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    要令嘉谷興，就不能只龜縮在國內(nèi)，更不能只靠齊政一個人。
    縱使齊政有能力把美國變?yōu)榻雇粒绻喂茸约涸诤Ｍ饬⒉黄饋恚膊贿^是為他人做嫁衣。
    任何一家國際一流糧商的成功道路上，都少不了國際化人才的身影。沒有國際化人才的支撐，就不可能有全球資源的布局；沒有國際化人才的積累，就不可能抓住全球化的發(fā)展先機。
    譬如四大糧商中的ADM，最令人嘆為觀止的是其多達近40位的超實力公司高管。其中，老布什政府的駐俄大使、巴菲特的兒子、美國多位議員、多位華府成員和加拿大前總理等都是其董事。除此之外，眾多華爾街金融巨頭和實業(yè)界牛人都在ADM占有一席之位……
    又譬如四大糧商中的邦吉，高層似乎沒有ADM那么大的陣勢，但這并不意味著他們實力不夠強大。縱觀邦吉的全球高管，其中不乏出自美國常青藤高校的優(yōu)秀人才，如邦吉全球農(nóng)業(yè)綜合部的執(zhí)行CEO和邦吉的首席開發(fā)官都來自哈佛商學(xué)院，而邦吉亞洲區(qū)CEO則出自耶魯大學(xué)；高層中也不乏來自“世界500強”的實力派人物。
    高鴻雖然在美國糧食貿(mào)易界中排行第三，但高層實力與四大糧商相比，還是弱了一個層次。
    不過，比上不足，比下就有余了。
    起碼，對于跨國經(jīng)營人才匱乏的嘉谷來說，高鴻已經(jīng)足夠消化了。
    嘉谷雖然完成了收購，但是如何整合高鴻，讓其與嘉谷形成協(xié)同效應(yīng)，也是一個難題。
    齊政親自坐鎮(zhèn)，保持了原有管理層的穩(wěn)定，實現(xiàn)了企業(yè)交割的平穩(wěn)過渡。但真正的整合，是嘉谷國際的負責(zé)人鐘華志以及他帶來的三十多人的嘉谷國際化團隊進駐高鴻。
    占據(jù)高鴻20%股份的沙特人，只派了一名代表進駐高鴻董事會，而且只對公司財務(wù)保持關(guān)注；而鐘華志，則實實在在是以嘉谷管理層的身份，來對高鴻進行整合。
    當(dāng)然，鐘華志一開始并沒有大刀闊斧，而是將帶來的團隊打散在高鴻的重要部門，而且也不是直接插手具體業(yè)務(wù)，他們最重要的任務(wù)是旁觀學(xué)習(xí)。
    這批三十多人的國際化團隊，都是從國內(nèi)選派出來的精英。
    嘉谷國際化的過程并不是一蹴而就的，從并購澳洲糖業(yè)公司，再到收購巴西糖廠，還有到美國收購牧草出口公司，嘉谷的國際化團隊也伴隨著嘉谷的海外收購一路成長。
    當(dāng)然，之前的成長，只能說是培養(yǎng)了他們的國際視野、過硬的外語及談判能力、對組織要素的把握能力等，真正讓他們的跨國農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈管理能力實現(xiàn)蛻變的，還是在高鴻的學(xué)習(xí)。
    要說嘉谷并購高鴻最大的好處，除了收獲到的在美洲糧食產(chǎn)區(qū)的倉儲設(shè)施和車隊船隊等物流設(shè)施以外，也就是能當(dāng)場上手了解國際大宗商品供應(yīng)鏈的管理了。
    國際大宗商品供應(yīng)鏈的管理，是非常容易被中國企業(yè)忽視的一環(huán)，這也是中國企業(yè)崛起所必須交的學(xué)費。
    以往我們總是認為，老老實實地搞制造業(yè)，提供生產(chǎn)品質(zhì)，加大投入研發(fā)技術(shù)，把產(chǎn)品賣出去就可以獲得利潤。
