持久問題
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21世紀(jì)初，人們一致認(rèn)為接下來的大事件是清潔技術(shù)。這必然如此：因?yàn)樵诒本F霾非常嚴(yán)重，建筑物間的能見度很低——連呼吸都威脅著健康。孟加拉國，遭受著含砷井水的侵害，《紐約時(shí)報(bào)》稱之為“史上最大的集體中毒事件”。在美國，艾琳和卡特里娜颶風(fēng)被認(rèn)為是全球變暖災(zāi)難來臨的預(yù)兆，美國前副總統(tǒng)戈?duì)柡粲跷覀兘鉀Q這些問題：局面如同大戰(zhàn)在即一般緊急，必須馬上付諸行動。人們開始忙碌起來，企業(yè)家們開辦了成千上萬的清潔技術(shù)公司，投資者投入了500多億美元。清潔世界的探索由此開始。
但這些投資徒勞無功。我們創(chuàng)造出一個巨大的清潔技術(shù)泡沫，而非健康有益的世界。美國太陽能板生產(chǎn)商Solyndra（索林卓）公司倒閉成為最知名的綠色幽魂，但多數(shù)清潔技術(shù)公司遭遇了相同的結(jié)局——僅2012年一年倒閉破產(chǎn)或申請破產(chǎn)保護(hù)的太陽能制造商就有40多家。新能源公司的主要指標(biāo)表明了泡沫正在快速破滅（見圖13–1）。
為什么清潔技術(shù)慘遭失敗？保守派認(rèn)為他們已經(jīng)知道了答案：一旦綠色能源成為政府要務(wù)，整個產(chǎn)業(yè)就一定會被扭曲。但過去有理由（現(xiàn)在也同樣有理由）使能源成為重中之重。清潔技術(shù)失敗的實(shí)際情況遠(yuǎn)比政府失靈復(fù)雜得多，也重要得多。多數(shù)能源公司折戟是因?yàn)橹辽俸雎粤艘韵?個問題之一，而這些問題是每個公司必須回答的：
1. 工程問題：
你的技術(shù)具有突破性，而不僅僅是稍有改進(jìn)嗎？
2. 時(shí)機(jī)問題：
現(xiàn)在開創(chuàng)事業(yè)，時(shí)機(jī)合適嗎？
3. 壟斷問題：
開創(chuàng)之初，是在一個小市場搶占大份額嗎？
4. 人員問題：
你有合適的團(tuán)隊(duì)嗎？
5. 銷售問題：
除了創(chuàng)造產(chǎn)品，你有沒有辦法銷售產(chǎn)品？
6. 持久問題：
未來10年或20年，你能保住自己的市場地位嗎？
7. 秘密問題：
你有沒有找到一個其他人沒有發(fā)現(xiàn)的獨(dú)特機(jī)會？
我們之前已經(jīng)討論過這些因素。無論從事哪個行業(yè)，成功的企業(yè)規(guī)劃都必須解決這些問題。若你不能給出好的答案，便會厄運(yùn)連連，最終公司倒閉。若7個問題你都能解決好，那你一定會獲得成功。即使只解決好五六個問題，你也能取得成功。然而，清潔技術(shù)泡沫的明顯問題在于清潔技術(shù)類初創(chuàng)公司創(chuàng)辦時(shí)沒有回答好上述任何一個問題——這意味著期待奇跡的出現(xiàn)。
很難確切解釋某一清潔技術(shù)公司失敗的緣由，因?yàn)閹缀跛械墓径挤噶藥讉€嚴(yán)重的錯誤。而任何一個錯誤都足以毀掉公司，所以值得仔細(xì)回顧其失敗的原因。
工程問題
優(yōu)秀的技術(shù)公司，其擁有的專有技術(shù)應(yīng)該比最相近的技術(shù)高一個數(shù)量級。但清潔技術(shù)公司的產(chǎn)品鮮有兩倍的改進(jìn)，更別說10倍了。有時(shí)，它們的產(chǎn)品其實(shí)比原有產(chǎn)品還要糟糕。Solyndra公司開發(fā)了一種新型的圓柱形太陽能電池，但是圓柱形電池的效用只有扁平電池的1/π——它們接受不到足夠的直射陽光。公司試圖通過鏡子反射更多的陽光到面板底部來彌補(bǔ)這一缺陷，但很難挽回糟糕的開局。
