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    我以為可以在淡季可以對公司進行大規(guī)模的培訓(xùn)和文件沉淀，以及對新體系的完善工作，使大家熟悉新的體系，熟悉了新的體系后，做起事情來比較得心應(yīng)手，扯皮就會少了。在培訓(xùn)上，我也不斷地給員工鼓舞士氣，加強大家的工作意識，越是淡季，越不能打擊大家的積極性，越要鼓勵大家。
    但是扯皮的事情看起來一天比一天還嚴(yán)重，沒有在根本上的解決。臻總查出柴油使用金額比正常比例高了三分之一，問我和財務(wù)部這到底是怎么回事，訓(xùn)了我們幾次，我讓人查下是不是油管是漏的，結(jié)果不是油管泄漏。后來發(fā)現(xiàn)柴油用量增加的原因是產(chǎn)品出現(xiàn)的問題，沒人敢拍板才因此的，一臺鑄造機熔料每小時燒柴油140元，加溫需要幾個小時，所以又不能隨時停止不溶料，如果扯皮扯一大圈的話，柴油就會在那邊不停的空燒，扯上一天，一千多元就浪費了，一天扯上兩個產(chǎn)品就浪費幾千元，難怪柴油浪費了近5萬元錢。
    我感覺事情的嚴(yán)重性，在連續(xù)這樣下去，大家就會熟悉體系扯皮風(fēng)依然不斷，當(dāng)我剛來臻河報到時，公司原有的扯皮風(fēng)很快就剎住了，有很明顯的轉(zhuǎn)變，但現(xiàn)在又死灰復(fù)燃，也許是自己的工作上沒有做到位，要反省自己，想想自己哪里出現(xiàn)了問題，怎么樣改善。看來有必要和部門經(jīng)理、主管、工程師進行一次全體會議，實行解決戰(zhàn)略，討論現(xiàn)在的局勢，更好的了解。我利用了晚上的時間和各個部門的主管、工程師和經(jīng)理進行了溝通，大家可以盡情的發(fā)表，心里想怎么說就怎么說，有什么意見都可以說，不用忌諱什么，就算是我個人在某方面的缺點，做事的不足都無所謂，我愿意對大家坦誠。經(jīng)過一周的面談，我最后歸納了目前存在的四個主要問題：
    ·沒有在基礎(chǔ)上底層的改革導(dǎo)致事態(tài)的拔苗助長，一項改革還沒真正落實到位，另一項改革又開始來了，一波未平一波又起弄得大家疲于奔命，更多的制度和流程沒有落實到位，人員變動頻繁、培訓(xùn)過多很多是走過場大家一天到晚在開會和培訓(xùn)，沒有時間解決具體問題。
    ·總經(jīng)理決策過快、魄力下降、執(zhí)行力下降、原則性下降、了解現(xiàn)場比以前更少、有時會過于照顧面子、有時訓(xùn)起人來卻扣帽子、開始喜歡聽人報喜、對下面壓力不夠、現(xiàn)在凝聚力也下降，總之以前的優(yōu)點改掉了許多，缺點卻改出不少來了等等。
    ·品質(zhì)狀況變差，沒人拍板，一單做完后不會對品質(zhì)和成本進行分析和檢討。
    ·制度流程建全了，扯皮卻多了，有人忙有人閑，各人只管著自己的一畝三分地，對上游和下游根本不管。
    我都一個一個問清楚具體的事例。關(guān)于改革拔苗助長，指生產(chǎn)部黃經(jīng)理進來后，生產(chǎn)流程的變動以及組織結(jié)構(gòu)的變動；加上品質(zhì)部同時推動包裝和外協(xié)噴油、電鍍品全檢，以及pmc部推動物料編碼工作，三項改革同時行動，讓大家疲于奔命。
