現(xiàn)金獎勵不是王道
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每個偉大企業(yè)都是獨一無二的，而要做好每個事業(yè)，有些事情在起步階段就必須做好。我經(jīng)常強調(diào)這一點，以至于朋友們戲稱它為“蒂爾定律”：基礎(chǔ)沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)是無法挽救的。
開頭很特殊，它在本質(zhì)上有別于之后的階段。138億年前宇宙的形成正是如此：誕生的最初那幾微秒里，宇宙增大到原來的1030倍。在天體演化的新紀元到來的那一瞬間，物理法則與今天我們知道的大相徑庭。
200多年前，美國的建立也是一樣：幾個月里，制憲者們在制憲會議上一起公開討論國家的根本問題。中央政府應(yīng)擁有多大的權(quán)力？國會議員代表席位應(yīng)如何分配？無論你對那個夏天在費城達成的協(xié)議有何種看法，此后想要改變它都是困難的，因為1791年批準《人權(quán)法案》后，美國《憲法》只修改過17次。現(xiàn)在，盡管加利福尼亞州的人口超過阿拉斯加州50倍，兩州在參議院的議員席位卻是相同的。或許這就是特色，而不是缺陷。但是只要美國存在，就得堅持這一制度。再召開一次制憲會議是不可能的，因此今天我們只能討論細節(jié)問題。
在這方面，公司就像國家。早先的錯誤決定一旦做出（比如選錯合伙人、挑錯員工），之后就很難改正。而要糾正這些錯誤，公司可能面臨幾近破產(chǎn)的危險。作為創(chuàng)始人，你的首要工作就是打好基礎(chǔ)，因為你無法在有缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個偉大的企業(yè)。
初創(chuàng)時的“聯(lián)姻”
在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，首先要做的至關(guān)重要的決定是——和誰一起做。選擇合伙人就像結(jié)婚，而創(chuàng)始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關(guān)系開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以后可能會出現(xiàn)的問題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創(chuàng)始人之間有不可調(diào)解的矛盾，公司將深受其害。
1999年，盧克·諾塞克成為我在PayPal公司的一個合伙人，現(xiàn)在我和他仍然在創(chuàng)始人基金共事。但在PayPal創(chuàng)立的前一年，我投資了盧克和別人合伙開辦的公司。那是他的第一個初創(chuàng)公司，也是我首批投資的一個公司。那時我們都沒有意識到，從一開始這個企業(yè)就注定會失敗，因為盧克和他的合伙人是糟糕的搭檔。盧克才華出眾、想法奇特，而他的合伙人則是典型的工商管理碩士畢業(yè)生，不想錯失20世紀90年代的淘金熱。他們在一次網(wǎng)絡(luò)活動中相遇，相談甚歡，決定一起創(chuàng)業(yè)。那就像和在拉斯韋加斯賭場的老虎機前遇見的第一個人結(jié)婚一樣糟糕：也許有機會一拍即合，但更可能會不歡而散。他們的公司倒閉了，我的錢也打了水漂。
現(xiàn)在我考慮投資一家初創(chuàng)公司時，會考察其創(chuàng)立團隊。技術(shù)能力和才華互補固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情，否則就是在碰運氣。
所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)
不僅僅創(chuàng)始人要好好相處，公司的每個人都需要和諧共處。硅谷的自由派人士可能會說你可以通過獨資的方式解決這個問題。雖然弗洛伊德、榮格和其他心理學(xué)家都有一套理論解釋每個人的理智與自我是如何相離相悖的，但至少在商業(yè)上，為自己工作能保證團結(jié)。不幸的是，它還限制了你創(chuàng)立公司的種類。因為如果沒有團隊，從0到1是非常困難的。
硅谷無政府主義者可能會說只要選對人，你就能做到團結(jié)一致，沒有任何管理架構(gòu)也能平穩(wěn)發(fā)展。員工的奇思怪想和在辦公場所各行其是的混亂狀態(tài)被認為有助于“打破”由其他人制定并遵守的舊規(guī)則。的確，“如果人類是天使，就不需要政府了”。但是無政府主義的公司忽略了詹姆斯·麥迪遜所指出的：人類不是天使。因此管理公司的高管與控制公司的董事要各司其職，這也正是要對創(chuàng)始人和投資人在公司的權(quán)力上進行正式界定的原因。你需要能與你和睦相處的同事，但也需要規(guī)章制度來幫助所有人長期保持團結(jié)。
要找到公司內(nèi)部不團結(jié)的原因，分清以下三個概念很有用：
· 所有權(quán)：誰在法律上擁有公司的資產(chǎn)？
· 經(jīng)營權(quán)：誰實際上在管理著公司的日常事務(wù)？
· 控制權(quán)：誰在形式上管理公司事務(wù)？
