如果你不知道目的地在哪里，你可能永遠(yuǎn)無法到達(dá)。
    隋波當(dāng)然很清楚，自己目的地在哪里：
    帶領(lǐng)易趣成為一家偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司；
    推動(dòng)和引領(lǐng)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，屹立于全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)巔峰；
    為中國(guó)的大國(guó)崛起和民族復(fù)興，在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)！
    但是，靠隋波一個(gè)人，是無法達(dá)成這個(gè)“偉大”目標(biāo)的……
    他需要他的伙伴——管理團(tuán)隊(duì)，甚至公司的每一個(gè)人，都能和他一樣，清楚的知道目的地在哪里。
    并且，發(fā)自內(nèi)心的愿意和他一起并肩作戰(zhàn)，達(dá)成目標(biāo)。
    這就是公司管理的本質(zhì)和核心！
    使命、愿景、價(jià)值觀，這些其實(shí)都是為達(dá)成目標(biāo)而服務(wù)的……
    再具象化一些：
    公司文化，就是一系列使命、愿景、價(jià)值觀的體現(xiàn)，也是公司中行事的準(zhǔn)則。
    目標(biāo)不是憑空達(dá)成的。
    怎么凝聚組織里的所有人，去向著共同目標(biāo)前進(jìn)，努力奮斗？
    這就需要公司的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)建一種積極向上且強(qiáng)有力的文化。
    在商業(yè)中，
    離心離德不是個(gè)抽象的哲學(xué)問題，而是切實(shí)存在的問題……
    實(shí)際上，德勤做的一項(xiàng)管理和領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研結(jié)果顯示：
    “留住和提升員工敬業(yè)度，是公司領(lǐng)導(dǎo)者第二關(guān)注的問題，其重要性僅次于如何迎接構(gòu)建全球領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)！”
    而研究發(fā)現(xiàn)，
    明確的目標(biāo)和積極向上的文化，是激勵(lì)員工和提高工作滿意度的重要因素。
    堅(jiān)持公司文化價(jià)值觀的員工，在各種相似的條件下，會(huì)表現(xiàn)出一致的行為。
    這不僅可以幫助公司提高效率，快速的做出可靠的決策。
    并使得公司中的員工，都能夠?qū)€(gè)人的目標(biāo)和公司的大目標(biāo)融合，清晰的知道自己應(yīng)該做什么，怎么做。
    所以，從公司管理的重要程度層級(jí)上來看：
    第一層，是確定一個(gè)最高的目標(biāo)；
    這將是一個(gè)公司的立身之本，也是公司存在的意義。
    就像隋波之前給易趣定的目標(biāo)是：
    “成為全球最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司”。
    第二層，是建立能夠去往這個(gè)目標(biāo)的使命、愿景、價(jià)值觀（企業(yè)文化）；
    怎么成為全球最偉大的互聯(lián)網(wǎng)公司呢？
    那就是“改變世界”、“讓世界更簡(jiǎn)單、更有趣”。
    要做到改變世界，易趣選擇的文化價(jià)值體系就是易趣七德：
    “用戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信、激情、創(chuàng)新、開放”。
    這就是易趣公司一切工作的行為準(zhǔn)則！
    第三層，制定戰(zhàn)略和策略；
    有了目標(biāo)和文化，這才能在目標(biāo)和文化的框架內(nèi)，制定公司的長(zhǎng)期、中期戰(zhàn)略和策略。
    事實(shí)上，戰(zhàn)略和策略是和目標(biāo)息息相關(guān)的，是為了達(dá)成階段性目標(biāo)的具體執(zhí)行方案。
    第四層，則是建立行之有效的管理體系。
    管理體系的實(shí)質(zhì)作用，是“承上啟下”。
    承上：將公司上層建筑的愿景、戰(zhàn)略、策略具象化；
    啟下：來指導(dǎo)具體的工作，也就是項(xiàng)目、任務(wù)的制定和執(zhí)行。
