提供不可替代的工作機(jī)會(huì)
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我們先來(lái)動(dòng)動(dòng)腦：理想的公司文化應(yīng)該是什么樣的？員工非常熱愛(ài)工作，享受工作，不嚴(yán)守工作時(shí)間，無(wú)人著急下班。工作空間開(kāi)放，環(huán)境舒適：豆袋椅、乒乓球多于文件柜。免費(fèi)按摩、現(xiàn)場(chǎng)制作壽司，還有瑜伽課程使場(chǎng)面溫馨。寵物也應(yīng)該受到歡迎，或許員工的寵物貓狗也可以帶來(lái)，和辦公室的熱帶魚(yú)一起作為公司的非官方吉祥物。
這樣的畫(huà)面有什么問(wèn)題嗎？其中一些是硅谷有名的夸張福利，卻沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，并不起作用。同樣，雇用室內(nèi)裝潢師美化辦公室、聘請(qǐng)人力資源顧問(wèn)完善公司政策，抑或招聘品牌專(zhuān)家打磨廣告語(yǔ)也無(wú)濟(jì)于事。“公司文化”不能脫離公司本身而存在： 無(wú)公司無(wú)文化，公司即文化。初創(chuàng)公司是肩負(fù)同一使命的一個(gè)團(tuán)體，企業(yè)文化的好壞取決于內(nèi)涵。
“PayPal黑幫”
我創(chuàng)建的第一個(gè)團(tuán)隊(duì)在硅谷以“PayPal黑幫”而著稱(chēng)，許多前同事一直以來(lái)互相幫助，開(kāi)辦、投資成功的技術(shù)公司。2002年，我們以15億美元將PayPal賣(mài)給了eBay公司。這之后，埃隆·馬斯克創(chuàng)立了太空探索技術(shù)公司，并與別人合辦了特斯拉汽車(chē)公司；里德·霍夫曼與別人共同創(chuàng)立了領(lǐng)英公司；陳士駿、查德·赫爾利和賈維德·卡里姆共創(chuàng)辦了YouTube視頻網(wǎng)站；杰里米·斯托普爾曼和拉塞爾·西蒙斯成立了Yelp點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站；戴維·薩克斯與其他投資人共創(chuàng)了Yammer企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司；而我與別人合作創(chuàng)辦了帕蘭提爾公司。如今這7家公司市值均超過(guò)10億美元。在PayPal，我們并未刻意營(yíng)造辦公環(huán)境，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都做得極其出色，這樣的文化足以超越原來(lái)的公司。
我們并非通過(guò)篩選簡(jiǎn)歷然后雇用最優(yōu)秀的人才來(lái)建立“PayPal黑幫”。我在紐約的一家律師事務(wù)所工作時(shí)，親眼看到了這種方法帶來(lái)的混亂結(jié)果。與我合作的幾個(gè)律師經(jīng)營(yíng)著一家不錯(cuò)的事務(wù)所，他們個(gè)個(gè)都很出色，但是他們之間的關(guān)系卻異常淡薄。他們整天待在一起，但在辦公室外卻很少交流。為什么和一群互不喜歡的人一起工作呢？許多人會(huì)覺(jué)得為了賺錢(qián)，這是必要犧牲。但是，純以專(zhuān)業(yè)的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看，就像自由球員因?yàn)榻灰锥M(jìn)出球隊(duì)一樣，這樣的工作場(chǎng)合比彼此冷淡還糟糕，這甚至不夠理智。時(shí)間是最寶貴的資產(chǎn)，將時(shí)間浪費(fèi)在不能長(zhǎng)久合作的人身上得不償失。如果你不能在工作上建立持久的關(guān)系，那么你就浪費(fèi)了時(shí)間——即使純粹從財(cái)務(wù)的角度來(lái)看，也是如此。
從一開(kāi)始，我就想讓PayPal員工緊密團(tuán)結(jié)，而不是出于事務(wù)關(guān)系待在一起。我認(rèn)為較為牢固的關(guān)系不僅能使我們更加開(kāi)心、更加高效地工作，而且能使我們的職業(yè)生涯更成功，即使不在PayPal，亦是如此。因此我們打算雇用真正喜歡團(tuán)隊(duì)合作的人。他們必須有才華，但更為重要的是，他們要由衷地喜歡與我們共事。這就是“PayPal黑幫”的開(kāi)端。