典型的初創(chuàng)公司將所有權(quán)分配給創(chuàng)始人、員工和投資者。經(jīng)營公司的管理人員和員工享有經(jīng)營權(quán)。董事會，通常由創(chuàng)始人和投資者組成，行使控制權(quán)。
理論上，這種分工能夠使公司運營順利。所有權(quán)分配的優(yōu)點在于可以吸引和回饋投資者和員工。有效的經(jīng)營權(quán)可以激勵創(chuàng)始人和員工并賦予他們權(quán)力——這意味著他們能完成工作。董事會的監(jiān)督可以從更廣泛的角度評價管理人員的計劃。實際上，將不同的工作分配給不同的人是有效的，但是也增加了不團結(jié)的可能性。
要想了解不團結(jié)的極端情況，那就去美國車輛管理局（DMV）看看吧。假設(shè)你現(xiàn)在需要一張新的駕照，理論上，應(yīng)該不難拿到，因為車輛管理局是個政府機構(gòu)，而美國是個民主共和國。所有權(quán)力操之在“民”，人民選舉政府代表為他們服務(wù)。如果你是公民，那么你就是車輛管理局的部分所有人，你選出的代表管理著它，因而你有權(quán)走進去，拿你需要的東西。
當(dāng)然，事實并非如此。身為人民，我們雖然“擁有”車輛管理局的資源，但分到的所有權(quán)微不足道。管理車輛管理局的職員和小領(lǐng)導(dǎo)才享有他們微小權(quán)力真正的行使權(quán)。即使政府官員和立法機構(gòu)對車輛管理局名義上擁有控制權(quán)，也不能改變什么。無論當(dāng)選的官員采取什么行動，官僚機構(gòu)都會因其惰性蹣跚踉蹌。車輛管理局不對任何人負責(zé)，自然不必迎合所有人。你獲取駕照的經(jīng)歷是輕松愉快，還是如夢魘般痛苦，完全取決于這些官僚。你可以嘗試引用政治理論提醒他們你才是老板，但這不可能讓你獲得更好的服務(wù)。
大企業(yè)比車輛管理局做得好，但是仍然很容易出錯，特別是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間會有抵觸。像通用電氣這種大公司的首席執(zhí)行官，雖擁有公司的一些股份，但只是極小的份額。因此相比所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)方面的回報更能激勵他自己。也就是不論公司的實際價值如何，只要發(fā)布良好的季度報告，就足以讓他維持高薪并乘坐公司的包機。即使他得到名義為“股東利益”的股票報酬，利益不一致的情況仍可能存在。如果以股票作為短期業(yè)績的獎勵，他就會降低成本，而不會投資一個能在遙遠未來為所有股東創(chuàng)造更大價值的計劃，因為他認為前者更有利可圖，操作起來也容易得多。
不像企業(yè)巨頭，早期的初創(chuàng)公司很小，因而創(chuàng)始人兼具所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。初創(chuàng)公司的矛盾大多出現(xiàn)在所有權(quán)和控制權(quán)之間，即董事會的創(chuàng)始人和投資者之間。由于利益不同，潛在的沖突隨著時間的推移會不斷增加：董事會成員可能希望公司盡快上市，為公司贏利，而創(chuàng)始人則寧愿維持私有，拓展業(yè)務(wù)。
董事會，人越少越好。董事會越小，董事們越容易溝通，達成一致，并進行有效監(jiān)督。然而，這種有效意味著在任何沖突中，小型董事會都可以趕管理層下臺。這就是慎重選擇董事至關(guān)重要的原因：董事會里的每個成員都是舉足輕重的。一個問題董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未來發(fā)展。
三人董事會最為理想。除非你的公司已經(jīng)上市，否則，董事會不要超過5個人。（政府規(guī)章明確規(guī)定上市公司董事會的規(guī)模要大些——平均為9個董事。）到目前為止，最糟糕的做法莫過于過分擴大董事會。看到非營利機構(gòu)有幾十個董事，外行人會認為： 這么多的成功人士投身于這個組織，它一定會運營得很好。事實上，大董事會根本不能進行有效監(jiān)督，它僅僅為實際經(jīng)營組織的獨斷專行的領(lǐng)導(dǎo)提供掩護。如果你希望擺脫董事會的控制，那就盡可能擴大其規(guī)模。如果你希望它高效運作，那就縮小其規(guī)模。
要么上車，要么下車
一般而言，你雇用的員工應(yīng)該是全職的。而有時你不得不打破這一常規(guī)，比如，有時雇用外部律師和會計師是很合理的做法。然而，沒有認股權(quán)或不是企業(yè)正式員工的人會從根本上與你產(chǎn)生分歧。對于利潤，他們會傾向于短期收益，而不會幫助你在未來創(chuàng)造更多價值。這就是為什么外雇咨詢師和兼職人員不可行的原因。即使是遠程工作也應(yīng)避免，因為每天不在相同的時間、相同的地點上班，同事之間就會產(chǎn)生分歧。當(dāng)你決定是否要讓某人加入董事會時，你只有兩種選擇。美國20世紀的小說家肯·凱西說得對：要么上車，要么下車。
現(xiàn)金獎勵不是王道
