無(wú)所畏懼的好奇心
無(wú)所畏懼的好奇心
經(jīng)常會(huì)有人問(wèn)我：“是什么促使你從事這些艱巨的研究項(xiàng)目的？”這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得很好。最基本的答案只有一個(gè)：好奇心。選擇一個(gè)不知答案的問(wèn)題，然后著手找答案，沒(méi)有什么比這更能令我興奮的了。就好像劉易斯和克拉克那樣，爬上船，向西而行。他們說(shuō)：“我們不知道在那兒會(huì)發(fā)現(xiàn)什么，但我們回來(lái)時(shí)，一定會(huì)把我們的發(fā)現(xiàn)告訴你。”這是一種由衷的滿足感。在此，我們將向你簡(jiǎn)要介紹這次特別的求知之旅。
第一階段：搜索
帶著這個(gè)問(wèn)題，我開始組建研究小組。在本書中，我用“我們”指代整個(gè)研究小組。總共有21名成員從事這個(gè)項(xiàng)目中所有關(guān)鍵問(wèn)題的研究工作，通常是每次4到6人一組。
我們的第一個(gè)任務(wù)就是找出具有圖1.1中實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越模式的公司。為此，我們開始了一項(xiàng)為期6個(gè)月的“財(cái)務(wù)分析”研究。我們的目標(biāo)公司必須具備以下基本特征：其累積股票收益率在15年內(nèi)相當(dāng)于或低于市場(chǎng)平均水平，此后有一明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在隨后的15年中其累積股票收益率至少是市場(chǎng)平均水平的3倍。我們之所以選擇以15年為限，是為了排除如暫時(shí)的成功和一時(shí)的運(yùn)氣等干擾因素（因?yàn)槟悴豢赡芤恢弊哌\(yùn)15年），而且也超過(guò)了大多數(shù)首席執(zhí)行官的任期（這有助于我們將真正的卓越公司與那些只是擁有卓越領(lǐng)導(dǎo)人的公司區(qū)分開來(lái)）。我們之所以采用3倍這一標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)樗隽舜蠖鄶?shù)公認(rèn)的卓越公司的業(yè)績(jī)。為了說(shuō)明問(wèn)題，我們觀察到，從1985年到2000年以下“侯爵級(jí)”公司的平均業(yè)績(jī)僅僅超出市場(chǎng)平均的2.5倍：3M、波音、可口可樂(lè)、通用電氣、惠普、英特爾、強(qiáng)生、默克、摩托羅拉、百事可樂(lè)、寶潔、沃爾瑪和迪斯尼。這些公司決不是等閑之輩。
我們對(duì)在1965至1995年這30年中，出現(xiàn)在《財(cái)富》500強(qiáng)排名榜上的公司進(jìn)行了系統(tǒng)的搜索和篩選，最終確定了11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司（對(duì)于我們的搜尋工作，我在附錄1.1中有詳細(xì)的說(shuō)明）。但是，有幾點(diǎn)必須在此加以說(shuō)明：第一，一個(gè)公司表現(xiàn)出的從優(yōu)秀到卓越的模式必須獨(dú)立于本行業(yè)；倘若整個(gè)行業(yè)都是如此，我們就放棄這個(gè)公司。第二，我們?cè)懻撨^(guò)除了采用累積股票收益率之外，是否應(yīng)該采用一些附加的指標(biāo)，如對(duì)社會(huì)的影響力或員工的福利。最終我們還是決定將我們的選擇標(biāo)準(zhǔn)限定為從優(yōu)秀到卓越結(jié)果的模式，因?yàn)槲覀儫o(wú)法想出任何合理、一致的方法，保證我們?cè)诟鶕?jù)這些附加標(biāo)準(zhǔn)作出選擇時(shí)不會(huì)帶入個(gè)人的偏見。在最后一章里，我將闡述公司價(jià)值觀和卓越公司長(zhǎng)盛不衰之間的關(guān)系。但是整個(gè)研究項(xiàng)目的焦點(diǎn)在于，如何將一個(gè)優(yōu)秀的組織變成一個(gè)能創(chuàng)造可持續(xù)卓越業(yè)績(jī)的組織。
表1.1 實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司
*相對(duì)于大盤股指的累積股票收益率。
初見這份清單時(shí)我們都備感吃驚：誰(shuí)曾料到聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)能擊敗像通用電氣和可口可樂(lè)這樣的大公司呢？更不會(huì)料到沃爾格林會(huì)擊敗英特爾。這份令人驚奇的清單上列出的公司看似寒酸，卻給我們上了重要的一課：即使是在最不可能的情況下，優(yōu)秀公司也有可能轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭焦尽＿@一最令人驚奇的發(fā)現(xiàn)，引導(dǎo)我們重新審視我們關(guān)于公司卓越性的看法。