提供不可替代的工作機(jī)會(huì)
招聘是每家公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不應(yīng)該外包出去。你需要的員工應(yīng)該不只是簡(jiǎn)歷上看起來(lái)厲害的人，還要在入職后能與他人團(tuán)結(jié)協(xié)作。最初來(lái)應(yīng)聘的四五個(gè)人可能是被大額股份或高層職位吸引。除了這些顯而易見(jiàn)的福利，更為重要的是你自己對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答：為什么第20個(gè)員工要加入你的公司？
有才華的人不需要為你工作，因?yàn)樗麄冇斜姸噙x擇。你應(yīng)該自問(wèn)得再直截了當(dāng)一些：為什么放棄去谷歌獲取高薪和威望的機(jī)會(huì)，而去你的公司做第20位工程師呢？
以下是一些不好的回答：“因?yàn)槟阍谶@里拿到的公司認(rèn)股權(quán)比其他地方的更值錢(qián)。”“因?yàn)槟阍谶@里能和世界上最聰明的人一起工作。”“因?yàn)槟隳軒椭鉀Q世界上最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題。”高價(jià)股票、聰明同事、具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題有什么不對(duì)嗎？沒(méi)有，但每個(gè)公司都是這種相同的論調(diào)，因此這并不能使你獨(dú)樹(shù)一幟。千篇一律的話(huà)不能說(shuō)明為什么應(yīng)聘者要加入你的公司，而放棄其他的選擇。
唯一的好答案必須針對(duì)你的公司量身定制，因此在本書(shū)里你找不到答案。但有兩類(lèi)好答案：一類(lèi)是關(guān)于公司使命的，一類(lèi)是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的。如果你能解釋為什么公司使命激動(dòng)人心，那么你就能吸引你需要的員工。不是解釋工作的重要性，而是解釋為什么你在做別人從未想過(guò)要做的重要事情。這是唯一能讓你的理由變得獨(dú)特的方法。在PayPal，如果你為創(chuàng)造虛擬貨幣來(lái)代替美元的想法而興奮，那么我們?cè)敢夂湍憬徽劊駝t，你不適合這里。
然而，僅有重大使命是不夠的。將來(lái)有可能成為員工的應(yīng)聘者仍會(huì)質(zhì)疑：“我愿意和這些人共事嗎？”因此，你還需要解釋為什么你的公司適合他。如果你不能，可能他不是合適的人選。
總之，不要打福利待遇之戰(zhàn)。奔著免費(fèi)洗衣或?qū)櫸锟醋o(hù)而來(lái)的人是不會(huì)成為你團(tuán)隊(duì)中一名合格成員的。你只需提供健康保險(xiǎn)之類(lèi)的基本福利，并許之其他公司無(wú)法提供的，即同優(yōu)秀同事一道完成不可替代工作的機(jī)會(huì)。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和團(tuán)隊(duì)給出好的回答，你便與1999年的谷歌站在同一高度。
每個(gè)員工都與眾不同
從外面來(lái)看，你公司的每名員工都應(yīng)該有同樣與眾不同的氣質(zhì)。不像美國(guó)東海岸的人們工作時(shí)都穿著相同的緊身牛仔褲或細(xì)條紋套裝，芒廷維尤和帕洛阿爾托的年輕人工作時(shí)穿的是T恤。技術(shù)人員不在意穿著的看法已不是新聞，但是如果細(xì)看那些T恤，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們公司的標(biāo)志——這是技術(shù)人員極其看重的。讓初創(chuàng)公司員工與外人不同的就是T恤和衛(wèi)衣上印著的公司標(biāo)志。初創(chuàng)公司的工裝涵蓋了一個(gè)簡(jiǎn)單而重要的原則：你公司的每個(gè)員工都應(yīng)該一樣的與眾不同——一致的標(biāo)志說(shuō)明了志趣相投的一群人積極投身于公司使命中。