公司必須力爭做到10倍的改進(jìn)，稍有改進(jìn)對終端用戶來說就是毫無改進(jìn)。假設(shè)你開發(fā)了新的風(fēng)力渦輪機(jī)，比現(xiàn)有技術(shù)的效率高20%——這是實(shí)驗(yàn)室數(shù)據(jù)——乍一聽很好，但實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)還要扣除新產(chǎn)品在實(shí)際市場中面臨的生產(chǎn)成本以及風(fēng)險(xiǎn)。而且即使你的產(chǎn)品確實(shí)給顧客帶來20% 的改進(jìn)，由于人們習(xí)慣了夸大其詞的廣告宣傳，銷售該產(chǎn)品時(shí)，你也一定會受到質(zhì)疑。只有10倍的改進(jìn)，你的產(chǎn)品才能給客戶帶來明顯的優(yōu)勢。
時(shí)機(jī)問題
清潔技術(shù)公司的企業(yè)家努力工作，以說服自己他們的時(shí)代已然到來。SpectraWatt的首席執(zhí)行官安德魯·威爾遜2008年宣布建立新公司時(shí)，表明“太陽能產(chǎn)業(yè)就像是20世紀(jì)70年代末的微處理器，還有很多有待解決和改善的地方”。后半句是對的，但是關(guān)于微處理器的類比卻錯得離譜。自從1970年第一臺微處理器問世，計(jì)算技術(shù)不僅是飛速發(fā)展，而是呈指數(shù)級發(fā)展。表13–1是英特爾早期產(chǎn)品的開發(fā)史，就呈現(xiàn)出這樣的進(jìn)展。
表13–1 英特爾早期產(chǎn)品的開發(fā)史
壟斷問題
2006年，技術(shù)投資家、億萬富翁約翰·杜爾宣稱：“綠色（科技）是新的紅、白、藍(lán)。”（紅、白、藍(lán)為美國國旗的顏色，開發(fā)綠色能源為愛國表現(xiàn)。）他這句話應(yīng)該以代表流血犧牲的“紅色”結(jié)束。正如杜爾自己所說：“如果網(wǎng)絡(luò)市場的規(guī)模是10億美元級別，那么能源市場的規(guī)模就是萬億美元級別。”他未提及這個巨大的萬億市場還意味著殘酷無情、血腥殘忍的競爭。其他人不斷對杜爾的觀點(diǎn)進(jìn)行附和：僅21世紀(jì)的前10年，我就聽過幾十個清潔技術(shù)公司的企業(yè)家懷著難以置信的樂觀態(tài)度用精美的PPT展示這個萬億市場看似真實(shí)的故事——好像這是好事一樣。
清潔技術(shù)公司的高管們強(qiáng)調(diào)能源市場很大，足以滿足所有的進(jìn)入者，但是每個人都認(rèn)為自己的公司自有優(yōu)勢。2006年，太陽能制造公司MiaSolé 的首席執(zhí)行官戴夫·皮爾斯面對國會小組時(shí)，承認(rèn)自己的公司僅僅是為數(shù)不多的“非常強(qiáng)大的”初創(chuàng)公司之一，這些公司全部致力于特種薄膜太陽能電池的開發(fā)。而幾分鐘后，皮爾斯大膽預(yù)言MiaSolé 將在一年內(nèi)成為“全球最大的薄膜太陽能電池生產(chǎn)商”。這一預(yù)言并未實(shí)現(xiàn)，而且也不可能對他們有所幫助：薄膜電池只是眾多太陽能電池的一種。只有某種技術(shù)極為高效地解決了某一特定問題，消費(fèi)者才會有所關(guān)注。如果你不能就壟斷小市場拿出獨(dú)特的解決方案，就無法擺脫惡性競爭。這就是發(fā)生在MiaSolé 公司身上的事情，2013年MiaSolé 被收購時(shí)，成交價(jià)為幾億美元，比當(dāng)初投資人投入的金額還少。