對全職人員，應(yīng)該給予適當(dāng)報酬。每當(dāng)有企業(yè)家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少薪酬。公司做得越好，首席執(zhí)行官的薪酬就越少——投資過數(shù)百家的初創(chuàng)公司，我發(fā)現(xiàn)這一點最為明確。任何情況下，有風(fēng)險資本注入的初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，年薪都不應(yīng)超過15萬美元。他以前是否在谷歌賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學(xué)校學(xué)費要付，都不是重點。如果一個首席執(zhí)行官的年薪為30萬美元，那他就變成了政客而不是創(chuàng)始人。高薪會誘使他保持現(xiàn)狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執(zhí)行官則致力于為公司創(chuàng)造更多價值。
首席執(zhí)行官的低薪也為別人設(shè)定了標準。Box公司的首席執(zhí)行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資——他創(chuàng)辦Box公司4年后，依然居住在距離公司總部兩個街區(qū)的一居室公寓內(nèi)，那里除了床墊外，沒有其他家具。員工看到他把全部身心都撲在公司的發(fā)展上，都紛紛仿效。首席執(zhí)行官不一定要以領(lǐng)取低薪來樹立榜樣，對薪酬設(shè)下最高上限也有相同的效果。只要薪酬數(shù)額適度，就等于對現(xiàn)金報酬設(shè)了有效上限。
現(xiàn)金報酬的魅力十足，它提供了純粹的可選擇性，也就是說，一旦你拿到手，想怎么花都可以。但是高額的現(xiàn)金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創(chuàng)造新的價值。現(xiàn)金紅利比現(xiàn)金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現(xiàn)金支付的薪資都關(guān)乎現(xiàn)在，而非著眼未來。
股票報酬才能讓員工全力以赴
初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權(quán)。股票是報酬的一種形式，它能有效引導(dǎo)人們在未來創(chuàng)造價值。
然而，對于鼓勵員工奉獻而非制造沖突的股票，你務(wù)必小心分配。給每個人相同的份額是錯誤的：每個個體都有與眾不同的才能與職責(zé)，還有完全不同的機會成本，因此從一開始等額分配就是武斷的、不公平的。另一方面，一開始就給得不一樣也是有失公允的。這一階段的怨恨能毀掉一個公司，但是沒有一種所有權(quán)分配方式能夠完全避免怨恨。
隨著越來越多的人加入公司，這個問題也變得越來越尖銳。早期的員工得到的股票較多，因為他們冒的風(fēng)險大，但是后來的員工可能對公司的成敗起著更關(guān)鍵的作用。1996年加入eBay的秘書領(lǐng)到的股票可能比1999年加入的行業(yè)資深高管多200倍。2005年為Facebook辦公室墻壁涂鴉的畫家得到的股票后來價值2億美元，而2010年加入的天才工程師可能只有200萬美元。由于分配所有權(quán)時很難達到絕對的公平，創(chuàng)始人需做好細節(jié)保密工作。給全公司發(fā)電郵，并且列出每個人的所有權(quán)份額，就像是在辦公室里投了一枚核彈。
大多數(shù)人一點也不想要股票。在PayPal，我們曾經(jīng)雇用了一個咨詢師，他答應(yīng)幫助我們開發(fā)業(yè)務(wù)，爭取利潤豐厚的交易。結(jié)果他唯一談成的是自己5 000美元的日薪，而拒絕將認股權(quán)作為報酬。盡管也有新餐廳的廚師成為百萬富翁的故事，但股票對人們的吸引力并不大，因為它不像現(xiàn)金那樣具有很大的流動性，可以快速交易，而是與某一特定公司聯(lián)系在一起。如果那家公司失敗，股票就一文不值了。
恰恰是因為這些限制，股票才成為有力的工具。如果有人愿意擁有你公司的部分所有權(quán)，而不是現(xiàn)金工資，表明他愿意長期致力于增加公司的價值。股票雖然不是激勵員工的最佳方法，卻是創(chuàng)始人使公司保持團結(jié)一致的最好方法。
讓創(chuàng)業(yè)延續(xù)
搖滾歌手鮑勃·迪倫曾說過，一個人不是忙著出生，就是忙著去死。如果他是對的，那么出生并不是一剎那的事，你可能要設(shè)法持續(xù)做些什么，至少這是一種有詩意的說法。而公司的建立確實只有一次，只有在剛建立時，才有機會制定規(guī)則，使大家團結(jié)一致，共同創(chuàng)造價值。
最有價值的公司始終鼓勵發(fā)明創(chuàng)造，而這是開創(chuàng)階段的典型特征。這使我想起另一種對于創(chuàng)業(yè)不太明顯的第二層定義：只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結(jié)束，一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了。如果創(chuàng)業(yè)時機正確，你能做的遠不止創(chuàng)立一個有價值的公司：你可以把握其未來的發(fā)展方向，使其向著創(chuàng)新的道路發(fā)展，而不是囿于已有的成功。你甚至可以使創(chuàng)業(yè)無限延續(xù)下去。