    第五層，才是確定具體的項(xiàng)目和任務(wù)；
    也就是為了達(dá)到某個(gè)階段性目標(biāo)，戰(zhàn)略，所需要做的具體工作，如項(xiàng)目、產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)……等等。
    這些大家平時(shí)覺得，公司最主要的事項(xiàng)，其實(shí)都是戰(zhàn)術(shù)層面的措施！
    這五個(gè)層級(jí)，就像一個(gè)金字塔一樣。
    構(gòu)成了一家公司最核心的管理體制，也是一切工作的本源！
    隋波作為易趣系這艘已經(jīng)越來越龐大的“戰(zhàn)艦”的掌舵人。
    他需要考慮的，就是這五個(gè)層次的問題。
    確定目標(biāo)，創(chuàng)建文化，制定戰(zhàn)略，建立管理體系、批準(zhǔn)項(xiàng)目和任務(wù)！
    ……
    在創(chuàng)業(yè)這幾年里，隋波基本上還是模仿為主。
    他前世只是個(gè)普通的互聯(lián)網(wǎng)“中層”管理者，只是做具體執(zhí)行工作，還沒有到考慮前四個(gè)上層建筑的層次。
    所以在創(chuàng)業(yè)之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、騰訊等巨頭公司的管理模式。
    價(jià)值觀和運(yùn)營(yíng)抄了阿里的；組織架構(gòu)和產(chǎn)品抄了騰訊的；
    技術(shù)和市場(chǎng)營(yíng)銷策略，則抄了百度的……
    也算隋波運(yùn)氣好。
    在97年時(shí)，國(guó)內(nèi)各個(gè)階層對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的了解都非常淺薄，甚至惘然無知。
    就連美國(guó)，也是在摸索中前行……
    雖然像IBM、GM、微軟、惠普等傳統(tǒng)IT巨頭公司，都有著成熟的管理體系和文化。
    但整個(gè)世界，都還對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一切，感到陌生……
    易趣崛起于帝都。
    依托著帝大、水木、人大等國(guó)內(nèi)頂級(jí)學(xué)府的人才資源，又有隋波這個(gè)亂入的“Bug”，提前將十多年后，比較成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司管理方法用上了。
    結(jié)果，易趣也因此煥發(fā)出了蓬勃的生機(jī)。
    抓住了時(shí)代的機(jī)遇，獲得的令外界所有人都驚訝的成功。
    但就像之前，隋波決定去硅谷的問題一樣。
    當(dāng)易趣發(fā)展到今天的規(guī)模，隋波已經(jīng)不能靠“老本”來管理易趣了。
    一方面，國(guó)內(nèi)外的眾多未來的“巨頭”們已經(jīng)紛紛出現(xiàn)，并且逐漸成長(zhǎng)、成熟起來。
    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，更考究公司在管理方面的細(xì)節(jié)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新力和執(zhí)行力。
    另一方面，面對(duì)時(shí)代的機(jī)遇和巨大的空白市場(chǎng)。
    隋波沒有控制住自己，涉足的業(yè)務(wù)太多了！
    像電商、搜索、社交這樣的核心業(yè)務(wù)，其實(shí)各自有著不同的特性和商業(yè)理念……
    在業(yè)務(wù)發(fā)展方向、技術(shù)特點(diǎn)、用戶群體、商業(yè)模式、產(chǎn)品理念等方面。
    是有著巨大差異的！
    就算將來發(fā)展到一定的規(guī)模后，在大數(shù)據(jù)層面會(huì)重新產(chǎn)生交集……
    但是現(xiàn)階段，如果不能聚焦和專注。
    那么，當(dāng)市場(chǎng)瞬息萬變，對(duì)手的快速成長(zhǎng)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，落后和失敗的風(fēng)險(xiǎn)，就會(huì)非常大！
    之前的公司拆分，對(duì)管理團(tuán)隊(duì)下放授權(quán)。
    其實(shí)也都是隋波迫不得已之舉。
    就算有著對(duì)歷史和時(shí)代大趨勢(shì)的“先知”。
