。從1974年的跨越日到2000年，這臺(tái)賺錢機(jī)器創(chuàng)造的股票收益率股票是股票市場(chǎng)的4.5倍，并輕而易舉擊敗了行業(yè)超級(jí)巨星默克和輝瑞。
普強(qiáng)公司作為雅培公司的直接對(duì)照公司，在同一時(shí)期也是由與喬治·凱恩一樣的家族領(lǐng)導(dǎo)的。但與喬治·凱恩不同的是，普強(qiáng)的首席執(zhí)行官對(duì)打破任人唯親帶來(lái)的平庸從未表現(xiàn)出同樣堅(jiān)定的決心。當(dāng)雅培公司不計(jì)較家庭背景，起用最合適的人選擔(dān)當(dāng)各項(xiàng)重任時(shí)，普強(qiáng)公司的所有要職仍由第二代家庭成員占據(jù)著。在雅培公司發(fā)生轉(zhuǎn)變前，兩家一模一樣的公司股價(jià)相同。但在接下來(lái)的21年中，普強(qiáng)的股價(jià)比雅培低了89%，到1995年最終被法瑪西亞兼并。
有趣的是，達(dá)爾文·史密斯、科爾曼·莫克勒和喬治·凱恩都來(lái)自公司內(nèi)部，而斯坦利·高爾特、阿爾·鄧?yán)蘸屠睢喛瓶▌t是作為救世主敲鑼打鼓地從公司外請(qǐng)進(jìn)來(lái)的。這正好印證了我們研究中的一個(gè)更系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)。有證據(jù)表明，你并不需要從公司外請(qǐng)人來(lái)整頓改組，領(lǐng)導(dǎo)從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變。事實(shí)上，從公司外請(qǐng)名人做領(lǐng)導(dǎo)與從實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀到卓越的過(guò)程呈負(fù)相關(guān)（見附錄2.1）。
在11家實(shí)現(xiàn)跨越公司的首席執(zhí)行官中，有10個(gè)是從公司內(nèi)部提拔上來(lái)的，其中有3個(gè)是通過(guò)家族繼承的。而對(duì)照公司向外部求援的次數(shù)是實(shí)現(xiàn)跨越公司的6倍還要多——但它們?nèi)晕茨軇?chuàng)造可持續(xù)的卓越業(yè)績(jī)。
在由公司內(nèi)部人驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變中，最杰出的例子當(dāng)屬查爾斯·R·“科克”沃爾格林三世。他徹底扭轉(zhuǎn)了沃爾格林公司原本寒酸的局面，從1975年底到2000年1月1日，該公司股票的價(jià)位超過(guò)一般市場(chǎng)的15倍。關(guān)于沃爾格林公司食品業(yè)務(wù)的對(duì)話和討論在管理層內(nèi)部展開了幾年，然后科克意識(shí)到，整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體已經(jīng)清楚地認(rèn)識(shí)到：“沃爾格林的輝煌明天必須依靠便利藥店，而非食品服務(wù)。”1998年，丹·喬恩特在沃爾格林之后繼任首席執(zhí)行官，他曾這樣描述后來(lái)發(fā)生的事情：
科克在我們計(jì)劃委員會(huì)的一次會(huì)議上說(shuō)：“現(xiàn)在我決定，我們公司將在5年內(nèi)徹底退出餐飲業(yè)。”那時(shí)我們擁有500多家餐館。當(dāng)時(shí)會(huì)場(chǎng)里安靜得可以聽到一根針掉到地上的聲音。他說(shuō)：“我想讓每個(gè)人都知道，現(xiàn)在已經(jīng)開始計(jì)時(shí)了。”6個(gè)月后，我們?cè)陂_另一次計(jì)劃委員會(huì)例會(huì)時(shí)，有人順便提到，我們還有5年時(shí)間退出餐飲業(yè)。科克并不是個(gè)愛叫嚷的人，但當(dāng)時(shí)他敲著桌子說(shuō)：“聽著，你只有4年半的時(shí)間了，我是在6個(gè)月前說(shuō)過(guò)你還有5年時(shí)間。現(xiàn)在你只有4年半了。”結(jié)果到了第二天，一切都開始進(jìn)入到如何從餐飲業(yè)退出的實(shí)質(zhì)性階段。他從來(lái)不放棄，從來(lái)不懷疑，也從不瞻前顧后。