第二階段：與什么相比
接著，我們開始了可能是整個(gè)研究過(guò)程中最重要的一個(gè)步驟：將實(shí)現(xiàn)跨越的公司，與精心挑選出的對(duì)照公司作對(duì)比。我們的研究中最關(guān)鍵的問(wèn)題，并非“這些實(shí)現(xiàn)跨越的公司之間有什么共同點(diǎn)”，而是“這些公司有哪些共同點(diǎn)令它們區(qū)別于對(duì)照公司”。可以這樣想：假設(shè)你打算研究奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)中，是什么令運(yùn)動(dòng)員成為金牌得主的。如果你只研究那些金牌得主，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們都有教練。但要是再看看奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)上其他從未得過(guò)金牌的運(yùn)動(dòng)員，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們同樣有教練！問(wèn)題的關(guān)鍵在于，“令金牌得主與那些從未得過(guò)金牌的運(yùn)動(dòng)員相區(qū)別的根本原因是什么？”
我們共選出了兩組對(duì)照公司。第一組是“直接對(duì)照公司”——指的是在跨越點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)跨越的公司在同一行業(yè)，擁有相似資源、相同機(jī)會(huì)，但卻未能實(shí)現(xiàn)跨越的公司（有關(guān)挑選過(guò)程的細(xì)節(jié)請(qǐng)見附錄1.2）。第二組是“未能保持卓越的對(duì)照公司”——是指這些公司在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越，但卻未能保持這一發(fā)展勢(shì)頭，不符合持久性的要求（見附錄1.3）。我們總共挑選了28家公司。11家實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司（以下稱實(shí)現(xiàn)跨越的公司），11家直接對(duì)照公司和6家未能保持卓越的對(duì)照公司（以下稱間接對(duì)照公司）。
表1.2 全部研究對(duì)象
（續(xù)）
第三階段：黑匣子之內(nèi)
現(xiàn)在，我們將注意力集中到對(duì)每個(gè)案例進(jìn)行的深層分析之中。我們收集了過(guò)去50年甚至還要早發(fā)表的有關(guān)這28家公司的所有文章。經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的分析，我們將這些資料歸入戰(zhàn)略、技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)等類別。接著，我們采訪了實(shí)現(xiàn)跨越公司的大多數(shù)主管，他們都在公司跨越期位居要職。我們還進(jìn)行了一系列大范圍的定性和定量分析：從收購(gòu)到經(jīng)理人薪酬，從商業(yè)策略到公司文化，從人員裁減到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，從財(cái)務(wù)分配比率到管理層的更替，不一而足。所有這些工作，耗費(fèi)了10.5人年的心血。我們閱讀并系統(tǒng)整理了近6000篇文章，記錄了2000多頁(yè)的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)（我們所有的分析及調(diào)查，詳情請(qǐng)見附錄1.4）。
我們的研究活動(dòng)就好比是在窺視一個(gè)黑匣子。在此過(guò)程中每走一步，就好像又安裝了一盞燈，照亮從優(yōu)秀到卓越過(guò)程中的內(nèi)在機(jī)制。請(qǐng)見圖1.3。
收集到所有數(shù)據(jù)后，我們展開了一系列的每周小組討論。對(duì)于這28家公司中的每一家，我和研究小組成員都會(huì)系統(tǒng)地閱讀所有的文章、分析、采訪和調(diào)研歸類。對(duì)于每個(gè)公司我都會(huì)作一個(gè)專題介紹，得出初步結(jié)論，向研究小組成員提問(wèn)。此后我們總會(huì)展開辯論，大家各持己見，甚至拍桌子、提高嗓門大喊。之后我們也會(huì)冷靜下來(lái)，進(jìn)行反思，再辯論，再反思，再討論，最后達(dá)成一致，也可能就“這些數(shù)據(jù)究竟意味著什么”進(jìn)行再提問(wèn)和辯論。
