在商業(yè)江湖中，資金永遠是實力的象征，也是最強大的武器。
    正所謂，身懷利器，殺心自起。
    易趣完成增發(fā)后，已經(jīng)做好了戰(zhàn)前糧草彈藥的儲備。
    接下來，一系列的動作接連而出：
    -擴充現(xiàn)有六大物流中心的規(guī)模。
    為了進一步提升效率，隋波準(zhǔn)備在帝都、魔都、羊城、長安、蓉城、江城等地，興建集商品暫存、訂單處理、分揀配送功能于一體的大型自動化物流運營中心；
    -在全國200個二、三城市，新建100個倉庫，1000個物流配送站點。
    -全國范圍大規(guī)模招聘倉管及物流配送人員，擴充招聘員工8000人。這樣，易趣的物流配送人員總數(shù)將超過3萬人！
    -拋出3.2億元的巨額廣告預(yù)算。
    先是拿下了6月央視新聞聯(lián)播前20秒報時廣告+央視劇場特約播映及30秒廣告時段（分別由昆侖潤滑油和伊利讓出），花費1.2億。
    這是央視廣告招標(biāo)的潛規(guī)則：
    一些企業(yè)為了打響品牌，花巨資在央視每年的招標(biāo)會上競標(biāo)。
    之后很多時候（比如淡季）并不是真正投放，而是把時段委托給廣告公司，再賣給其他客戶。
    昆侖還好，直接從廣告公司買到了。
    伊利6月是旺季，本來是不賣的。還是隋波親自打電話，找潘剛談下的。
    兩人在青年企業(yè)家協(xié)會和青聯(lián)都是理事，也算熟悉。
    這個面子，潘剛還是給的。
    然后通過盛世長城的媒介投放組合，拿下了全國一二三線城市，200個地方電視臺+電臺+傳統(tǒng)紙媒，6月的電視劇黃金時段、大量非黃金時段、廣告版面等。總計投入1.3億。
    地方臺的廣告費很便宜，反倒是紙媒的版面費用更高一些。
    最后通過百度搜索的“網(wǎng)盟”體系，投放線上廣告，覆蓋三大門戶、搜索、全網(wǎng)上萬個網(wǎng)站和社區(qū)，費用約5000萬。
    畢竟，廣告資源可以提供，但賬上還是要清晰，百度也需要和這些網(wǎng)站分成。
    此外還包括易迅的EM、QQ的彈窗廣告，Qmail的郵箱投遞廣告等……
    基本上實現(xiàn)了海陸空全方位覆蓋！
    尤其是央視和地方臺的廣告。
    這也是隋波第一次在傳統(tǒng)媒體上，花這么多錢來投放廣告。
    這次易趣“大促”的核心目的，就是要“出圈”，喚起現(xiàn)有的1億中國網(wǎng)絡(luò)用戶的線上消費熱情！
    甚至要吸引更多從未網(wǎng)購過的用戶，了解互聯(lián)網(wǎng)電商。
    讓他們被“巨額補貼”和“便宜”所誘惑，去嘗試首次網(wǎng)購……
    這種傳統(tǒng)廣告的方式，就是最直接的宣傳途徑。
    而在2004年的現(xiàn)在，
    央視的廣告效果依然無與倫比，再加上地方電視臺全方位、多時段的廣告覆蓋和轟炸……
    腦白金的成功，已經(jīng)證明了這種廣告效果的恐怖！
    “上易趣，買家電，10億補貼，半賣半送任你選！”
    廣告語很俗，但老百姓好記！
    而一舉把3.2億廣告費，全部砸在6月一個月里。
    就是要形成密集覆蓋和高頻次的露出，短時間內(nèi)形成用戶的強烈認(rèn)知，占領(lǐng)用戶心智。
    至于國美對家電廠商的“二選一”威脅……
    的確有很多廠商比較擔(dān)憂和猶豫，態(tài)度不積極。
    對此，隋波也沒有在意。
    現(xiàn)階段還沒有足夠的用戶需求，易趣首先是保證品類齊全，而不是品牌齊全。
    沒必要和所有廠商合作。
