隨著企業(yè)發(fā)展壯大，競(jìng)爭(zhēng)趨緩，大企業(yè)病很難避免。
    年?duì)I收超過2000億的海爾，在今年開始了自我革命，把整個(gè)管理體系推倒重來，打破既有的科層管理制度，徹底扁平化，所有員工分為平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客三種身份，劃小管理單元，鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。
    未來的海爾將全部由數(shù)百家“小微公司”組成，集團(tuán)公司變身為一家平臺(tái)型組織，為海量的小微提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機(jī)制、文化等各種支持。
    手筆之大，震動(dòng)業(yè)內(nèi)！
    當(dāng)然，這不是大企業(yè)獨(dú)有的毛病，即使公司不大，也是日趨僵化的。
    這是人的本性！
    上輩子關(guān)煌做律師，算是為自己干，沒怎么體會(huì)到職場(chǎng)厚黑學(xué)。
    這輩子開公司做老板，沒有經(jīng)歷過職場(chǎng)生涯，總有一種傾向，認(rèn)為員工們即使不愛崗敬業(yè)，也會(huì)對(duì)得起薪水。
    而經(jīng)過北京站幾個(gè)月的磨礪，他算是徹底清醒了。
    對(duì)“好逸惡勞”“愚蠢僵化”有了更深刻的理解。
    有人甚至專門總結(jié)了普通人的職場(chǎng)生存法則，讓他大開眼界。
    1.領(lǐng)導(dǎo)讓干啥就干啥，出錯(cuò)也是領(lǐng)導(dǎo)的。
    2.別人做什么，我就做什么。錯(cuò)了難道也不是我的責(zé)任。
    3.用各種專業(yè)術(shù)語把人搞暈，這樣就不用真干事兒了。
    4.如果要做一件什么沒有把握的事兒，擔(dān)心出錯(cuò)，要事先告訴所有同事，這么做純粹是為了多掙錢。這樣萬一事實(shí)證明這個(gè)做法是錯(cuò)的，也可以說，這是因?yàn)楣镜募?lì)制度有問題，而不是職工的智商有問題。
    ……
    管理的問題是常有常新的事，要想基業(yè)長(zhǎng)青，必須時(shí)刻關(guān)注變化，應(yīng)對(duì)變化。
    兩人說完“審批”小事，開始步入正題。
    黃兆有：“我們獎(jiǎng)金制度需要改一改。”
    關(guān)煌：“怎么改？”
    之前超人為向全國(guó)拓展業(yè)務(wù)，充分調(diào)動(dòng)大家的積極性，把提成制改成了獎(jiǎng)金制。
    畢竟，公司想要全國(guó)市場(chǎng)，而團(tuán)隊(duì)只去北上廣深，現(xiàn)實(shí)的差距要正視。
    太原的市場(chǎng)，就是不如南京大。
    南京的市場(chǎng)，就是不如北京大。
    從北京去太原，就算職工努力好幾倍，按照“提成制”，獎(jiǎng)金收入幾乎必然大幅下降。
    是你，你也不會(huì)去。
    中國(guó)是個(gè)復(fù)雜市場(chǎng)，不同城市之間的發(fā)展差異是巨大的，優(yōu)秀人才涌向北上廣深，也是非常正常的。
    為了解決這個(gè)痛點(diǎn)，黃兆有提出了獎(jiǎng)金制，為每個(gè)城市設(shè)定不同的銷售指標(biāo)，用銷售指標(biāo)的差異，對(duì)沖城市發(fā)展的差異。
    比如，如果北京的銷售指標(biāo)是100萬，因?yàn)槌鞘邪l(fā)展差異，南京就是60萬，太原就是30萬。
    把優(yōu)秀的銷售從北京派到太原，過去他在北京賣100萬，現(xiàn)在去太原，只要能賣30萬，就能獲得同樣收入。
    正是靠著這一波，超人的線下地推才保持著強(qiáng)有力的銷售能力。
    在全國(guó)攻城掠地。
    而現(xiàn)在又要改變？
    黃兆有：“前段時(shí)間，我從客戶的投訴記錄中看到，有的銷售為了獎(jiǎng)金，逼客戶推遲上線，他一怒之下，已投奔美團(tuán)平臺(tái)。”
    關(guān)煌大吃一驚，“這種事多嗎？”