夸大獨(dú)特性并不能解決壟斷問題。假設(shè)你經(jīng)營一家太陽能公司，成功地安裝了成百上千的太陽能電池板系統(tǒng)，其總產(chǎn)能為100兆瓦。由于整個美國的太陽能總產(chǎn)能為950兆瓦，你自身就占有10.53% 的市場份額。祝賀你，你可以告訴自己：你是個玩家了（見圖13–2）。
如果美國太陽能市場不是合適的市場會怎樣呢？合適的市場是總產(chǎn)能為18千兆瓦的全球太陽能市場會怎樣呢？你的100兆瓦現(xiàn)在變成了很小的份額：突然你的市場占有率還不到1%（見圖13–3）。
如果恰當(dāng)?shù)谋容^標(biāo)準(zhǔn)不是全球太陽能市場，而是整個再生能源市場又會怎樣呢？全球再生能源市場的總產(chǎn)能是420千兆瓦，你的市場份額跌落到了0.02%。相較于全球全部能源的總產(chǎn)能15 000千兆瓦，你的100兆瓦僅僅是滄海一粟（見圖13–4）。
清潔技術(shù)公司的企業(yè)家對市場的認(rèn)識簡直是無藥可救的混亂。他們故意把市場形容得比較小，所以看起來有所區(qū)分，但又反過來要求基于利潤可能豐厚的巨大市場來對其進(jìn)行估值。但你無法壟斷一個用修辭虛構(gòu)出來的小市場，而大市場又競爭激烈，不容易脫穎而出。大多數(shù)的清潔技術(shù)公司創(chuàng)始人如果在帕洛阿爾托開辦新的英式餐廳，境況可能會比現(xiàn)在好得多。
人員問題
能源問題屬于工程問題，因此你可能以為工程技術(shù)人員在經(jīng)營清潔技術(shù)公司。你錯了，失敗的公司是由非技術(shù)人員經(jīng)營的。這些銷售型高管們擅長募集資金、拿到政府補(bǔ)貼，但他們拙于創(chuàng)造顧客愿意購買的產(chǎn)品。
在創(chuàng)始人基金公司，我們看到這樣的情況。最明顯的線索是衣著：清潔技術(shù)公司的高管們西裝革履地到處跑。這是一個危險(xiǎn)信號，因?yàn)檎嬲募夹g(shù)人員穿T恤和牛仔褲。由此我們設(shè)定了一個基本規(guī)則：排除那些創(chuàng)始人西裝革履地參加銷售會議的公司。如果我們花時(shí)間來仔細(xì)評估每個公司的技術(shù)，或許我們能避免不良投資。但是團(tuán)隊(duì)洞見——絕不給首席執(zhí)行官西裝革履的技術(shù)公司投資——讓我們更快地明白了真相。最佳銷售總是深藏不露。擅長銷售的首席執(zhí)行官沒有什么不對，但如果他的確看起來像銷售員，那么他很可能拙于銷售，更不擅長技術(shù)問題。
銷售問題
清潔技術(shù)公司全力迎合政府和投資者，卻忽略了消費(fèi)者。它們吃過苦頭才明白現(xiàn)實(shí)跟實(shí)驗(yàn)室不一樣：銷售和物流至少和產(chǎn)品本身一樣重要。
問問以色列電動汽車初創(chuàng)公司Better Place就知道，它在2007~2012年籌集并花費(fèi)了8億多美元，打造電動汽車的可更換電池組和充電站。該公司力求“創(chuàng)造綠色可替代技術(shù)，減少對高污染運(yùn)輸技術(shù)的依賴”。它確實(shí)說到做到——至少賣出了1 000輛汽車，這是申請破產(chǎn)前的銷售量。能售出這么多，也算是一大成就，因?yàn)檫@些車很難被客戶接受。