    各家電品類分別挑選2-3家合作就可以了，只要保證，每種家電產(chǎn)品，易趣網(wǎng)上都有就行。
    就像隋波分析的那樣，國美再強勢，也做不到一手遮天。
    彩電領(lǐng)域，首先搞定了長虹。
    長虹是彩電行業(yè)巨頭，根本不怵國美。
    最重要的是，就在今年，長虹將因為利潤大幅下降和壞賬準(zhǔn)備，巨虧37億！
    雖然外界還不清楚長虹的狀況，但長虹老大倪潤峰自己，是心知肚明的。
    這種時候，易趣拋出一份高達“5億”的訂單，他還需要考慮狗屁的國美意見嗎？
    長虹一年在國美的銷量，還沒到5億呢！
    隨后，洗衣機品類的小天鵝、冰箱的科龍，白色家電的美的……
    被易趣打動的例子，漸漸多了起來。
    在大額訂單的誘惑下，很多家電廠家也顧不上國美的威脅了。
    法不責(zé)眾！
    大家都和易趣合作了，難道你老黃還真能把所有廠家的商品都下架？
    那你還賣個P啊！
    而且也比較巧，因為今年國美準(zhǔn)備主打空調(diào)，所以年初就和多家空調(diào)廠商簽訂了“39億”的大單。
    這樣，國美在其他家電產(chǎn)品的訂單量，自然有所下降。
    本來易趣應(yīng)該是最難談空調(diào)廠商的……
    偏偏因為格力和國美決裂，易趣拿下了格力大單。
    這樣，一下就打開了局面！
    到了5月底，
    與易趣簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，加入此次易趣“618大促”的家電廠家，已經(jīng)超過了20家，基本上覆蓋了所有家電品類。
    全國各地倉庫補充的備貨庫存，也已經(jīng)是平時的6倍。
    合作的家電廠商也承諾，會根據(jù)易趣的銷量增加生產(chǎn)計劃，并先從各地就近調(diào)貨進入易趣的倉庫。
    一切戰(zhàn)前的準(zhǔn)備工作，都完備了。
    …………
    2004年6月1日。
    易趣的“618店慶大促”正式開始！
    易趣網(wǎng)和淘寶網(wǎng)主頁全都更換了活動主頁，本來主色調(diào)為淡藍色的主頁改為了鮮艷的大紅色色調(diào)。
    左上角易趣網(wǎng)的字體Logo旁邊，增加了一個金屬色的卡通狗。
    最上首是醒目的活動名稱“十億補貼，易趣618，瘋搶紅六月！”。
    頁面最中間的Banner展示，是琳瑯滿目的促銷活動圖片：
    “炎炎盛夏，格力空調(diào)，滿1000減400”、“自營圖書，滿100減50”、“家電專場，最高半價”、“一元秒殺，立即瘋搶”……
    說是為618預(yù)熱，其實促銷活動從6月1日就開始了。
    只是618當(dāng)天的促銷力度最大而已。
    與此同時，全國各地的電視臺、電臺、報紙；網(wǎng)上的各大網(wǎng)站，也都紛紛出現(xiàn)了“10億補貼！易趣618大促”的廣告。
    這種高強度、密集覆蓋的大面積廣告投放，自然引起了全社會的廣泛關(guān)注。
    不得不說，商業(yè)社會有其自身的規(guī)律。
    錢花到位了，效果自然就出來了。
    尤其是在2004年的中國，人們還沒有對無處不在的廣告感到厭倦，
    電視廣告雖然沒有90年代時那么“神奇”的效果了，但易趣“10億補貼”的噱頭，已經(jīng)足夠引起廣大老百姓的興趣了！
    對于易趣的“大促”，搞出這么大的場面，所有傳統(tǒng)連鎖零售公司都沒有想到。
    一時間，不光老黃的國美內(nèi)部，開始有點慌亂。
    就連遠在金陵的蘇寧老張，也召集手下人開會討論起來。
    這個網(wǎng)上商城，真的能有這么大的銷量嗎?
