獲得的經(jīng)驗教訓
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第1章提到的反主流問題——在什么重要問題上你與其他人有不同看法？這個問題其實很難直接回答。我們可以一步步入手，從基本的問題開始——相對于幾乎沒有人認同的事實，大家都贊同的觀點是什么？尼采曾在精神錯亂前寫道：“個人發(fā)生精神錯亂很少見，但對群體、政黨、國家、時代而言，精神錯亂卻很普遍。”如果你能識別出那些不切實際的大眾觀點，你就能看到隱藏在這些觀點背后的反主流事實。
思考一個基本命題：“企業(yè)的目的就是贏利，不是賠錢。”這一點對任何有思想的人來說都是顯而易見的。但是在20世紀90年代后期，人們并不能清楚地領悟到這一點，當時的任何損失，都可以視為對未來發(fā)展所做的投資。傳統(tǒng)的“新經(jīng)濟”觀念將網(wǎng)站頁面瀏覽量視為比利潤更權威、更著眼未來的財務衡量標準。
其實當我們回頭看時會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)觀念通常都是武斷而錯誤的；每一個錯誤的傳統(tǒng)觀念都像破滅的泡沫，但是泡沫破滅了，它給世界帶來的改變卻沒有消失。90年代的互聯(lián)網(wǎng)熱潮是自1929年經(jīng)濟危機以來最大的泡沫，人們從中獲得的教訓決定了，也扭曲了人們今天對科技的所有觀念。要想對此有一個清楚的認識，我們第一步要做的就是問自己對過去了解多少。
20世紀90年代的互聯(lián)網(wǎng)熱潮
20世紀90年代在我們的印象中一片繁榮，前景看好，而到了年代末互聯(lián)網(wǎng)卻由盛轉(zhuǎn)衰，不過那之前也并非像我們追憶中的那么讓人樂觀。在90年代末那18個月（1998年9月 ~2000年3月）里，我們完全沉浸在網(wǎng)絡的世界里，將全球化發(fā)展拋到了九霄云外。
1989年11月柏林墻被推倒，90年代伊始就令人精神振奮。但是好景不長，1990年年中，美國經(jīng)濟陷入低迷。從技術上講，1991年3月，衰退已結(jié)束。然而經(jīng)濟的恢復速度緩慢，失業(yè)率仍不斷上升，直到來年7月。制造業(yè)也沒能完全恢復，而向服務型經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變也漫長而痛苦。
1992~1994年底的美國，彌漫著令人抑郁的氛圍。美國士兵死在索馬里摩加迪沙的畫面在電視新聞中循環(huán)播放。工作機會流向墨西哥，加深了美國社會對全球化和美國競爭力的憂慮。1992年，這股消極暗潮把時任美國第41任總統(tǒng)的老布什拉下了臺，并為羅斯·佩羅贏得近20% 的民眾選票——這是自1912年西奧多·羅斯福后，除共和黨和民主黨之外的“第三黨”候選人的最好表現(xiàn)。不管是涅槃樂隊的垃圾搖滾狂潮，還是人們對海洛因的癡迷，所反映的都不是希望和信心。
那時的硅谷也是一片蕭條，日本眼看就要贏得半導體之戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)尚未起飛，一方面因為它的商業(yè)用途受到限制（直到1992年末），另一方面是缺少好用的瀏覽器。1985年我在斯坦福大學時，發(fā)現(xiàn)大學中經(jīng)濟學專業(yè)最熱門，而非計算機科學。對大多數(shù)在校生來說，科技專業(yè)另類又沒有前景。
互聯(lián)網(wǎng)改變了這一切。馬賽克瀏覽器在1993年11月由官方發(fā)布，大眾有了上網(wǎng)的途徑。馬賽克后來更名為網(wǎng)景，并在1994年后期發(fā)布了自己的瀏覽器——導航者（Navigator）。導航者迅速被接受，1995年1月開始，從占瀏覽器市場20% 到占80%，只用了不到一年的時間。甚至在1995年8月公司還沒有贏利的時候，網(wǎng)景就首次公開募股。在5個月內(nèi)，網(wǎng)景股票從每股28美元猛升至每股174美元。其他科技公司也是一片繁榮。
1996年4月雅虎公司剛上市就估值8.48億美元。亞馬遜緊接著也在1997年5月以4.38億美元的估值上市。到1998年春天，每家公司的股價都翻了兩番。這些公司的收益是非網(wǎng)絡公司收益的數(shù)倍之高，懷疑論者對此提出了質(zhì)疑。顯而易見，市場已經(jīng)陷入瘋狂。