首先，你并不能確定你買的究竟是什么。因?yàn)锽etter Place從雷諾公司買進(jìn)箱式轎車，然后改裝上電池組和電動機(jī)。所以，你是在買電動雷諾車，還是Better Place的電動車？無論怎樣，你決定買車時(shí)，還有一大堆麻煩事要做。第一是要取得Better Place的核準(zhǔn)。為此，你需要證明住所離Better Place的電池更換站足夠近，并保證按照可預(yù)測的路線行進(jìn)。如果通過這一關(guān)，你還要簽署為汽車充電的充電協(xié)議。然后，你才能開始學(xué)習(xí)在路上停下來更換電池的方法。
Better Place認(rèn)為其技術(shù)本身就可以打開銷售渠道，因此沒有認(rèn)真去推銷其產(chǎn)品。反思公司的失敗，一位沮喪的顧客問道：“為什么特拉維夫市沒有展示價(jià)值16萬謝克爾的豐田普瑞斯的廣告牌，并放上這輛車的照片，且強(qiáng)調(diào)此車型4年充電需16萬謝克爾？”不過他仍然買了一輛，和大部分人不同，他是“無論如何都會一直開這種車”的愛好者。但很遺憾，他開不了了，因?yàn)锽etter Place董事會于2013年僅以1 200萬美元變賣公司資產(chǎn)時(shí)宣稱：“我們成功地攻克了技術(shù)難關(guān)，而未能跨越其他障礙。”
持久問題
每個企業(yè)家都應(yīng)該計(jì)劃做自己特定市場的堅(jiān)守者。一開始就要先自問：10年、20年后世界會是什么樣的？我的公司如何才能與之相適應(yīng)？
很少有清潔技術(shù)公司能給出好答案，結(jié)果它們的結(jié)局相似。2011年申請破產(chǎn)前的幾個月，常青太陽能公司（Evergreen Solar）對關(guān)掉美國某分工廠的決定做出了解釋：
中國的太陽能制造商獲得了政府和財(cái)政的大力支持……盡管我們的產(chǎn)品成本……已低于原計(jì)劃水準(zhǔn)，也低于多數(shù)西方制造商，但仍然高于中國的低成本競爭對手。
但是直到2012年，“指責(zé)中國”的聲音才響成一片。美國能源部支持的盛產(chǎn)太陽能公司（Abound Solar）在談到其破產(chǎn)申請時(shí)，指責(zé)“中國太陽能電池板的侵略性定價(jià)行為使得早期的初創(chuàng)公司很難……在現(xiàn)有市場條件下發(fā)展”。太陽能電池板制造商能源轉(zhuǎn)換設(shè)備公司（Energy Conversion Devices）在2012年破產(chǎn)時(shí)，不僅僅在發(fā)布會上指責(zé)中國，而且針對中國3個主要的太陽能制造商提起訴訟，索賠9.5億美元——同年后期，Solyndra公司的破產(chǎn)管理人以企圖壟斷、勾結(jié)以及掠奪性定價(jià)為由起訴了這3家公司。但是中國制造商的競爭真的難以預(yù)料嗎？清潔技術(shù)公司的企業(yè)家應(yīng)該先解決好持久問題并自問：怎么才能阻止中國搶走我們的生意？若沒有答案，那么結(jié)局可想而知。
