公司和業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃和管理
公司和業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃和管理
為了確保執(zhí)行正確的活動(dòng)，營(yíng)銷人員必須優(yōu)先考慮三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的戰(zhàn)略計(jì)劃：將公司業(yè)務(wù)作為投資組合進(jìn)行管理，評(píng)估市場(chǎng)增長(zhǎng)率和公司在該市場(chǎng)中的地位，以及開發(fā)可行的商業(yè)模式。公司必須制訂一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的長(zhǎng)期目標(biāo)。
一般來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷計(jì)劃和管理可以發(fā)生在三個(gè)不同的層面：公司、業(yè)務(wù)單元和特定市場(chǎng)供應(yīng)品（一般指產(chǎn)品或服務(wù)）。公司總部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略計(jì)劃，以指導(dǎo)整個(gè)公司發(fā)展。它決定分配給每個(gè)業(yè)務(wù)單元的資源數(shù)量，以及啟動(dòng)或放棄哪些業(yè)務(wù)。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都要制訂計(jì)劃，以使該業(yè)務(wù)單元有可盈利的未來(lái)。最后，每個(gè)市場(chǎng)的供應(yīng)品也都要制訂實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)的營(yíng)銷計(jì)劃（見圖2-1）。
戰(zhàn)略規(guī)劃過程
本節(jié)將討論分析、計(jì)劃和管理公司或特定業(yè)務(wù)單元所涉及的關(guān)鍵問題。本章的其余部分將探討分析、計(jì)劃和管理公司供應(yīng)品的過程。
公司一般進(jìn)行四項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)：定義公司使命，建立公司文化，建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，以及為每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分配資源。我們將簡(jiǎn)要介紹每個(gè)過程。
定義公司使命
組織的存在總是為了完成某些任務(wù)：制造汽車、提供貸款、提供住宿……隨著時(shí)間的推移，使命可能會(huì)發(fā)生變化，以應(yīng)對(duì)新的機(jī)會(huì)或市場(chǎng)環(huán)境。亞馬遜將使命從“成為世界上最大的在線書店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺蔀槭澜缟献畲蟮脑诰€商店”，億貝（eBay）從“為收藏家舉辦在線拍賣”轉(zhuǎn)變?yōu)榕e辦“提供各種商品的在線拍賣”；唐恩都樂（Dunkin’ Donuts）將公司使命的重點(diǎn)從甜甜圈轉(zhuǎn)向了咖啡。
使命（mission）是關(guān)于組織因何存在的一個(gè)清晰、簡(jiǎn)明和持久的聲明。公司使命通常被作為公司的核心目標(biāo)，是為公司員工和管理層提供共同目標(biāo)、方向和機(jī)會(huì)的長(zhǎng)期目標(biāo)。
為了界定使命，公司必須回答彼得?德魯克的經(jīng)典問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的顧客是誰(shuí)？什么對(duì)顧客有價(jià)值？我們的業(yè)務(wù)將是什么？我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？這些看似簡(jiǎn)單的問題是公司面臨的最大難題。成功的公司會(huì)不斷地提出并回答這些問題。
一份清晰、深思熟慮的使命陳述，是由管理者、員工，乃至顧客共同制定的，它提供了共同的目標(biāo)感、方向感和機(jī)會(huì)感。在最理想的情況下，公司使命反映了一種愿景，一個(gè)幾乎“不可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想”，從而為未來(lái)10~20年指明方向。索尼前總裁盛田昭夫（Akio Morita）希望每個(gè)人都能擁有“個(gè)人便攜式音響”，因此他的公司創(chuàng)造了隨身聽和便攜式CD播放器。弗雷德·史密斯（Fred Smith）想讓郵件在次日上午10：30之前送達(dá)美國(guó)任何地方，為此他創(chuàng)建了聯(lián)邦快遞（FedEx）。
考慮以下使命陳述：
谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可訪問并能從中受益。
在宜家，我們的愿景是為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活。我們的經(jīng)營(yíng)理念是用足夠低廉的價(jià)格提供種類繁多、美觀實(shí)用的家居用品來(lái)支持這一愿景，以使盡可能多的人能夠負(fù)擔(dān)得起。
臉書的使命是賦予人創(chuàng)建社區(qū)的權(quán)力，讓世界融合在一起。
特斯拉的使命是加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變。
星巴克的使命是激發(fā)并孕育人文精神，每人，每杯，每個(gè)社區(qū)。
微軟的使命是予力全球每一人、每一組織，成就不凡。
優(yōu)秀的使命陳述有五個(gè)主要特征：
●它們專注于有限數(shù)量的具體目標(biāo)。包含一系列不相關(guān)活動(dòng)的使命陳述往往不如明確闡明最終目標(biāo)的聚焦型使命陳述有效。