這樣的瘋狂雖可以理解，卻不妥當。1996年末，即互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅前3年，美聯(lián)儲主席艾倫·格林斯潘曾警告說“非理性繁榮”可能會導致“資產(chǎn)價格虛增”。科技投資者摩拳擦掌，但并未表現(xiàn)出明顯的不理性。這確實太容易讓人們忽視世界其他地方發(fā)展的不順。
1997年7月東亞金融危機爆發(fā)。裙帶資本主義和巨額外債使泰國、印尼、韓國的經(jīng)濟一落千丈。盧布危機在1998年8月接踵而來，俄羅斯那時已長期陷入財政赤字，貨幣貶值，負債累累。對這個沒有錢卻擁有上萬枚核彈的國家，美國投資者坐立不安；道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)在僅僅幾天內(nèi)猛跌10% 還多。
人們的擔心是有道理的，盧布危機引發(fā)的一系列反應，擊垮了美國高杠桿對沖基金——長期資本管理公司（LTCM）。美國長期資本管理公司1998年后半年設法將損失控制在了46億美元，但仍負債1 000億美元。面對巨額債務，美聯(lián)儲為了避免系統(tǒng)性災難，斥巨資緊急援助，并且削減了貸款利率。歐洲也同遭浩劫。迎著大眾的懷疑和冷漠，1999年1月上市的歐元在交易第一天升到了1.19美元，但是僅在兩年間就跌到了0.83美元。2000年年中，七國集團各國的央行不得不以數(shù)十億美元來支撐它。
1998年9月開始的短命網(wǎng)絡熱潮，其背景就是這樣一個潰敗無序的世界。舊經(jīng)濟無法應對全球化帶來的挑戰(zhàn)。如果想要未來更好，就一定要找到行得通的方法，而且要處處行得通。間接證據(jù)顯示，互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟是唯一可以前進的道路。
硅谷淘金熱：1998年9月 ~2000年3月
互聯(lián)網(wǎng)熱潮雖很熱卻短暫，只維持了18個月。這是一場硅谷淘金熱：到處都是金子，也不乏熱情高漲卻草率行事的淘金者。每周，都有數(shù)十個新企業(yè)競相舉辦豪華開業(yè)派對（而慶祝成功的派對卻很少見）。這些紙上百萬富翁為上千美元的宴會埋單，并企圖用初創(chuàng)公司的股票來支付（有時甚至成功了）。大批的人放棄了收入不菲的工作，去開辦公司，或進入初創(chuàng)公司上班。我認識一個40多歲的研究生，他在1999年開了6家不同的公司。（通常，40歲的研究生就很讓人感覺奇怪，一次開6家公司更是瘋狂，但是在90年代末，人們卻認為這些特質(zhì)是成功的組合。）每個人都本應知道熱潮無法長久持續(xù)，那時最“成功”的公司好像擁有一種反商業(yè)模式，在這種模式下，公司雖然在發(fā)展，卻一直在虧損。但是音樂在播放，我們沒法責備那些隨音樂舞動的人。想想公司名字里加一個“.com”，價值就能一夜翻倍，不合理的便都變成了合理的。
PayPal狂熱
1999年末，我經(jīng)營起了PayPal公司，當時真是又驚又怕——并非因為我不相信我的公司，而是因為好像硅谷里的每個人都時刻準備著相信任何事。我目光所及的每個地方，人們隨心所欲開創(chuàng)公司、改革公司。一個熟人告訴我他在成立自己的公司前，就已經(jīng)在臥室里計劃好了要上市——他并不認為這有什么奇怪的。在這種環(huán)境里，理智地行事才是怪事。
至少PayPal公司有一個能算得上宏偉的目標，一個在網(wǎng)絡泡沫破滅之后被懷疑論者視為宏偉的目標——我們想要創(chuàng)造一種新的網(wǎng)絡流通貨幣來替代美元。我們的第一個產(chǎn)品可以使人們用掌上電腦轉(zhuǎn)賬。但是卻沒人需要這個產(chǎn)品，記者們甚至把這個想法評為1999年最糟糕的十大商業(yè)構(gòu)想之一。掌上電腦當時還是稀罕物，但是電子郵件已經(jīng)普及，所以我們決定另辟蹊徑——開發(fā)一個電子郵件支付系統(tǒng)。
直到1999年秋，我們的電子郵件支付產(chǎn)品都運轉(zhuǎn)良好——每個人都可以登錄我們的網(wǎng)頁轉(zhuǎn)賬，很簡便。但是我們的用戶仍不夠，而且增長緩慢，成本卻在上漲。如果想要PayPal維持下去，我們需要至少100萬用戶。廣告影響力過弱，得不償失；和大銀行的預期交易也頻頻落空。于是我們決定付錢讓人注冊，以此吸引客戶。
每位新用戶一注冊即可得到10美元，每推薦一個朋友來注冊就能再得10美元。這個方法幫我們招來數(shù)十萬新用戶，呈指數(shù)級增長。當然，這個攬客戰(zhàn)略本身并不持久——你要付錢讓用戶注冊，呈指數(shù)級增長的用戶就意味著呈指數(shù)級增長的成本。天價成本在當時的硅谷司空見慣，但是我們的腦袋還是清醒的，我們認為這一戰(zhàn)略還是理性的。考慮到巨大的用戶基數(shù)及我們從顧客的交易中收取的小額手續(xù)費，我們肯定會獲利。