圖1.3
本書中的所有理念都是直接從數(shù)據(jù)中得出的經(jīng)驗(yàn)性推論，了解這一點(diǎn)很重要。我們開始這個(gè)項(xiàng)目并不是為了測(cè)試或證明某個(gè)理論，而是想直接在這些證據(jù)的基礎(chǔ)上建立某個(gè)理論。
我們的方法的核心，就是將實(shí)現(xiàn)跨越的公司與對(duì)照公司進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)比，并不斷問(wèn)自己：“二者的不同點(diǎn)在哪兒？”
我們對(duì)“不叫的狗”也做了專門的記錄。在福爾摩斯經(jīng)典故事《銀色馬》中，福爾摩斯將“一只狗出現(xiàn)在午夜的奇怪事件”斷定為案件的關(guān)鍵線索。福爾摩斯認(rèn)為，那只狗出現(xiàn)在午夜時(shí)分卻什么也沒(méi)做，這很奇怪，并由此認(rèn)為本案的首要嫌疑犯應(yīng)該是一個(gè)很了解這只狗的人。
在整個(gè)研究過(guò)程中，那些我們沒(méi)有找到的東西——我們認(rèn)為本應(yīng)該叫而沒(méi)有叫的狗——反倒成了揭示從優(yōu)秀到卓越的內(nèi)在機(jī)制的最好線索。當(dāng)我們步入黑匣子內(nèi)部，打開燈時(shí)，發(fā)現(xiàn)那些我們沒(méi)有看到的東西，常常和看到的東西一樣令人吃驚。例如：
從公司之外請(qǐng)來(lái)的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過(guò)程起消極作用。在11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對(duì)照公司向外部求援的次數(shù)，是實(shí)現(xiàn)跨越公司的6倍還要多。
我們沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何能將經(jīng)理人的特定薪酬形式，與從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)模式。認(rèn)為經(jīng)理人薪酬的結(jié)構(gòu)是公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)主要推動(dòng)力的觀點(diǎn)，沒(méi)有得到任何數(shù)據(jù)的支持。
策略本身并不能將實(shí)現(xiàn)跨越的公司與對(duì)照公司區(qū)分開來(lái)。兩組公司都制定了明確的策略，也沒(méi)有證據(jù)表明，那些實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略上花的時(shí)間比對(duì)照公司多。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司不僅僅關(guān)注做哪些事才能成為卓越公司；它們同樣也關(guān)注哪些事不該做，哪些事應(yīng)該停止做。技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。技術(shù)能加速其轉(zhuǎn)變，卻不能促使其實(shí)現(xiàn)跨越。
合并和收購(gòu)在推動(dòng)從優(yōu)秀到卓越的跨越中并沒(méi)有起到任何作用；兩個(gè)平庸的公司，即使規(guī)模都很大也不可能變成一個(gè)卓越的公司。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、激勵(lì)員工或是營(yíng)造公司上下一致的氣氛。在適當(dāng)條件下，一切諸如責(zé)任感、一致性、動(dòng)機(jī)、變革的問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司在發(fā)生質(zhì)變時(shí)，沒(méi)有任何名稱、標(biāo)志、事件或計(jì)劃以表明其變化。實(shí)際上，一些公司甚至表示，在當(dāng)時(shí)并未意識(shí)到發(fā)生了巨大的飛躍，只是事后反思時(shí)，才清醒地認(rèn)識(shí)到這一轉(zhuǎn)變。它們的確實(shí)現(xiàn)了革命性的跨越，但并非通過(guò)革命性的過(guò)程才取得這樣的結(jié)果。