除了沒有預(yù)料到生產(chǎn)相同綠色產(chǎn)品的競爭者外，清潔技術(shù)公司對整個能源市場的設(shè)想也被誤導(dǎo)了。該行業(yè)建立在化石燃料已日暮西山，而液壓破碎法（獲取天然氣的方法）還不成熟的基礎(chǔ)上。2000年，美國只有1.7% 的天然氣來自于用液壓破碎法開采的頁巖氣。5年后，該數(shù)據(jù)攀升至4.1%。然而，清潔技術(shù)公司沒人認(rèn)真對待這一趨勢：可再生能源是前進(jìn)的唯一道路，化石燃料未來不可能更加便宜或更加潔凈。事實(shí)卻并非如此。到2013年，頁巖氣占美國天然氣的34%，2008年天然氣價(jià)格下降了70% 多，摧毀了多數(shù)可再生能源的商業(yè)模式。液壓破碎法可能也不是持久的能源解決方案，但它足以摧毀未能預(yù)料到其出現(xiàn)的清潔技術(shù)公司。
秘密問題
所有的清潔技術(shù)公司都用“我們需要一個清潔的世界”這一傳統(tǒng)真理來證明自己的價(jià)值。它們自欺欺人地認(rèn)為社會對可替代能源勢不可當(dāng)?shù)男枨螅馕吨鞣N清潔技術(shù)公司巨大的商機(jī)。想想2006年以前，關(guān)于太陽能的這種樂觀看法是如何的盛行。那年，布什總統(tǒng)預(yù)言“太陽能屋頂能使美國家庭自己發(fā)電”。投資者和清潔技術(shù)業(yè)者比爾·格羅斯聲稱“太陽能潛力無限”。太陽能制造商Solaria當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官蘇維·夏爾馬承認(rèn)雖然投資太陽能產(chǎn)業(yè)“有淘金的熱情，也確實(shí)有金子——或者說陽光”，但是匆匆追趕潮流使許多太陽能電池板公司——Q-Cells公司、常青太陽能公司、SpectraWatt公司，還有格羅斯自己的能源創(chuàng)新公司（Energy Innovations）——迅速從光明的開端走向破產(chǎn)（這里只列舉了少數(shù)幾個例子）。每個失敗者都運(yùn)用被普遍認(rèn)可的觀念來描述自己的璀璨未來。但是偉大企業(yè)是構(gòu)筑在秘密之上，這是它們?nèi)〉贸晒Φ莫?dú)特原因，而別人對此卻一無所知。
公益創(chuàng)業(yè)的神話
清潔技術(shù)公司不只想追求多數(shù)企業(yè)定義的成功。清潔技術(shù)泡沫還是“公益創(chuàng)業(yè)”史上最大的風(fēng)潮，也是最大的失敗。這種行善的經(jīng)商之道源于認(rèn)為營利企業(yè)和非營利組織截然相反的想法： 企業(yè)有很大的影響力，但受獲利動機(jī)的控制；非營利組織追求公共利益，卻是更大經(jīng)濟(jì)體中的弱勢玩家。公益創(chuàng)業(yè)旨在結(jié)合兩者精華，并“借由做好事以促成功”，但通常兩方面都做不到，最終以失敗而告終。
將社會和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)混同，起不到任何作用。而“社會”一詞的歧義就更成問題了：如果某事“就社會而言是好的”，那么它是對社會好呢，還是社會認(rèn)為它是好的？不管是哪種好，好到能夠贏得所有人喝彩的必然是很傳統(tǒng)的共識，比如有關(guān)綠色能源的一般看法。
阻礙進(jìn)步的不是企業(yè)的貪婪與非營利組織的善良之間的差異，而是做一樣的事。企業(yè)往往互相效仿，非營利組織優(yōu)先推動的事情也都相同。清潔技術(shù)公司揭示出了這個結(jié)果：幾百種毫無差異的產(chǎn)品都是在同一個過于寬泛的目標(biāo)下生產(chǎn)出來的。
做些與眾不同的事情才是真正有益于社會，也是企業(yè)通過壟斷新市場贏利的方式。最好的項(xiàng)目可能是人們忽視的項(xiàng)目，或沒有大肆宣揚(yáng)的項(xiàng)目；最好的問題是無人嘗試解決的問題。
