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    時(shí)間轉(zhuǎn)眼來到1995年的春節(jié)，原本熙熙攘攘的深圳街頭已經(jīng)變得冷清了很多，作為一個(gè)以外地人為主的城市，很多人都已經(jīng)回到家鄉(xiāng)過年，所以留在深圳本地的人并不多，但是依然年味兒十足。
    從大年初三開始，段云開始對(duì)繼續(xù)留守在廠區(qū)工作加班的職工進(jìn)行了慰問, 每個(gè)員工都拿到了一份紅包，無論是一線職工還是領(lǐng)導(dǎo)，紅包的金額都是500元，僅僅一天的時(shí)間，段云就發(fā)出了整整四十多萬元金額的紅包。
    其實(shí)現(xiàn)在天音集團(tuán)在深圳的員工正在逐年減少，因?yàn)閷⒌投水a(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行大規(guī)模的外包, 所以現(xiàn)在天音集團(tuán)在深圳員工總數(shù)從90年代初最高峰的45000人，壓縮到了現(xiàn)如今的12000人, 而且隨著產(chǎn)業(yè)的不斷升級(jí)和自動(dòng)化的應(yīng)用，員工的數(shù)量還會(huì)不斷減少。
    另外在一線職工和技術(shù)人員的比例上，從早幾年的10:1，變成了如今的1:1，一半左右的員工都是技術(shù)人員和研發(fā)人員，總?cè)藬?shù)已經(jīng)突破了6000人，其中3500人在深圳總部工作，另外的兩千多人則主要分布在上海，bj和沈陽三個(gè)城市，由此形成了天音集團(tuán)在國內(nèi)的研發(fā)矩陣。
    從研發(fā)人數(shù)規(guī)模上來看，天音集團(tuán)這些年的技術(shù)人員數(shù)量并沒有出現(xiàn)大幅度增加的情況，主要原因就是在天音集團(tuán)內(nèi)部，由于各種考核和競爭機(jī)制不斷成熟完善, 所以這些技術(shù)人員一直都在進(jìn)行著殘酷的優(yōu)勝劣汰, 對(duì)于那些混日子, 術(shù)能力不足，或者長期沒有出成果的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，基本都會(huì)毫不留情地掃地出門，另外在招聘門檻兒上，集團(tuán)公司也進(jìn)行了大幅度的提升，不光要看學(xué)歷，還要看你所在專業(yè)的畢業(yè)成績，而且優(yōu)先雇傭有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人才，對(duì)于從其他公司跳槽而來的業(yè)務(wù)高手，還有額外的補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)。
    另外在管理層方面，段云也一直在給公司“瘦身”，進(jìn)行全方面的精兵簡政，這樣一方面可以減少開支，另外一方面也可以有助于各部門的靈活合作，大幅度的提高了工作率。
    不過在公司管理方面，段云感覺還是存在很多的不足，相比于西方發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)，天音集團(tuán)還有很多學(xué)習(xí)的地方，另外就是段云本人他其實(shí)并非企業(yè)管理的專家，以前企業(yè)規(guī)模不到的時(shí)候，尚且可以用規(guī)章制度輔佐“人是人”方法, 但是集團(tuán)公司現(xiàn)如今到了這樣的規(guī)模，他必須要考慮另外一套管理方法。
    說起師承國外的管理技術(shù)，段云第一個(gè)想到的就是任正非的華為, 在前世的時(shí)候，任正非曾經(jīng)40，40億元學(xué)費(fèi)向ibm虔誠拜師學(xué)藝，整整耗時(shí)五年，這件事兒當(dāng)時(shí)轟動(dòng)了全國，也成為了華為登上世界通訊科技巔峰的關(guān)鍵因素。
    谷搫
    說起華為學(xué)習(xí)ibm的事情，最早體驗(yàn)是在1997年西方圣誕節(jié)的前一周，任正非近距離考察了修斯，朗訊和惠普三家世界級(jí)企業(yè)之后，將考察重點(diǎn)放在了ibm這家最具美國特色的企業(yè)山上，雖然圣誕節(jié)前夕美國各大企業(yè)都已經(jīng)放假了，但ibm包括ceo郭士納在內(nèi)的高層領(lǐng)導(dǎo)均照常上班，并真誠而系統(tǒng)的向任正非介紹了他們的管理內(nèi)涵。