    我也從此總結(jié)了一個教訓(xùn)，剛進來臻河為什么改革能成功，一是抓住了本質(zhì)，統(tǒng)籌計劃和清呆滯產(chǎn)品，使交期從45天降到30天以下，清理了呆滯品盤活了資金；二是不同時推動幾項大改革，如pmc部推動改革，與pmc工作密切的生產(chǎn)、品質(zhì)和技術(shù)就不進行大的改革，這樣有一個部門主導(dǎo)，其他幾個部門協(xié)助，改革就順利些。而現(xiàn)在生產(chǎn)流程的變動、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的變動、包裝外協(xié)品的全檢、物料編碼等，工作量都非常大，陣腳就打亂了。比如物料編碼，從固定資產(chǎn)到原材料、成品、工具、模具等都要編碼，編碼后要培訓(xùn)大家使用，大家要在表單上填，這些都是工作量非常大的工作。
    現(xiàn)在這三項改革同時推動，涉及面又非常廣，生產(chǎn)、品質(zhì)、pmc都是主導(dǎo)部門，自己負責(zé)的改革要主導(dǎo)，還要協(xié)助其他部門的改革，自然疲于奔命效果也大打折扣了。比如包裝和外協(xié)產(chǎn)品全檢，基本上涉及了所有的產(chǎn)品，于是生產(chǎn)效率明顯下降，我決定馬上糾正過來，根據(jù)abcd客戶類別先從d類開始進行試行全檢，逐步推廣到a類，一步一步來，這樣就好很多了。
    第二點關(guān)于自己的問題，我做事做人方面大家還是認(rèn)可的，談得比較直率。我自己也發(fā)覺，辭職事件后，自己性格好像變了一些，學(xué)會為了自己的路好走些，必須也留條后路給別人，不要直接的批評或者責(zé)怪，這樣我就學(xué)會容易忍了，原則性也更差了，也開始態(tài)度良好了，對待臻總也更敬畏了。
    雖然臻總在以前總對我說不要有一種打工心態(tài)，要有一種二老板的心態(tài)，但是自從馬副總和老板娘的一些事讓臻總對我有意見，特別是我知道臻總和別的顧問一直聯(lián)系，有更換自己的想法，而且多次在我面前提起，加上錢經(jīng)理等人來了后，不斷在臻總面前說我的壞話，讓臻總對我也開始有看法，還有臻能河他自己本身遇到的麻煩事情，這些因素導(dǎo)致我考慮有可能臻河改革成功，自己卻成為改革烈士，于是魄力就下降了，人的心態(tài)一起變化，其他的毛病也就跟著來了。
    產(chǎn)值高速增長后，也產(chǎn)生一種自我膨脹心理，也喜歡聽人報喜，聽到不好的消息臉就容易沉下來，這可能是人在某種成功或勝利之后的一種沽名釣譽的心理，看來自己也一樣有小人得志的心態(tài)。我對這些評價一一進行了反思，有的評價可能有些片面，有的還是比較符合的，不管如何，虛心接受，不對的就慢慢改正，我感謝這次淡季，如果下半年一直旺下去，我相信公司的產(chǎn)值會突飛猛進，但自己的傲氣也會和產(chǎn)值一起猛漲，自己一天到晚說別人不要成為年羹堯，說別人小人得志，自己成了小人得志都不知道，淡季讓自己有機會反思。
    我發(fā)現(xiàn)，性格直率者通常勝利之后也容易沽名釣譽，剛愎自用，這種性格的人實際上脆弱，一理失敗挫折就容易自卑，只有磨煉成堅韌的性格，才會勝不驕，敗不餒。這一次，真的感謝這幫管理層對自己直言不諱的忠告。特別是導(dǎo)致自己魄力下降原則性下降的原因，我想想有點好笑，自己以前在任何公司做事從來都不考慮自己，想這么多患得患失干嘛？憑自己的能力還找不到工作嗎？即使成為烈士，自己一年的改革經(jīng)歷也是一筆寶貴的財富。想通了這一點，我的心中豁然開朗。