總的來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有些甚至是處境很糟的行業(yè)。在這些卓越的公司中，我們還沒(méi)遇到一個(gè)公司因?yàn)榕銮稍诨鸺l(fā)射時(shí)坐在火箭的頭部而取得成功的。卓越并非環(huán)境的產(chǎn)物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結(jié)果。
第四階段：從千頭萬(wàn)緒到理念明晰
我一直試圖用一個(gè)最簡(jiǎn)單的辦法，找出隱含在所有這些數(shù)據(jù)、分析、辯論和“不叫的狗”中的有用信息，并將其匯集到這本書中。我所知道的最好答案就是：這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的互動(dòng)過(guò)程，先得出一些觀點(diǎn)，再用數(shù)據(jù)對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)，然后修改原有的觀點(diǎn)，構(gòu)建一個(gè)理念框架，看它能否承載住事實(shí)的重量，一直到所有的觀點(diǎn)都能融合匯集成一個(gè)前后貫通的理念框架。每個(gè)人都有一兩項(xiàng)特長(zhǎng)，我認(rèn)為自己的特長(zhǎng)是從一堆紛繁的信息中發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的結(jié)構(gòu)和順序——從千頭萬(wàn)緒中提煉出明確的理念。
盡管如此，我仍然要再次強(qiáng)調(diào)，最終框架中的理念并非我個(gè)人的“觀點(diǎn)”。雖然在這次研究中，我不能完全排除自己的觀點(diǎn)和成見，但是所有的結(jié)論只有在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的檢驗(yàn)之后，才能得到整個(gè)研究小組的認(rèn)可。最終框架中的每個(gè)基本理念，都作為一個(gè)變量出現(xiàn)在所有實(shí)現(xiàn)跨越的公司發(fā)生轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵幾年中，但這些變量卻只出現(xiàn)在不到30%的對(duì)照公司中。所有不符合這一標(biāo)準(zhǔn)的觀點(diǎn)，都不能在本書中作為一個(gè)章節(jié)性的概念出現(xiàn)。
這里提供了一個(gè)整體理念框架的概要，以及本書其他章節(jié)內(nèi)容的預(yù)覽。可以把這一過(guò)程想像為積蓄力量，接著實(shí)現(xiàn)跨越，然后進(jìn)入3個(gè)更開闊的階段：訓(xùn)練有素的人，訓(xùn)練有素的思想，訓(xùn)練有素的行為。在這3個(gè)階段中，每一個(gè)階段都包含了兩個(gè)關(guān)鍵的理念，我們都用圖進(jìn)行了展示，并在下面作了標(biāo)注。環(huán)繞在整個(gè)框架周圍的是被稱作“飛輪”的理念，它囊括了從優(yōu)秀到卓越全過(guò)程的整體特征。
從優(yōu)秀到卓越的框架
第5級(jí)經(jīng)理人。最終找到實(shí)現(xiàn)跨越所需的領(lǐng)導(dǎo)人類型時(shí)，我們都感到大為驚奇，震撼不已。與一些個(gè)性十足、惹人注目、上頭條、做名流的公司領(lǐng)導(dǎo)人相比，實(shí)現(xiàn)跨越的公司領(lǐng)導(dǎo)人似乎是從火星上來(lái)的。不愛(ài)拋頭露面、沉默寡言、內(nèi)向甚至害羞——這些領(lǐng)導(dǎo)人都是矛盾的混合體：個(gè)性謙遜，但又表現(xiàn)專業(yè)。與其說(shuō)他們像巴頓和愷撒，不如說(shuō)他們更像林肯和蘇格拉底。
先人后事。我們?cè)詾椋瑢?shí)現(xiàn)跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)從建立一套新構(gòu)想、新策略入手。相反，我們發(fā)現(xiàn)，他們首先請(qǐng)進(jìn)合適的人選，請(qǐng)出不合適的人選，并令合適的人選各就其位——然后再考慮下一步該怎么走。“人是最重要的資產(chǎn)”這句格言現(xiàn)在看來(lái)也是錯(cuò)誤的。人不是最重要的資產(chǎn)，合適的人才是最重要的資產(chǎn)。