    易趣的這次促銷，會對我們的銷售有多大的影響？
    接下來我們應(yīng)該怎么應(yīng)對？是不是也需要搞一次促銷？……
    6月1日這天，隋波在公司里，盯了一天的系統(tǒng)后臺。
    發(fā)現(xiàn)雖然訂單量激增，比平時翻了差不多5倍，但提前做好技術(shù)準(zhǔn)備的系統(tǒng)依然一切正常，網(wǎng)頁沒有卡頓，下單流程順暢，支付系統(tǒng)正常……，也就放心了。
    后續(xù)的事情，交給宋健等人盯著。
    隋波則和張奕，悄然登上了飛往魔都的航班。
    …………
    這次去魔都，是去見見永樂陳曉。
    在沒有發(fā)生“國美黃陳之爭”前，其實陳曉在中國商界中，名聲還是非常不錯的。
    他也是一個“傳奇”式的人物。
    1959年初出生于魔都，童年不幸，一場小兒麻痹殘廢了一條腿，少年喪父、中年喪妻，命運還是比較悲催的……
    1985年開始從事家用電器銷售，經(jīng)歷了原國營電器公司——永樂電器從初創(chuàng)、輝煌、衰落與死亡的全部過程。
    1996年，在公司倒閉后，陳曉帶領(lǐng)46名同事集資100萬元，買斷永樂電器的品牌，創(chuàng)建永樂家電，重新創(chuàng)業(yè)。
    8年時間，永樂從成立初年銷售額只有100萬，到2003年實現(xiàn)銷售突破100億元，銷售產(chǎn)品達5萬種，在滬、蘇、浙、粵、閩、豫、川等地，已擁有近100家的家電連鎖大賣場。
    成為國內(nèi)家電連鎖業(yè)的領(lǐng)頭羊之一。
    尤其是在魔都地區(qū)，永樂銷售額65億元，占60%強的市場份額。
    陳曉也因此，獲得2003年度“中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物”殊榮。
    雖然在市場規(guī)模和擴張速度上比不上國美、蘇寧，但永樂的盈利能力和現(xiàn)金流量卻非常出色。
    不過，在優(yōu)秀的運營和盈利下，永樂現(xiàn)在卻蘊藏著很多危機。
    最大的問題就是資金短缺，擴張乏力。
    就拿永樂之前，曾為人稱道的“聯(lián)盟策略”來看：
    2002年，陳曉首創(chuàng)境內(nèi)自由合作、連鎖采購聯(lián)盟的先河，與帝都大中、青島亞泰、河南通力和成都百貨等區(qū)域性家電連鎖企業(yè)一起，成立了“中永通泰”，一家家電集中采購公司。
    后來又有浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達等6家家電流通企業(yè)的加盟。
    最終形成由11家在各自地區(qū)家電流通領(lǐng)域，數(shù)一數(shù)二的企業(yè)組成的大聯(lián)盟。
    以此來對抗國美、蘇寧的全國性擴張。
    可這種看似美好的“聯(lián)盟”卻是問題重重。
    用業(yè)內(nèi)人的評價：
    “一個集團內(nèi)部，都會有部門之間的摩擦和業(yè)務(wù)沖突，何況是一個松散的聯(lián)盟!”
    2003年，永樂先是收購了河南通利50%股權(quán)，之后又收購了廣州東澤90%的股權(quán)，東澤也改名為永樂電器……
    盟友間的弱肉強食，觸目驚心。
    如果說國美和蘇寧是“內(nèi)源型”發(fā)展模式，通過苦練內(nèi)功，管理和資本的自我積累，發(fā)展成高速滾動的“鋼球型”企業(yè)。
    永樂這種“外延式”的聯(lián)盟，雖然看起來是一個巨大的產(chǎn)業(yè)航母，但真正的核心競爭力卻沒有，只是一個“雪球型”的脆弱聯(lián)盟。
    舉個例子，
    國美平均每18天開一家店，快速的擴張速度和統(tǒng)一的管理運營，形成了巨大的規(guī)模利潤。
    而永樂在并購東澤后，只是小敲小打的進行店面調(diào)整。
    開店規(guī)模和速度并沒有提升，還是東澤之前的規(guī)模……
    歸根結(jié)底，就是永樂資金不足，周轉(zhuǎn)不靈。
    所以，現(xiàn)在正是陳曉最迫切，需要找到外部資金支持的時期。
    而對于隋波而言，
    永樂的價值，現(xiàn)階段是對易趣家電品類貨源控制和線下體驗等能起到一定的作用。
    但是長遠來看的話……
    它最大的價值，其實是一個“試點”。
    不錯，隋波想嘗試一下，在現(xiàn)在先搞一搞簡裝版的“新零售”。
    看看能不能尋找到一條與前世的阿里、亞馬遜都不太一樣的路線來！
    隋波總覺得，
    “新零售”的說法，還是有它的價值所在的。
    至于前世時，阿里搞了半天沒什么大動靜，也是有多方面因素的。
    比如當(dāng)時從國家大的環(huán)境來看，消費需求在下降。
    “消費升級”喊了多年，等拼多多橫空出世，大家才發(fā)現(xiàn)，原來現(xiàn)在國內(nèi)是“消費降級”了……，大家又連忙搞渠道下沉。
    而且老馬退休后，阿里這個龐然大物，也有些找不到明確的方向。
    很難扎根一個方向全力去做……
    而現(xiàn)在的2004年，
    卻是中國經(jīng)濟迅猛發(fā)展，人口紅利和消費需求大幅增長的“黃金十年”的開端！
    從“新零售”理論來看，
    業(yè)態(tài)進化、經(jīng)營升級、技術(shù)變革，是核心的三大要素。
    先看生態(tài)進化：