    黃兆有：“不是個(gè)別現(xiàn)象。”
    關(guān)煌稍微一想，就能明白地推人員的選擇。
    獎(jiǎng)金制雖然不錯(cuò)，相比較提成制，也有缺陷。
    在有的地方，多賣不會(huì)多拿，一旦完成季度銷售指標(biāo)，地推就說服客戶推遲上線，沖抵下季度銷售指標(biāo)。
    “你打算怎么做？”
    如果再回到原來的“提成制”，一大半地推要造反，很多人都是從北上廣深一線城市出來，開拓全國(guó)市場(chǎng)的。
    現(xiàn)在回去走老路，得死人。
    黃兆有：“可以用超額獎(jiǎng)勵(lì)，完成越多，獎(jiǎng)勵(lì)越多。”
    “具體怎么說？”
    黃兆有顯然是經(jīng)過深思熟慮的，聞言侃侃而談，“超額獎(jiǎng)勵(lì)有三部分組成，加速獎(jiǎng)金、季度指標(biāo)、熔斷機(jī)制。”
    “嗯。”
    “加速獎(jiǎng)金就是：用平價(jià)收完公糧后，用高價(jià)收購(gòu)余糧。”
    關(guān)煌看著他，黃兆有簡(jiǎn)單解釋一下：
    “現(xiàn)在的獎(jiǎng)金制是把獎(jiǎng)金分布在“60%—100%”的完成度之間，也就是說，完成最后40%的指標(biāo)，可以拿到100%的獎(jiǎng)金，如果再完成40%的目標(biāo)，達(dá)到140%的完成度，反而沒有多余獎(jiǎng)勵(lì)，這不利于激發(fā)享受的積極性。”
    關(guān)煌：“是這個(gè)理。”
    黃兆有：“我們可以對(duì)超出的40%，給予加速獎(jiǎng)勵(lì)，比如說完成140%的目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)160%的獎(jiǎng)金。”
    關(guān)煌：“可以試試，季度指標(biāo)呢？”
    黃兆有：“銷售在四個(gè)季度上，不是均勻分布的，春節(jié)放假、國(guó)慶、雙十一、圣誕節(jié)等，這些因素都會(huì)有影響，我們調(diào)查了一下歷史數(shù)據(jù)，制定出每個(gè)季度的指標(biāo)，超出本季度公糧指標(biāo)，則高價(jià)收購(gòu)余糧。”
    關(guān)煌拍手，“嗯考慮的很周全。”
    黃兆有：“熔斷機(jī)制就是為了杜絕造假，如果能拿100%獎(jiǎng)金，職工會(huì)努力；能拿200%獎(jiǎng)金，他會(huì)超級(jí)努力；能拿300%獎(jiǎng)金呢？他的行為可能就會(huì)扭曲，甚至?xí)垓_客戶，欺騙公司。”
    以關(guān)煌對(duì)于人性的認(rèn)識(shí)，這種情況一定會(huì)發(fā)生。
    “按照你設(shè)計(jì)的去做，希望能用超額獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工斗志，釋放多余能力，出行的業(yè)務(wù)也納入進(jìn)來。”
    黃兆有聞言大喜：“好的。”
    沒想到一次普通的回報(bào)工作，竟然得到意外之喜。
    出行業(yè)務(wù)和外賣業(yè)務(wù)并列，但是后者直接向關(guān)煌負(fù)責(zé)，他參與的比較少。
    對(duì)于有志成為公司CEO的老黃來說，始終是遺憾。
    游離控制之外！
    關(guān)煌：“出行市場(chǎng)基本上還算穩(wěn)定，你以后要多操心，這是公司的支柱，和外賣一樣重要，兩條腿缺一不可。”
    黃兆有點(diǎn)頭，“嗯。”
    出行市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展，確實(shí)超乎他的預(yù)料。
    現(xiàn)在看來，打車未來的潛力比之外賣行業(yè)來說，也不遑多讓。
    一場(chǎng)燒錢大戰(zhàn)燒出了公司幾十倍的增長(zhǎng)，燒出了遠(yuǎn)大未來。
    更秒的是，外賣和打車產(chǎn)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)，不但用戶群體有重合，甚至連商業(yè)模式都很相似。</br>