●它們強(qiáng)調(diào)公司的主要策略和價(jià)值觀。縮小管理者個(gè)人決策靈活性的范圍，可以讓員工在重要問題上始終如一地采取行動(dòng)。
●它們界定了公司旨在服務(wù)的主要市場(chǎng)。因?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)的選擇決定了公司的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，所以它應(yīng)該由公司的使命聲明來(lái)定義和遵循。
●它們著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)。公司使命定義了公司的最終戰(zhàn)略目標(biāo)，只有當(dāng)它不再與最終目標(biāo)相關(guān)時(shí)，才可更改。
●它們應(yīng)當(dāng)盡可能簡(jiǎn)短、令人難忘并富有意義。3~4個(gè)詞的公司使命箴言通常比冗長(zhǎng)的使命陳述更有效。
建立公司文化
戰(zhàn)略計(jì)劃是在組織場(chǎng)景下制訂的。公司組織由結(jié)構(gòu)、政策和公司文化組成，所有這些都可能在快速變化的商業(yè)環(huán)境中變得功能失調(diào)。管理者可以改變結(jié)構(gòu)和政策（盡管很困難），但公司的文化很難改變。然而，正如西南航空公司（Southwest Airlines）的經(jīng)驗(yàn)所表明的那樣，創(chuàng)造一種渴望成功的公司文化往往是市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。
Source: Richard Ellis/Alamy Stock Photo
西南航空公司 西南航空公司成立于1967年，憑借出色的顧客服務(wù)，不斷與其他航空公司形成了差異化。這項(xiàng)服務(wù)的核心是公司的文化，它激勵(lì)著58000多名員工為航空公司的乘客提供服務(wù)。通過創(chuàng)造一種包容和有趣的文化，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都感到對(duì)公司的成功負(fù)有責(zé)任，西南航空激勵(lì)員工為自己的工作感到自豪，這通常會(huì)轉(zhuǎn)化為卓越的顧客體驗(yàn)。事實(shí)上，西南航空將員工的重要性排在首位，其次是顧客和公司股東。該航空公司解釋了它的公司文化：“我們相信，如果我們善待員工，他們就會(huì)善待我們的顧客，進(jìn)而增加業(yè)務(wù)和利潤(rùn)，讓每個(gè)人都開心。”這種支持性環(huán)境幫助西南航空建立了忠實(shí)的顧客基礎(chǔ)，并成為美國(guó)國(guó)內(nèi)最大的航空公司——自2003年以來(lái)一直保持這一排名。
究竟什么是企業(yè)文化（corporate culture）？一些人將其定義為“刻畫組織特色的共享的經(jīng)驗(yàn)、故事、信仰和規(guī)范”。走進(jìn)任何一家公司，首先讓你印象深刻的就是企業(yè)文化，包括員工穿著、交談和迎接顧客的方式。
以顧客為中心的文化影響著組織的各個(gè)方面。企業(yè)租車公司（Enterprise Rent-A-Car）在最新的“企業(yè)租車之路”（The Enterprise Way）廣告戰(zhàn)役中展示了自己的員工。通過“正確行事”（Making It Right）培訓(xùn)計(jì)劃，企業(yè)租車授權(quán)所有員工做出自己的決定。戰(zhàn)役中的一則廣告以“解決所有問題”為主題，強(qiáng)調(diào)了任何地方企業(yè)租車門店都有權(quán)采取行動(dòng)最大限度地提高顧客滿意度。
建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元
許多大公司管理著一系列不同的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)通常被稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（strategic business unit，SBU），每個(gè)業(yè)務(wù)單元都需要自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元具有三個(gè)特征：它是可以與公司其他業(yè)務(wù)分離的一項(xiàng)單一業(yè)務(wù)或一組相關(guān)業(yè)務(wù)的集合；它有自己的競(jìng)爭(zhēng)者；它有負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃和利潤(rùn)績(jī)效的管理者，它們控制著大部分影響利潤(rùn)的因素。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元構(gòu)成了公司的業(yè)務(wù)組合。根據(jù)業(yè)務(wù)組合中各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的多樣性，這些單元可以被定義為專業(yè)化組合或多元化組合。
專業(yè)化組合（specialized portfolio）是指由一條或幾條產(chǎn)品線組成的種類較為集中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。例如，法拉利（高性能跑車）、Glacéau（瓶裝水）、GoPro（運(yùn)動(dòng)攝像機(jī)）和Roku（數(shù)字媒體流）戰(zhàn)略性地將其產(chǎn)品組合限制在相當(dāng)狹窄的產(chǎn)品線中。
相比之下，多元化組合（diversified portfolio）是指擁有多條產(chǎn)品線且種類較為廣泛的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。例如，亞馬遜、通用電氣、強(qiáng)生（Johnson ＆ Johnson）和聯(lián)合利華等公司都提供種類繁多的產(chǎn)品線。多元化業(yè)務(wù)組合的主要理由是利用公司尚未涉足的領(lǐng)域的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