    關(guān)于沒人拍板，主要是技術(shù)主任馬祥安辭職，品質(zhì)主管和工模主管被兩家小公司分別挖走，大家都是新人，對于產(chǎn)品不熟導(dǎo)致不敢拍板。臻總打算叫原技術(shù)主任馬祥安和品質(zhì)主管賀步高回來，但我不太同意這種做法，馬祥安回來，以他的性格，如何與新來的技術(shù)經(jīng)理司馬冬溝通？我相信，不敢拍板的情況，這是新老交替的原因造成的，再過兩三個月，這種情況肯定有改觀。而且，這也跟臻總不能容忍別人犯錯有關(guān)，別人拍板決策錯了，又找人來訓(xùn)斥一頓，誰還敢拍板，一個人的成長和經(jīng)驗積累是以失敗為代價換取的，不允許人犯錯，他就會重復(fù)不停地犯錯。
    臻總還是堅持叫馬祥安和賀步高回來，我說服不了臻總，之后，臻總的情緒急轉(zhuǎn)直下，大事小事都開始參與，我還是欣賞前幾個月的臻總，不會什么雞毛蒜皮的細節(jié)都管，但現(xiàn)在，他什么都要去管我阻攔不了，我一阻攔，臻總就扔出一句話：“我不參與會更多問題？”就是因為老板什么都參與，大家才無法成長，但自淡季以來，臻總經(jīng)常情緒化發(fā)脾氣，不停指責(zé)我對一些細節(jié)問題跟蹤力度不夠。
    我在開會也發(fā)現(xiàn)，有幾個人扯皮非常厲害，為首的是生產(chǎn)部黃經(jīng)理，還有品質(zhì)部的一個主管、生產(chǎn)部一個主管以及技術(shù)部一個項目工程師也是責(zé)任心不強、推卸責(zé)任的高手，品質(zhì)部的章經(jīng)理也不時會參與扯皮，只是沒黃經(jīng)理嚴(yán)重，但章經(jīng)理比黃經(jīng)理更好的一點是：章經(jīng)理扯完還會去做這件事，而黃經(jīng)理扯皮純粹是為了推卻責(zé)任。
    和各主管、工程師和部門經(jīng)理溝通完畢后，我專門召開了一次主管以上員工的會議，檢討了自己一段時間來工作的過失，并鼓舞大家的士氣。在會議上，我針對扯皮和推卸責(zé)任，進行了一場《什么是扯皮，如何杜絕扯皮和推卸責(zé)任》的培訓(xùn)。
    我平時觀察，黃經(jīng)理很喜歡研究權(quán)謀之術(shù)，特別愛看厚黑學(xué)、詭經(jīng)一類的書，當(dāng)時購買沖床時，他告訴我他親自聯(lián)系了一家公司購買沖床，僅需10多萬元，他還可以再和對方侃侃價，暗示公司指派他去采購，結(jié)果我派人一了解，這種型號規(guī)格的實際價格只要2萬元。他平時喜歡恭維上司，讓上司犯錯誤，然后背后卻會把上司架在火上烤。唉，做了一年總經(jīng)理，沒想到碰上這么兩個人品不佳的下屬。
    責(zé)任心差推卸責(zé)任的人，做事不主動的人，不管他有多大優(yōu)點，也不能用。前幾天，鄒經(jīng)理打過電話來，說他老家的工廠轉(zhuǎn)讓了，如果公司需要，明年初他可以過來，我比較了一下鄒經(jīng)理和黃經(jīng)理，鄒經(jīng)理雖然有很多缺點，但還比較負責(zé)，會主動做事，而黃經(jīng)理恰恰沒有責(zé)任心，也不主動做事。無論是責(zé)任心與人品，相比較之下，我還是認(rèn)同鄒經(jīng)理。
    但臻總堅持要給黃經(jīng)理轉(zhuǎn)正，臻總認(rèn)為是因培訓(xùn)之事我對黃經(jīng)理有成見，我當(dāng)然不否認(rèn)這也是其中的一個原因。臻總不是非常了解黃經(jīng)理，于是最后又征詢技術(shù)部司馬經(jīng)理的意見，司馬經(jīng)理當(dāng)時怕得罪人、加上和黃經(jīng)理私下關(guān)系還可以，沒有表態(tài)，結(jié)果臻總決定給黃經(jīng)理轉(zhuǎn)正。
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