重要的是給何人付酬，而不在于如何支付
重要的是給何人付酬，而不在于如何支付
我們企圖發(fā)現(xiàn)，有效的激勵(lì)措施，尤其是對(duì)高層管理人員的激勵(lì)措施，能夠有效地促進(jìn)一個(gè)公司實(shí)現(xiàn)跨躍。隨著所有的注意力都對(duì)放到管理人員的薪酬問(wèn)題上——如實(shí)行股份制分紅，或是十分豐厚的工資——毫無(wú)疑問(wèn)，我們會(huì)以為工資補(bǔ)償?shù)臄?shù)量與結(jié)構(gòu)對(duì)公司的成功與否功不可沒(méi)。要不然誰(shuí)會(huì)給你心甘情愿地賣(mài)命呢？
然而，我們大錯(cuò)特錯(cuò)了。
事實(shí)上，我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報(bào)酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。已有的證據(jù)也并不支持這樣的觀點(diǎn)：即特殊的報(bào)酬方式能有助于一家公司走向輝煌。
我們耗時(shí)幾個(gè)星期，從一家委托公司那里收集到一些有關(guān)收入情況的數(shù)據(jù)，并做了112項(xiàng)個(gè)別分析，企圖發(fā)現(xiàn)兩者之間會(huì)有這樣那樣的聯(lián)系。我們尤其檢查了5個(gè)最高級(jí)主管的收入情況——現(xiàn)金和股票、長(zhǎng)期的和短期的獎(jiǎng)勵(lì)、工資和獎(jiǎng)金等等。在這其中，有的公司使用股份分紅制，有的公司實(shí)行高工資待遇，有的則極力推行彈性獎(jiǎng)金制度。最重要的是，在我們分析對(duì)照公司的報(bào)酬情況時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)無(wú)論是在使用股票、高工資、高獎(jiǎng)金或長(zhǎng)期補(bǔ)償上，兩者并不存在任何系統(tǒng)性的差別。要說(shuō)惟一的一個(gè)顯著不同的地方，就是實(shí)現(xiàn)跨越的公司的主管所獲得的報(bào)酬在總數(shù)上竟略低于那些仍處于中等水平的對(duì)照公司。
圖3.3
這不是說(shuō)報(bào)酬問(wèn)題就無(wú)關(guān)緊要。在這個(gè)問(wèn)題上，我們要有最起碼的理智與理性（我懷疑科爾曼·莫克勒、大衛(wèi)·麥克斯韋或達(dá)爾文·史密斯他們是否會(huì)不計(jì)報(bào)酬地?zé)o償付出），實(shí)現(xiàn)跨越的公司在這個(gè)問(wèn)題上也是下了一番工夫的。但有一點(diǎn)要搞清楚，報(bào)酬的高低不是公司卓越與否的關(guān)鍵。
為什么這么說(shuō)呢？這只不過(guò)是“先人后事”原則的一個(gè)具體體現(xiàn)：排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將支付給何人。如果你有合適的雇員在車(chē)上，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司而竭盡全力，不是因?yàn)檫@樣做會(huì)有什么好處，而是因?yàn)樗麄兏緹o(wú)法想像除此之外他們還能做什么。他們的本能要求他們能夠建功立業(yè)，成就一番事業(yè)。他們不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬問(wèn)題而向你折腰，就正如他們的呼吸不受你控制一樣。實(shí)現(xiàn)跨越的公司明白這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，合適的雇員不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少，只要認(rèn)定是對(duì)的，他們就會(huì)全力以赴。
誠(chéng)然，補(bǔ)償與激勵(lì)都是很重要的，但是在實(shí)現(xiàn)跨越的公司中是為了不一樣的目的。補(bǔ)償機(jī)制不是為了讓不合適的雇員作出正確的舉動(dòng)，而是要讓合適的雇員能上車(chē)，并保證他們能留在那兒。
我們無(wú)法對(duì)非管理人員的報(bào)酬情況也作出同樣嚴(yán)格的分析，因?yàn)樗麄兊氖杖肭闆r并不像高層管理者的那樣系統(tǒng)。但是從各種文件和文章中收集的證據(jù)都顯示，這個(gè)主意對(duì)各個(gè)層次的組織都適用。