    而不管是國際糧商對中國大豆的圍剿，還是全球礦山巨頭及其背后的金融資本對中國鋼廠的大漲價，都給我們上了一課：大宗商品供應(yīng)鏈是制造業(yè)重要的一環(huán)，一個制造業(yè)大國必須擁有屬于自己的供應(yīng)鏈掌控權(quán)。
    中國累計付出的學(xué)費是以萬億人民幣為單位。但也沒有多少中國企業(yè)有機會接觸到國際大宗商品供應(yīng)鏈的管理，更別說是深入接觸了。
    嘉谷很早就開啟的在俄遠東的大豆生產(chǎn)貿(mào)易并不算真正的國際大宗商品貿(mào)易，畢竟，從生產(chǎn)到運輸再到加工銷售，都是只為嘉谷體系服務(wù)。管理松一點，嚴一點，都不算什么大問題。
    真正的國際大宗商品供應(yīng)鏈管理卻不是這樣的。
    譬如跨國運輸環(huán)節(jié)，為了成功達成大宗商品的交易，必須要及時地交付貨物，但是天氣和產(chǎn)品問題等不可預(yù)見的挑戰(zhàn)經(jīng)常會影響到產(chǎn)品運輸?shù)男省＿@就意味著意外或緊急的計劃變更會導(dǎo)致商品受損或過期，因而會對企業(yè)造成巨額的損失，有時還會影響信譽。
    因此，隨著嘉谷國際化團隊學(xué)習(xí)的深入，對國際大宗商品供應(yīng)鏈管理的了解越多，興趣就越大，工作時間也越來越長。
    畢竟，這樣的機會難得。
    美國高鴻在全球商情體系的完整性和數(shù)據(jù)的持續(xù)性方面，在跨國糧食貿(mào)易經(jīng)營管理方面都是模范；嘉谷國際化團隊如饑似渴地吸收著國際糧商真正的資源——生產(chǎn)要素的組織能力。
    高鴻的原有管理層，原本對于嘉谷國際化團隊還有些不屑一顧，但是，看到中國人一天沉迷工作十幾個小時，還是嚇得心肝顫。
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    雖然即使是最自大的美國人，都不認為體量是高鴻幾倍的中國嘉谷，對前者的收購是“蛇吞象”，哪怕最挑剔的美國媒體，也只能形容這宗并購為“蛟龍吞象”。
    但是，高鴻原有管理層在面對嘉谷人時，還是有一定的心理優(yōu)勢的。國際大宗商品供應(yīng)鏈的管理能力、經(jīng)驗和人才，都是嘉谷的薄弱環(huán)節(jié)。他們自認，離開了他們，即使是“蛟龍吞象”，也很可能會消化不良。
    然而，嘉谷這條過江的蛟龍，并不是吃素的。開啟國際化步伐多年的嘉谷，已經(jīng)練就了一身熟練的“吞象技巧”——打鐵還靠自身硬。
    于是，在親眼目睹了中國人學(xué)習(xí)的拼命程度，還有那肉眼可見的進步程度，無不讓他們繃緊了神經(jīng)——他們并不是無可替代的。
    可能短時間內(nèi)，嘉谷國際化團隊還很稚嫩；但是，只要經(jīng)過一兩年的錘煉，中國人甚至可以將高鴻原有團隊全部更換。
    當(dāng)然，這種企業(yè)大變臉是跨國并購的大忌，嘉谷如此操作的幾率不大，但所有的原有管理層，都覺得自己頭上懸了一把達摩克利斯之劍。
    齊政對這種變化極其滿意。
    自古以來，不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。他可以將高鴻原有管理層的待遇提高15%，以保障他們換了上司之后的利益；但決不允許他們凌駕在嘉谷管理體系之上。
    何況，“蛇吞象”如果消化不良還可以原諒，“蛟龍吞象”消化不良的話……他齊某人還要不要面子啦！
    ……