特斯拉如何脫穎而出？
在過去10年間建立、如今依舊欣欣向榮的清潔技術(shù)公司屈指可數(shù)，特斯拉就是其中之一。該公司對清潔科技這一社會熱潮駕馭得比其他公司要好，它成功解決了如下7個問題，因此其成功對我們頗有教益：
技術(shù)。特斯拉的技術(shù)很先進(jìn)，其他汽車公司都依賴于它：戴姆勒采用特斯拉的電池組，奔馳采用特斯拉的動力系統(tǒng)，豐田采用特斯拉的發(fā)動機(jī)。通用汽車公司甚至組建了特別小組追蹤特斯拉的動向。但是特斯拉的巨大技術(shù)成就不是單個的零件或組件，而是將許多組件融合為優(yōu)良產(chǎn)品的能力。特斯拉S型轎車，從車頭到車尾設(shè)計(jì)得都很優(yōu)雅，它不是只把所有零件組合起來而已：《消費(fèi)者報(bào)告》對它的評價(jià)是有史以來最高的，《機(jī)車潮流》和《環(huán)球車談》雜志稱其為2013年度風(fēng)云汽車。
時(shí)機(jī)。2009年，根據(jù)大環(huán)境很容易推測出政府會繼續(xù)支持清潔技術(shù)公司：“綠色工作”是政府要務(wù)，聯(lián)邦基金早已指定要撥款，國會也看似要通過碳排放總量管制與碳交易方面的法案。當(dāng)其他人認(rèn)為巨額補(bǔ)貼將不斷流入時(shí)，特斯拉首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克看到的卻是千載難逢的機(jī)會。2010年1月，也就是Solyndra在奧巴馬執(zhí)政期間爆出問題，并使補(bǔ)貼問題政治化的一年半以前，特斯拉成功地從美國能源局貸款4.65億美元。在2000年年中，近5億美元的資助是不可想象的，就算是現(xiàn)在也是不可想象的，而特斯拉抓住了那一稍縱即逝的時(shí)機(jī)。
壟斷。特斯拉是從掌控小的次級市場起家的，即高端電動跑車市場。從2008年第一輛電動敞篷跑車（Roadster）下線，特斯拉的銷量只有3 000臺，但是按每臺10.9萬美元來算，就是個不小的數(shù)字。從小做起使特斯拉能夠進(jìn)行必要的研發(fā)，制造價(jià)格稍低的S型汽車，如今特斯拉依然擁有豪華電動轎車市場。2013年，特斯拉轎車銷售量超過2萬臺，現(xiàn)在正處于擴(kuò)大市場的關(guān)鍵時(shí)期。
團(tuán)隊(duì)。特斯拉的首席執(zhí)行官是很棒的工程師，也是杰出的銷售人員，因此，他建立的團(tuán)隊(duì)兩者都很擅長，也就沒什么可驚訝的了。埃隆如此描述他的員工：“進(jìn)入特斯拉，如同你選擇進(jìn)入特種部隊(duì)。進(jìn)入普通軍隊(duì)也很好，但在特斯拉工作，你就選擇了接受挑戰(zhàn)。”
銷售。多數(shù)公司低估了銷售，但特斯拉認(rèn)真對待，它擁有自己完整的銷售鏈。其他汽車公司依賴于獨(dú)立的代理商，就像福特和現(xiàn)代雖然制造汽車，卻依賴別人銷售汽車。而特斯拉在自己的店里銷售、維修自己的汽車。這種做法讓特斯拉的先期成本高于傳統(tǒng)的代理商，但是長遠(yuǎn)來看，它能掌控客戶體驗(yàn)，強(qiáng)化特斯拉品牌，為公司節(jié)省資金。
持久。特斯拉有先行一步的優(yōu)勢，而且比其他公司發(fā)展更快——這也就意味著其領(lǐng)先地位在未來幾年將會擴(kuò)大。成為別人夢寐以求的品牌極為清楚地表明特斯拉已經(jīng)有所突破：買車是人們一生中做出的重大購買決定之一，所以要贏得客戶信任實(shí)屬不易。不像其他汽車公司，特斯拉的創(chuàng)始人依然掌管著公司，因此公司發(fā)展的速度不會很快就慢下來。