尤其生動(dòng)的例子當(dāng)數(shù)納科爾公司。該公司是建立在這樣一個(gè)理念之上的：你可以教會(huì)農(nóng)民如何煉鋼，但你卻無(wú)法教會(huì)一個(gè)人恪守職業(yè)道德，如果他一開(kāi)始就不具備的話。因此，不是把礦井開(kāi)在像匹茲堡和加里這樣的傳統(tǒng)鋼鐵城鎮(zhèn)，他卻反其道而行之，將公司設(shè)在像克勞福德維爾、印地安納、諾福克、內(nèi)布拉斯加和普利茅斯這樣的城鎮(zhèn)。在那里，滿(mǎn)是只知“日出而作，日落而息”踏踏實(shí)實(shí)勞作的農(nóng)民。一度“去擠些牛奶”和“中午之前耕40畝地”，被套用成“去煉些鋼鐵”和“午飯之前煉40噸鋼”。納科爾公司解雇了那些不具備這種職業(yè)道德的工人，就這樣在公司成立的第一年中解雇率高達(dá)50%，但接下來(lái)由于合適的人員都安頓下來(lái)以圖長(zhǎng)期發(fā)展，解雇率自然就低了。
為了吸引和留住那些熟練的工人，納科爾公司付給工人的工資比任何一家煉鋼公司都要高。但這樣的高工資是建立在壓力很大的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金運(yùn)行機(jī)制上的，一個(gè)工人收入的50%以上要與一個(gè)由20到40人組成的工作小組緊密相連。因此，納科爾公司的隊(duì)員常常是提前30分鐘到現(xiàn)場(chǎng)，早早就做好準(zhǔn)備，等到發(fā)令槍一響，他們就立即掄鍬揮錘地猛干。“我們擁有世界上最勤勞的煉鋼工人。”一個(gè)納科爾公司的主管說(shuō)，“我們雇用了5個(gè)人，但他們工作起來(lái)頂10個(gè)人，而我們只付8個(gè)人的工資。”
此舉不是旨在要將懶人變得勤勞，而是要?jiǎng)?chuàng)造出這樣一個(gè)氛圍：勤者生存，懶者淘汰。他們要么自己離開(kāi)，要么被公司開(kāi)除。在個(gè)別極端的例子中，工人們合伙起來(lái)，用鐵棍將一個(gè)拖大家后腿的隊(duì)員趕出公司。
納科爾公司系統(tǒng)地拋棄了人力是最重要的財(cái)富的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。
納科爾公司提出了很重要的一點(diǎn)。在挑選合適人才上，實(shí)現(xiàn)跨越的公司看重的是品質(zhì)好壞，而不是高學(xué)歷背景、實(shí)際技能的掌握、特殊的知識(shí)和工作經(jīng)驗(yàn)。不是說(shuō)知識(shí)與技能不重要，而是覺(jué)得這些東西都是可以教會(huì)的，而像諸如性格、職業(yè)道德、基本智商、完成任務(wù)的決心以及其他的價(jià)值觀，卻或多或少是天生的。正如皮特尼·鮑斯公司的戴夫·納賽福所說(shuō)：
我過(guò)去任職于海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，它在樹(shù)立職員良好價(jià)值觀上很有一手，這是有口皆碑的。但這并不是海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的全部奧秘。它只招收那些與其價(jià)值觀一致的人，然后才提供完成組織分派任務(wù)所必需的訓(xùn)練。皮特尼·鮑斯公司的行事風(fēng)格相同。可以這么說(shuō)，我們比絕大多數(shù)的公司擁有更多愿意干實(shí)事的人員，我們看重的不僅僅是經(jīng)驗(yàn)，我們更想知道：他們是誰(shuí)？是怎樣的人？通過(guò)詢(xún)問(wèn)他們做決定的方式來(lái)了解一些情況。并通過(guò)他們的回答，對(duì)他們的核心價(jià)值觀能有個(gè)大概的了解。
一個(gè)實(shí)現(xiàn)跨越的公司的主管說(shuō)，他的最佳雇用對(duì)象往往是那些沒(méi)有任何實(shí)業(yè)或經(jīng)商經(jīng)驗(yàn)的人。有一次，他就用了一個(gè)在二戰(zhàn)中曾有過(guò)兩次被俘經(jīng)歷卻又每次都成功逃脫的人當(dāng)經(jīng)理。“在我看來(lái)，任何能夠做到這點(diǎn)的人，做生意不會(huì)有太大的問(wèn)題。”