    ibm作為一個(gè)街頭賣打孔機(jī)起家的小作坊，經(jīng)過八十多年的艱苦奮斗，成為年度營收達(dá)900億美元的行業(yè)巨無，由于長期處于勝利狀態(tài)，機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義盛行，以至于當(dāng)個(gè)人電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)興起的時(shí)候，反應(yīng)遲鈍的ibm沒能及時(shí)抓住轉(zhuǎn)型機(jī)遇，使其賴以生存的大型機(jī)市場遭到毀滅性打擊。
    到了1992年的時(shí)候，ibm遭遇了有史以來最嚴(yán)禁的財(cái)政困難，銷售收入停止增長，利潤急劇下降，虧損高達(dá)160億美元，并瀕臨破產(chǎn)，被美國媒體痛心的描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂薄?br/>     1993年初，首位ibm內(nèi)部競爭的ceo郭士納臨危受命，表現(xiàn)了他認(rèn)真研究分析了失敗的原因之后，以強(qiáng)硬的手段廢除了擁有龐大的“對(duì)人不對(duì)事”官僚體制，建立了以業(yè)績和流程標(biāo)準(zhǔn)為主導(dǎo)的決策機(jī)制，廢除了ibm已經(jīng)僵化落伍的企業(yè)文化，建立了“以客戶為導(dǎo)向”企業(yè)文化，同時(shí)針對(duì)ibm技術(shù)強(qiáng)大但反應(yīng)遲鈍的頑疾，ceo郭士納大膽的采用了集成產(chǎn)品開發(fā)的研發(fā)管理模式，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，并提高產(chǎn)品利潤，并最終使ibm完成了由技術(shù)驅(qū)動(dòng)向市場驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。
    現(xiàn)如今的ibm在付出了八十多億美元的行政費(fèi)用并裁減了15萬員工的沉痛代價(jià)之后，已經(jīng)開始起死回生，從今年年初開始，其股票市值增長了兩倍，去年一年的銷售額達(dá)到了420億美元，事實(shí)當(dāng)于前西德股市的總和，郭詩娜重新創(chuàng)造了ibm的輝煌，并書寫現(xiàn)在企業(yè)的神話。
    是目前天音集團(tuán)面臨的情況和ibm改革前的情況有很多地方是一樣的，過去很多年，天銀集團(tuán)對(duì)人才的渴求已達(dá)到求錢若渴的地步，而且在大學(xué)生比較金貴的八九十年代，只要有大學(xué)學(xué)歷，就能很輕松來到天音集團(tuán)入職，并且享受很高的待遇，這種做法也確實(shí)快速增強(qiáng)了天音集團(tuán)的整體研發(fā)實(shí)力。
    但是當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，這種“唯學(xué)歷論”招聘模式已經(jīng)出現(xiàn)落伍，隨著國內(nèi)大學(xué)的不斷擴(kuò)招，天音集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)了很多“有學(xué)歷，無能力”的研發(fā)人員，而這段時(shí)期正是天音集團(tuán)發(fā)展最為迅猛的幾年，盡管管理上出現(xiàn)了很多的問題，但是漂亮的公司財(cái)報(bào)做到了“一白遮百丑”的效果，利潤極大的掩蓋了公司內(nèi)部管理的很多缺陷，對(duì)于這一點(diǎn)，段云已經(jīng)有了非常清醒的認(rèn)識(shí)。
    當(dāng)年任正飛在ibm總裁的介紹下，用了整整一天時(shí)間，從產(chǎn)品預(yù)言到項(xiàng)目管理，從生產(chǎn)流程到項(xiàng)目壽命終結(jié)的投資評(píng)審，ibm高層都做了極為詳細(xì)的介紹，為了強(qiáng)化任正非對(duì)ip d的認(rèn)識(shí)，ibm副總裁送給他一本哈佛大學(xué)出版的關(guān)于研發(fā)管理的著作，后來他發(fā)現(xiàn)朗訊，惠普等美國著名企業(yè)也都是這樣的研發(fā)模式。