正如達(dá)爾文·史密斯賣掉金佰利-克拉克的造紙廠那樣，科克·沃爾格林的決定同樣需要堅(jiān)定的決心。這并不是因?yàn)檫@是該公司最大的一塊業(yè)務(wù)（雖然它確實(shí)給公司帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)），真正的原因是情感上的問題，畢竟沃爾格林發(fā)明了麥乳精奶昔，而且餐飲業(yè)是一項(xiàng)家族傳統(tǒng)，可追溯到他爺爺那一輩。有些店面還是以他的名字命名的——有一個(gè)餐館連鎖店就叫科氏。但是沒關(guān)系，如果沃爾格林公司放棄這項(xiàng)家族傳統(tǒng)業(yè)務(wù)能讓公司資源得到最合理的配置，科克就會(huì)堅(jiān)持不懈地去做。
第5級(jí)經(jīng)理人的這種平靜而又頑強(qiáng)的性格，不僅體現(xiàn)在像賣掉餐飲業(yè)務(wù)或抵抗收購(gòu)公司的入侵者這樣的重大決定中，還體現(xiàn)在一種純粹工人式的勤勞作風(fēng)中。作為家族第二代成員，艾倫·沃茲爾接管了家族里的一個(gè)小公司，卻將它變成了電器城，他可謂這一氣質(zhì)的完美體現(xiàn)者。當(dāng)被問及與電器城的對(duì)照公司的首席執(zhí)行官有什么不同時(shí)，沃茲爾總結(jié)說(shuō)：“這好像一匹用來(lái)表演的馬和一匹用來(lái)拉犁的馬——他更像一匹用來(lái)表演的馬，而我更像一匹用來(lái)拉犁的馬。”
窗口和鏡子
如果考慮到其他兩個(gè)事實(shí)，艾倫·沃茲爾用來(lái)拉犁的馬的自述十分有吸引力。第一，他在耶魯大學(xué)取得法學(xué)博士學(xué)位——因此，他拉犁的馬的個(gè)性并不是因?yàn)槿狈β斆鞑胖牵坏诙撬@種拉犁的馬的做事方法，為取得最佳業(yè)績(jī)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。換句話說(shuō)：假設(shè)必須作出選擇，將1美元投資到電器城，或在傳奇人物杰克·韋爾奇1981年接手通用電氣時(shí)將1美元投資到通用電氣。如果你選擇了電器城，到了2000年1月1日，你得到的回報(bào)要比投資到通用電氣的回報(bào)高6倍。對(duì)拉犁的馬來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)絕對(duì)不差。
你也許認(rèn)為，在取得如此輝煌的成就之后，艾倫·沃茲爾會(huì)居功自傲，大談自己所做的明智決定。但當(dāng)我們請(qǐng)他按重要性的大小，列出公司轉(zhuǎn)變過(guò)程中最重要的5項(xiàng)因素時(shí)，沃茲爾的回答令人吃驚——第一位的因素是運(yùn)氣：“我們從事的是一個(gè)非常景氣的行業(yè)。我們順風(fēng)而行。”
我們反駁了他的觀點(diǎn)，指出我們是根據(jù)超過(guò)行業(yè)平均水平的業(yè)績(jī)來(lái)選擇實(shí)現(xiàn)跨越的公司的。而且，它的對(duì)照公司賽羅也在同一行業(yè)，也是順風(fēng)而行，并且他們的帆可能更大一些！為此我們做了一番爭(zhēng)論，沃茲爾仍然堅(jiān)持將他的成功大部分歸因于在合適的時(shí)間處于合適的位置。后來(lái)，當(dāng)我們請(qǐng)他總結(jié)在長(zhǎng)盛不衰的轉(zhuǎn)變背后的因素時(shí)，他說(shuō)：“我所想到的第一就是運(yùn)氣……我很幸運(yùn)能找到合適的接班人。”