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（但決不失去信念）。我們知道，一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的幸存者，比任何一本關(guān)于公司策略的書更能教會(huì)我們?nèi)绾握业揭粭l通往卓越的道路。每個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司，都認(rèn)同我們所說(shuō)的“斯托克代爾悖論”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困難，必須堅(jiān)信自己一定能夠并最終會(huì)獲勝；與此同時(shí)，不管現(xiàn)實(shí)有多么殘酷，都必須具有與之對(duì)抗的素質(zhì)。
刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡(jiǎn)化）。要想完成從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，就必須超越能力緊箍咒。如果因?yàn)槟稠?xiàng)業(yè)務(wù)是你的主營(yíng)業(yè)務(wù)，或僅僅因?yàn)槟阍谶@一行已經(jīng)干了幾年甚至幾十年，就認(rèn)為自己在這一行能做到最好，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。如果你在主營(yíng)業(yè)務(wù)上不能做到最好，那么這項(xiàng)業(yè)務(wù)就不能成為一個(gè)卓越公司的基石。必須有一種理念來(lái)取代它，這種理念既簡(jiǎn)單又能反映出對(duì)三環(huán)相交部分的深刻理解。
訓(xùn)練有素的文化。所有的公司都有一種文化，有些公司訓(xùn)練有素，但是有著訓(xùn)練有素的文化的公司卻很少見。擁有訓(xùn)練有素的員工時(shí)，你不必在公司設(shè)置等級(jí)制度。擁有訓(xùn)練有素的思想時(shí)，你不需要在公司設(shè)置層層科室。擁有訓(xùn)練有素的行為時(shí)，你不需要過(guò)多的控制。把訓(xùn)練有素的文化和企業(yè)家的職業(yè)道德融合在一起時(shí)，你就得到了神奇的能創(chuàng)造卓越業(yè)績(jī)的煉金術(shù)。
技術(shù)加速器。實(shí)現(xiàn)跨越的公司對(duì)技術(shù)的作用有不同的理解。他們不把技術(shù)當(dāng)做引發(fā)轉(zhuǎn)變的首要工具，但與之相矛盾的是，他們都是運(yùn)用技術(shù)的先鋒。當(dāng)然，這些技術(shù)都是精心挑選出來(lái)的。由此我們得出結(jié)論：技術(shù)本身從來(lái)不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
飛輪和厄運(yùn)之輪。那些發(fā)起革命、推行激動(dòng)人心的變革和實(shí)行翻天覆地重組的公司，幾乎都注定不能完成從優(yōu)秀到卓越的飛躍。無(wú)論最終結(jié)局有多么激動(dòng)人心，從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變從來(lái)都不是一蹴而就的。在這一過(guò)程中，根本沒(méi)有單一明確的行動(dòng)、宏偉的計(jì)劃、一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對(duì)不存在僥幸的突破和從天而降的奇跡。相反，這一過(guò)程酷似將一個(gè)沉重的巨型飛輪朝一個(gè)方向推動(dòng)，一圈又一圈，積蓄勢(shì)能，一直到達(dá)突破點(diǎn)，并完成飛躍。
從《從優(yōu)秀到卓越》到《基業(yè)長(zhǎng)青》。有意思的是，我現(xiàn)在覺(jué)得《從優(yōu)秀到卓越》不是《基業(yè)長(zhǎng)青》的續(xù)篇，而應(yīng)該是它的前篇。本書講的是如何將一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)能持續(xù)創(chuàng)造非凡業(yè)績(jī)的卓越企業(yè)。而《基業(yè)長(zhǎng)青》則是講如何管理一個(gè)卓越企業(yè)并使其具有非凡的氣質(zhì)并長(zhǎng)盛不衰。完成這一最終的轉(zhuǎn)變需要核心價(jià)值和一個(gè)超越贏利的目的，再加上一個(gè)保持核心或激勵(lì)進(jìn)步的關(guān)鍵動(dòng)力。
如果你已經(jīng)是《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書的忠實(shí)讀者，那你可以先把對(duì)這兩本書之間的聯(lián)系的疑問(wèn)放到一邊，把注意力放到本書的研究成果上來(lái)。在最后一章，我會(huì)回到這個(gè)問(wèn)題，將兩本書的研究成果聯(lián)系起來(lái)。