秘密。特斯拉明白，在清潔技術(shù)領(lǐng)域里是時(shí)尚在激發(fā)關(guān)注。富人尤其想要顯示出夠“綠”，即使這意味著要駕駛四四方方的普瑞斯或笨拙的本田音賽特。想到有生態(tài)意識的電影明星也擁有這樣的車，車主會覺得很酷。所以特斯拉決定制造使車主看起來酷酷的汽車，萊昂納多·迪卡普里奧甚至將他的普瑞斯換成了昂貴的（看似昂貴的）特斯拉電動跑車Roadster。普通的清潔技術(shù)公司圍繞差異化進(jìn)行競爭時(shí)，特斯拉則圍繞如下秘密打造出獨(dú)特品牌：清潔技術(shù)與其說是環(huán)保必需的技術(shù)，不如說是一種社會現(xiàn)象。
能源2.0
特斯拉的成功證明清潔技術(shù)的發(fā)展并沒有問題。隱藏其后的大概念也沒錯：世界的確需要新能源。能源是主要資源，因?yàn)樗P(guān)乎如何生存、如何建筑房屋、如何得到我們需要的東西使生活舒適。大多數(shù)國家的人夢想生活得和今天的美國人一樣舒適，但除非開發(fā)新科技，否則全球化會帶來越來越多嚴(yán)峻的能源挑戰(zhàn)。世界上已經(jīng)沒有足夠的能源來供人類重復(fù)舊技術(shù)，或者重新分配，以達(dá)到繁榮。
清潔技術(shù)給人們提供了一種對能源的未來保持樂觀的方式。當(dāng)無比樂觀的投資者基于綠色能源的一般看法，將錢投給缺少獨(dú)特經(jīng)營計(jì)劃的清潔技術(shù)公司時(shí)，泡沫就出現(xiàn)了。將21世紀(jì)最初10年可再生能源公司的市值標(biāo)示出來，再對照納斯達(dá)克（NASDAQ）10年前網(wǎng)絡(luò)泡沫期間的漲跌，你能看到相同的走勢（見圖13–6）。
20世紀(jì)90年代人們都認(rèn)為：網(wǎng)絡(luò)會興盛起來。但太多的網(wǎng)絡(luò)公司持有這一相同觀點(diǎn)而無獨(dú)到見解。企業(yè)家只有從微觀入手提出自己的計(jì)劃，才能從宏觀的見解中獲益。清潔技術(shù)公司面臨相同的難題：無論能源如何稀缺，只有對特定問題拿出最佳方案的公司才能贏利。還沒有哪個產(chǎn)業(yè)能重要到只要參與其中就能建立卓越的企業(yè)。
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)泡沫比清潔泡沫更大，泡沫破滅后造成的損失也更令人痛心。但是90年代人的夢想最終被證明是對的，而對網(wǎng)絡(luò)將徹底改變出版業(yè)、零售業(yè)及日常生活持懷疑態(tài)度的人，在2001年看似有先見之明，今天卻顯得愚蠢可笑。Web 2.0初創(chuàng)公司能夠在網(wǎng)絡(luò)公司的殘骸上成功興起，能源初創(chuàng)公司能否像它們一樣，在清潔技術(shù)公司折戟后成功建立？對資源解決方案的總體需求依然存在，但是有價(jià)值的公司必須從找到利基市場并占有小市場起步。Facebook起初只是針對一個大學(xué)校園提供服務(wù)，然后才推廣到其他學(xué)校，乃至全球。找到能源解決方案的小型市場并不容易——你可以致力于改變偏遠(yuǎn)島嶼以柴油為能源的現(xiàn)狀，或者為敵對地區(qū)的軍事設(shè)施進(jìn)行快速部署建立模塊化反應(yīng)堆。看似矛盾的是，想要建立能源2.0公司，企業(yè)家面臨的挑戰(zhàn)首先是找到小型市場。