    零售業(yè)態(tài)進化是符合“手風(fēng)琴理論”的，即零售組織的經(jīng)營范圍，會在綜合-專業(yè)-綜合之間反復(fù)循環(huán)，就好像演奏手風(fēng)琴時風(fēng)囊的寬窄變化。
    從西方零售業(yè)的發(fā)展歷程來看，經(jīng)歷了雜貨店-專業(yè)店-百貨店-便利店-商業(yè)街的演變。
    這其中，百貨店的出現(xiàn)，被稱為是“現(xiàn)代商業(yè)的第一次革命”，其歷史意義是對銷售方式、經(jīng)營方式和組織管理的根本性變革。
    而零售業(yè)的第二次大變革是從百貨店到超市、便利店轉(zhuǎn)移。
    超市的開架售貨方式與舒適便捷的購物環(huán)境，大大節(jié)省了顧客購物的時間，并且省掉了部分銷售人員。
    第三次變革則是商業(yè)街連鎖店的出現(xiàn)。
    大規(guī)模跨區(qū)域經(jīng)營，給連鎖店帶來了巨大的效益，標(biāo)準(zhǔn)化管理、專業(yè)化分工、集中采購這些都提高了零售的效率和利潤。
    再看經(jīng)營升級：
    零售業(yè)有一個“零售輪轉(zhuǎn)理論”，也就是零售的生態(tài)變革是有明顯的周期性。
    主要分為四個階段，各階段之間不斷輪轉(zhuǎn)循環(huán)，類似車輪一樣滾滾向前。
    第一個階段，新興的零售組織通過創(chuàng)新的手段或方式，獲得了較明顯的成本優(yōu)勢，然后通過更低的成本與毛利，吸引顧客，爭奪市場份額。
    進入第二階段，當(dāng)市場份額達到一定比例后，通過提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化購物體驗等方式，來逐漸提高毛利，增加零售盈利。
    第三個階段，獲得了穩(wěn)定的收益和市場份額后，為了吸引更多不同類型的客戶，就需要提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，把店面開設(shè)在更好的位置，來進一步擴大收益。
    但這個時候，較高的利潤空間就會吸引新的競爭對手入場。
    第四個階段，競爭對手通過低價策略和創(chuàng)新方式切入，并搶奪原來商家的市場份額，原有商家不得不壓縮自身利潤……
    于是，市場價格回落，一個循環(huán)完成！
    像超市、折扣店、倉儲式商店、都是沿著這一規(guī)律，逐步發(fā)展、演進的。
    就好像沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)，依靠天天平價的優(yōu)勢，倒逼上游廠商降低成本，革新了零售業(yè)的原有格局；
    而Costco出現(xiàn)，其策略比沃爾瑪?shù)谋±噤N更狠，幾乎是零利潤的商品售價，靠吸引顧客辦理會員卡的會員費盈利。
    生態(tài)進化和經(jīng)營升級，只是“新零售”的理論基礎(chǔ)。
    那就是，必須要符合零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律。
    而真正的“新”字，其實是體現(xiàn)在第三個要素上：
    技術(shù)變革。
    比如京東的全自動全流程無人倉，倉庫中包裹完全靠移動機器廠完成搬運、分揀工作。
    比如阿里的數(shù)據(jù)挖掘，通過對消費者的行為洞察，測估每一個客戶的價值，并對不同價值的客戶實施差異化策略。
    比如亞馬遜在大數(shù)據(jù)算法、云端存儲當(dāng)方面，對傳統(tǒng)零售效率的提升。
    無人便利店顛覆了傳統(tǒng)便利店、超市的運營模式；計算機視覺、深度學(xué)習(xí)及傳感器融合等技術(shù)，則跳過傳統(tǒng)收銀結(jié)賬的過程……
    當(dāng)然，“新零售”最核心的一點，還是重構(gòu)了“人-貨-場”價值。
    傳統(tǒng)零售業(yè)是渠道為王，廠商只需要通過對渠道、貨架等資源的占領(lǐng)，到達客戶。
    講究是貨品質(zhì)量好。
    而新零售不再是以“貨”為核心，而是以“人”為核心。
    通過對用戶需求的了解、反饋，倒逼生產(chǎn)廠商提供滿足用戶需求的商品……
    這就是所謂的“C2B”。
    隋波仔細(xì)分析了“新零售”的理論后，
    發(fā)現(xiàn)其實這其中很多東西，并不是必須要等到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，才可以做的！
    PC時代的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，同樣能夠達到提高現(xiàn)在傳統(tǒng)零售連鎖效率、降低成本的作用！
    技術(shù)變革方面，
    至少在數(shù)據(jù)挖掘等方面，甚至一些正在研發(fā)中的深度學(xué)習(xí)和自動化技術(shù)
    也都是可以運用的……
    如果收購一家線下連鎖企業(yè)，嘗試一下易趣網(wǎng)+線下渠道的聯(lián)動和“新零售”的實驗，也是一件很有意義的事情！
    正是在這樣的考慮下，
    隋波才會在“618大促”正如火如荼之際，離開帝都，飛往魔都。
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