每個(gè)業(yè)務(wù)單元都需要在寬泛的公司使命下確定其特定的使命。因此，一家制造和銷售電視演播室照明設(shè)備的公司可能會(huì)將其使命定義為“瞄準(zhǔn)主要的電視演播室，并成為它們的首選供應(yīng)商，為其提供最先進(jìn)和最可靠的演播室照明設(shè)施”。請(qǐng)注意，這一使命陳述并未提及用最低價(jià)從小型電視演播室那里爭(zhēng)取業(yè)務(wù)，或涉足非照明產(chǎn)品業(yè)務(wù)。
確認(rèn)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的目的是為其制定單獨(dú)的戰(zhàn)略并分配適當(dāng)?shù)馁Y金。資深的管理層知道其業(yè)務(wù)組合通常包括類似“昨日輝煌”和“明天贏家”這樣的業(yè)務(wù)。服務(wù)品牌Liz Claiborne更加重視一些針對(duì)年輕人的業(yè)務(wù)，例如Juicy Couture、Lucky Brand Jeans、Mexx和Kate Spade，同時(shí)也銷售不夠時(shí)髦的產(chǎn)品，例如Ellen Tracy、Sigrid Olsen和Laundry。
跨業(yè)務(wù)單元分配資源
一旦確定了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，管理層就必須決定如何將公司資源分配給每個(gè)單元。這通常通過評(píng)估每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其所經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的吸引力來(lái)完成。在評(píng)估各個(gè)業(yè)務(wù)單元時(shí)，公司可能還會(huì)考慮它們之間存在的協(xié)同效應(yīng)。這種協(xié)同可能與公司流程（例如，研發(fā)、制造和分銷）或人員（例如，經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員、合格的工程師和知識(shí)淵博的銷售人員）有關(guān)。根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)單元組合的評(píng)估，公司可以決定是發(fā)展、“收割”（從中提取現(xiàn)金）還是保持特定業(yè)務(wù)。
業(yè)務(wù)組合管理側(cè)重于兩類因素：（1）特定行業(yè)或市場(chǎng)呈現(xiàn)出來(lái)的機(jī)會(huì)；（2）公司的資源，它決定了利用已發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力。在這里，一方面，市場(chǎng)機(jī)會(huì)通常根據(jù)整體市場(chǎng)/行業(yè)吸引力因素來(lái)定義，例如規(guī)模、增長(zhǎng)和盈利能力。另一方面，公司資源也反映了其在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，通常根據(jù)戰(zhàn)略資產(chǎn)、核心能力和市場(chǎng)份額等因素來(lái)衡量。
由于跨不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資源分配決策的原則在不同行業(yè)中非常相似，因此許多公司已經(jīng)制定了此類決策的通用戰(zhàn)略。這些通用戰(zhàn)略通常被整合到正式的業(yè)務(wù)組合模型中，為如何在多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間分配資源提供指引。
開發(fā)業(yè)務(wù)組合模型的一個(gè)關(guān)鍵方面涉及識(shí)別衡量特定業(yè)務(wù)單元所依據(jù)的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)模型的假設(shè)，這些指標(biāo)可以包括投資回報(bào)率、市場(chǎng)份額和行業(yè)增長(zhǎng)率等因素。波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)的BCG矩陣是一種被廣泛使用的業(yè)務(wù)組合分析方法，盡管它過于簡(jiǎn)單和主觀。新的組合管理方法使用更全面的方式，基于全球擴(kuò)張、重新定位或重新選擇目標(biāo)市場(chǎng)，以及戰(zhàn)略外包的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)潛力。
Source: Michael Neelon(misc)/Alamy Stock Photo
卡夫 考慮到不同業(yè)務(wù)單元的不同增長(zhǎng)率以及戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的差異，卡夫（Kraft）拆分為兩大業(yè)務(wù)：一個(gè)是快速增長(zhǎng)的全球零食和糖果業(yè)務(wù)，包括奧利奧餅干和吉百利糖果；另一個(gè)是增長(zhǎng)緩慢的北美雜貨業(yè)務(wù)，包括長(zhǎng)期支柱型產(chǎn)品麥斯威爾咖啡（Maxwell House）、Planters花生、卡夫奶酪和Jell-O果凍。零食和糖果業(yè)務(wù)以億滋國(guó)際為品牌，定位為在中國(guó)和印度等新興市場(chǎng)擁有許多機(jī)會(huì)的高增長(zhǎng)公司。雜貨業(yè)務(wù)保留了卡夫食品的名稱（現(xiàn)為卡夫亨氏），因?yàn)樗稍S多品類主導(dǎo)型肉類和奶酪品牌組成，所以對(duì)那些青睞持續(xù)紅利的投資者而言，它更像是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。億滋國(guó)際已加快擴(kuò)張步伐，而同時(shí)卡夫食品則專注于削減成本和選擇性投資，以支持其實(shí)力品牌。