運(yùn)氣。多么奇怪的一個(gè)因素呀。可是在我們的采訪中，實(shí)現(xiàn)跨越公司的經(jīng)理人均多次談到運(yùn)氣。在一次采訪中，我們問納科爾的一位經(jīng)理人，為什么該公司能作出一系列明智決定，他回答道：“我想是因?yàn)槲覀冞\(yùn)氣好。”約瑟夫·F·卡爾曼三世是菲利普·莫里斯公司在過(guò)渡期的第5級(jí)經(jīng)理人、首席執(zhí)行官，他直截了當(dāng)?shù)鼐芙^把公司的成功歸于他本人，而是歸功于有優(yōu)秀的同事、接班人和前任。即使是他寫的那本書也有一個(gè)不同尋常的書名《我是個(gè)幸運(yùn)兒》（I’m a Lucky Guy）——這本書是在同事們的催促下寫的，他也沒有打算將這本書在公司外廣泛發(fā)行。開頭的一段是這樣寫的：“自從來(lái)到這個(gè)世上，我一直是個(gè)幸運(yùn)的人。我有了不起的父母、良好的基因、美滿的婚姻和一帆風(fēng)順的事業(yè)。1941年初，我在耶魯大學(xué)的一位同學(xué)將我調(diào)到華盛頓工作，使我幸運(yùn)地逃脫了在北大西洋隨船覆滅的厄運(yùn)。我很幸運(yùn)能在海軍服役，很幸運(yùn)能活到85歲。”
起初，我們對(duì)他們強(qiáng)調(diào)自己的好運(yùn)感到迷惑不解：我們確實(shí)沒有發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)，表明實(shí)現(xiàn)跨越的公司比對(duì)照公司更走運(yùn)（或更倒霉）。隨后我們發(fā)現(xiàn)在對(duì)照公司經(jīng)理人中，有一種與之形成鮮明對(duì)比的模式：他們把失敗歸結(jié)于不走運(yùn)，面對(duì)困境他們常常怨天尤人。
讓我們將伯利恒鋼鐵公司與納科爾做個(gè)比較。兩家公司都經(jīng)營(yíng)鋼鐵行業(yè)，并且都努力使產(chǎn)品多元化。兩家公司都面臨廉價(jià)進(jìn)口鋼材的挑戰(zhàn)。然而對(duì)于相同的環(huán)境，兩家公司的經(jīng)理人卻有著截然不同的看法。伯利恒鋼鐵公司的首席執(zhí)行官在總結(jié)公司1983年遇到的困難時(shí)，將其歸結(jié)于進(jìn)口鋼材：“我們第一、第二、第三位的問題都是由進(jìn)口鋼材引起的。”納科爾的艾弗森和他的同事們卻把同樣的挑戰(zhàn)當(dāng)成是一種福氣，一樁幸事（難道我們不幸運(yùn)嗎？鋼材這么重，但他們還得大老遠(yuǎn)地從大海那邊運(yùn)過(guò)來(lái)，這給我們帶來(lái)了很大的優(yōu)勢(shì)！）肯·艾弗森沒有將美國(guó)鋼鐵業(yè)面臨的第一、第二、第三位的問題歸結(jié)為進(jìn)口鋼材的挑戰(zhàn)，而是歸結(jié)為管理上的問題。他甚至公開對(duì)政府采取的保護(hù)政策表示反對(duì)。在1977年，他的這一言論令業(yè)內(nèi)人士大為震驚，但他卻告訴同行們說(shuō)美國(guó)鋼鐵業(yè)面臨的真正困難，在于管理已經(jīng)跟不上技術(shù)革新的步伐。
結(jié)果，對(duì)運(yùn)氣作用的強(qiáng)調(diào)成為被我們稱之為窗口和鏡子模式的一部分。
在一切都很順利的時(shí)候，第5級(jí)經(jīng)理人向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他們就把功勞歸于運(yùn)氣）。同時(shí)，如果事情進(jìn)行得不順利，他們會(huì)朝鏡子里看，承擔(dān)責(zé)任，而不是埋怨運(yùn)氣不好。
而對(duì)照公司領(lǐng)導(dǎo)人的做法正相反。如果業(yè)績(jī)不佳，他們就向窗外望，責(zé)備別的事或別的人。但如果一切都順利，他們就會(huì)在鏡子前精心打扮。奇怪的是，窗口和鏡子都不能客觀地反映現(xiàn)實(shí)。窗外的人都直指著窗內(nèi)的第5級(jí)經(jīng)理人說(shuō)：
“他就是關(guān)鍵；沒有他的指引和領(lǐng)導(dǎo)，我們的公司不可能走向卓越。”而第5級(jí)經(jīng)理人卻指著窗外說(shuō)：“看看這些卓越的人才和如此好的運(yùn)氣，是他們令這一切成為可能；我真的是個(gè)幸運(yùn)兒。”當(dāng)然，他們的說(shuō)法都對(duì)。但是第5級(jí)經(jīng)理人從來(lái)不會(huì)承認(rèn)這些事實(shí)。
總結(jié)：第5級(jí)經(jīng)理人的兩個(gè)方面