馬克斯·列夫琴是我在PayPal的合伙人，他認(rèn)為初創(chuàng)公司早期要讓員工盡可能個(gè)性相像。初創(chuàng)公司資源有限、團(tuán)隊(duì)較小。為了生存，它們必須快速高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，如果大家世界觀(guān)相同，則更容易做到這一點(diǎn)。初期的PayPal員工相處融洽，因?yàn)槲覀兪峭活?lèi)人。我們都喜歡科幻小說(shuō)：《編碼寶典》是必讀之物，相比頌揚(yáng)共產(chǎn)主義的《星際迷航》，我們更喜歡頌揚(yáng)資本主義的《星球大戰(zhàn)》。最為重要的是，我們都癡迷于創(chuàng)造由個(gè)人而非政府控制的數(shù)字貨幣。要保持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，員工的外貌和國(guó)籍并不重要，但他們必須同我們一樣癡迷于數(shù)字貨幣。
每名員工只專(zhuān)注于一件事情
從內(nèi)部來(lái)看，每個(gè)人分工明確，并因擔(dān)負(fù)獨(dú)特的工作而與眾不同。
在初創(chuàng)公司分配任務(wù)時(shí)，你可以把它作為一個(gè)優(yōu)化問(wèn)題來(lái)對(duì)待，使人才與工作有效匹配。但即使你在某種程度上能夠安排妥當(dāng)，任何既定方案也會(huì)迅速失效。部分原因是初創(chuàng)公司發(fā)展迅速，因此個(gè)人角色不能長(zhǎng)久不變。另外也因?yàn)楣ぷ鞣峙洳恢魂P(guān)乎員工與工作之間的關(guān)系，同樣也關(guān)乎員工之間的關(guān)系。
管理PayPal時(shí)，我做得最棒的事是讓每個(gè)人只負(fù)責(zé)做一件事。每個(gè)人的工作都是獨(dú)特的，且他們知道我只以此作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。我這樣做的本意是簡(jiǎn)化管理，但是隨后我注意到一個(gè)更深層的成果：界定角色可減少矛盾。公司里絕大多數(shù)矛盾是由同事競(jìng)爭(zhēng)同一崗位引起的。由于初創(chuàng)公司初期的工作角色流動(dòng)性大，所以面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)。消除競(jìng)爭(zhēng)更易于建立長(zhǎng)久的純粹的工作關(guān)系以外的交情。除此之外，內(nèi)部和諧是初創(chuàng)公司存活的關(guān)鍵。我們常常將初創(chuàng)公司的失敗歸咎于競(jìng)爭(zhēng)體系中的強(qiáng)勁對(duì)手。但每個(gè)公司本身就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，派別沖突會(huì)使其無(wú)力應(yīng)付外部威脅。內(nèi)部沖突就像是自體免疫系統(tǒng)疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因卻隱藏在內(nèi)部，無(wú)法一眼看出來(lái)。
關(guān)于邪教和顧問(wèn)
在關(guān)系最緊密的組織中，成員們長(zhǎng)時(shí)間待在一起，他們忽視了家人、拋棄了周?chē)澜纭５牵麄儞碛袕?qiáng)烈的歸屬感，還可能悟得常人求之不得的神秘“真理”。這類(lèi)組織我們稱(chēng)之為邪教。在外人看來(lái)，這種全身心的投入有些瘋狂，部分原因是某些臭名昭著的邪教曾是殺人不眨眼的：吉姆·瓊斯和查爾斯·曼森就沒(méi)有好下場(chǎng)。
但是企業(yè)家應(yīng)該嚴(yán)肅看待極度的投入。對(duì)工作的冷淡態(tài)度是員工心理健康出狀況的標(biāo)志嗎？職業(yè)化的態(tài)度是唯一正常的態(tài)度嗎？和邪教相對(duì)的另一極端是埃森哲之類(lèi)的咨詢(xún)公司：不僅缺少特定使命，而且公司內(nèi)的每個(gè)顧問(wèn)只是定期出入公司，與公司缺少長(zhǎng)久的聯(lián)系。
每個(gè)公司的文化都可以繪為線(xiàn)性圖譜，見(jiàn)圖10–1。
最好的初創(chuàng)公司可能沒(méi)有邪教那么極端。最大的區(qū)別是：邪教在重要問(wèn)題上通常錯(cuò)得離譜，而成功的初創(chuàng)公司則對(duì)其他公司不理解的事有非常正確的看法。從顧問(wèn)那里你是無(wú)法知道其中奧秘的，你也不必?fù)?dān)心公司得不到傳統(tǒng)專(zhuān)業(yè)人士的認(rèn)可，被外人稱(chēng)為邪教，甚至是黑幫也不是件壞事。