我們知道達到目標還需要更多資金，我們也清楚繁榮景象即將逝去。我們并不指望投資者會相信我們能渡過即將到來的難關，所以在沖擊到來前公司盡力籌資。2000年2月16日，《華爾街日報》發(fā)表了一篇報道，稱贊我們公司發(fā)展迅速，并且暗示PayPal公司已經(jīng)價值5億美元。報道發(fā)表的第二個月，我們籌資已達1億美元，而我們最重要的投資者把《華爾街日報》對我公司的估價視為權威。其他投資者更是忙不迭地向我們公司投資。一家韓國公司甚至沒有經(jīng)過協(xié)商簽合同，直接電匯給我們500萬美元。我想把錢還回去，他們也不告訴我地址。2000年3月那輪融資給了我們?nèi)〉贸晒Φ臅r間。我們剛一完成交易，網(wǎng)絡泡沫就破滅了。
獲得的經(jīng)驗教訓
“他們說派對在2000年午夜12點結(jié)束，哎呀！沒時間了！
所以，今晚我就要辦一個派對，像1999年那樣狂歡！”
——王子（Prince）
納斯達克指數(shù)在2000年3月中旬達到了峰值5 048點，然后在4月中旬跌至3 321點。在2002年10月降到1 114點觸底反彈之前，市場崩潰一直被解讀為對90年代科技樂觀主義的審判。而這之后，曾經(jīng)充滿希望的90年代又重新被定義成瘋狂貪婪的時代。納斯達克的崩潰宣告了這個時代的終結(jié)。
每個人都慢慢開始用不確定的眼光去看待未來，任何提出年度計劃而非季度計劃的人都該被當作極端分子避之唯恐不及。全球化代替科技成為未來的希望。90年代從“磚塊到網(wǎng)絡”的轉(zhuǎn)變沒有取得預期的成果，投資者又重新把目光放到了磚塊（房地產(chǎn)）和金磚國家（全球化）上，結(jié)果造成了另一場泡沫——這次發(fā)生在房地產(chǎn)市場。
遭受硅谷之劫的企業(yè)家們從中學到4點經(jīng)驗，這些經(jīng)驗直到今天仍在主導商業(yè)思想：
① 循序漸進。
不能沉溺在宏大的愿景中，否則會使泡沫膨脹。自稱可以成大事的人都不可信，因為心存改變世界之雄心的人通常要更加謙遜。小幅地循序漸進地成長是安全前進的唯一道路。
② 保持精簡和靈活性。
所有的公司都必須留出一定空間，不要事事都嚴格計劃。你不知道你的事業(yè)會變成什么樣，事先規(guī)劃通常既死板又不現(xiàn)實。相反，你應該做些嘗試，反復實踐，把創(chuàng)業(yè)當成未知的實驗。
③ 在改進中競爭。
不要貿(mào)然創(chuàng)造一個新市場。以現(xiàn)成的客戶作為出發(fā)點創(chuàng)業(yè)才更有保障。成功者已經(jīng)創(chuàng)造出被認可的產(chǎn)品，在此基礎上加以改進，才是可取之道。
④ 專注于產(chǎn)品，而非營銷。
如果你的產(chǎn)品需要廣告或營銷人員去推銷，就說明你的產(chǎn)品還不夠好：科技應用于商業(yè)應該主打產(chǎn)品開發(fā)，而不是分銷。在泡沫年代打廣告顯然都是浪費，唯一持久的成長是爆發(fā)式成長。
這些經(jīng)驗教訓在創(chuàng)業(yè)領域成了信條；忽視它們的人被認為會遭受2000年美股大崩盤、科技股重挫那樣的厄運。然而這些法則的對立面可能更正確：
1. 大膽嘗試勝過平庸保守。
2. 壞計劃也好過沒有計劃。
3. 競爭性市場很難賺錢。
4. 營銷和產(chǎn)品同樣重要。
確實，科技發(fā)展中存在泡沫現(xiàn)象。90年代后期人們狂妄自大，相信自己可以實現(xiàn)從0到1的跨越。結(jié)果，只有少之又少的初創(chuàng)企業(yè)實現(xiàn)了這個跨越，許多公司只是空談而已。但是人們明白，我們別無選擇，必須找到事半功倍的方法。2000年3月，市場顯然已經(jīng)達到了瘋狂之巔。雖不明顯但更重要的是，人們這時也最為清醒，他們放眼未來，考慮未來發(fā)展需要哪些有價值的新科技，并相信有能力創(chuàng)造新科技。
我們?nèi)匀恍枰驴萍迹踔吝€可能需要用1999年的那種狂熱去尋求新科技。要想建立新一代企業(yè)，我們必須扔掉之前陳舊的教條。但這并非意味著那些教條的對立面就一定是正確的，因為就算你有心逃脫，大眾洪流也會裹挾著你向前。相反，要問自己：你對企業(yè)的認識有多少是基于對以往過錯的錯誤反應形成的？最反主流的行動不是抵制潮流，而是在潮流中不丟棄自己的獨立思考。