    可如果他的認(rèn)知和管理能力跟不上，這個(gè)弱點(diǎn)就有可能會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，被無限放大！
    更何況，就算隋波對(duì)大趨勢(shì)了解，但具體到現(xiàn)實(shí)世界中，就不是那么簡(jiǎn)單了！
    姑且不提他帶來的“蝴蝶效應(yīng)”了……
    就算是正常的世界，也是無比繁雜，各種因素交錯(cuò)互相影響，無數(shù)不可知的事件隨時(shí)會(huì)出現(xiàn)……
    就像有人形容說：
    “世界就像個(gè)巨大的彈球機(jī)，管理者做出一個(gè)決策，就像是發(fā)出了一個(gè)彈球。
    然后它開始不可預(yù)測(cè)的亂彈，觸發(fā)了其他的鏈條和事件。接著其中一些事件就會(huì)反過來互相影響。
    結(jié)果，我們很難知道彈球會(huì)在哪里停下。”
    這種難題和挑戰(zhàn)，在商業(yè)過程中會(huì)隨時(shí)面臨。
    沒有足夠的知識(shí)儲(chǔ)備和經(jīng)驗(yàn)沉淀，沒有敏銳的洞察力、快速的判斷和決策力，就很難妥善的應(yīng)對(duì)。
    當(dāng)然，最重要的，還是要有一個(gè)有效的管理體系。
    能夠通過這個(gè)管理體系，調(diào)動(dòng)起公司更多人的能力和才華。
    弱化隋波個(gè)人的能力因素，而是匯集更多有能力的人，共同來做判斷和決策。
    只有這樣，隋波才能規(guī)避掉他的弱點(diǎn)，繼續(xù)發(fā)揮出他在大的戰(zhàn)略方向方面的優(yōu)勢(shì)！
    管理問題，已經(jīng)是刻不容緩了。
    不過，隋波這次硅谷去的非常有價(jià)值！
    他發(fā)現(xiàn)，在前世曾被Google、亞馬遜、facebook等巨頭推崇備至，令國(guó)內(nèi)的字節(jié)跳動(dòng)在巨頭環(huán)繞中突圍而出的OKR管理法。
    其實(shí)已經(jīng)在硅谷頗有影響力了！
    毫無疑問，這就是現(xiàn)階段對(duì)易趣系而言，最有效的管理手段了！
    OKR（Objectives&KeyResults，簡(jiǎn)稱OKR），也就是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法”。
    這是一種由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法。
    根據(jù)OKR的方法論，
    目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動(dòng)導(dǎo)向并且能鼓舞人心的。
    關(guān)節(jié)結(jié)果則是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時(shí)效的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能實(shí)現(xiàn)的。
    最重要的是，它們必須是可衡量的、可驗(yàn)證的。
    “如果沒有一個(gè)具體數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。”
    OKR有四個(gè)關(guān)鍵的要素：
    -對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾。
    少就是多，高績(jī)效的組織應(yīng)該聚焦重要的工作。
    就像老喬常說的“創(chuàng)新意味著對(duì)1000件事說不”，一般而言，季度OKR理想數(shù)量為3-5個(gè)之間，只有當(dāng)目標(biāo)數(shù)量保持在很小的時(shí)候，才能足夠聚焦。
    -團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系。
    OKR具有透明性，上至CEO，下至一般員工，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開的。
    每個(gè)員工的個(gè)人目標(biāo)，都和公司計(jì)劃緊密結(jié)合，并與其他團(tuán)隊(duì)展開通力合作。
    這種自下而上的協(xié)同，將個(gè)人貢獻(xiàn)和組織成功聯(lián)系起來，可以加深員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)個(gè)人的參與和創(chuàng)新。
    而這種公開的目標(biāo)，也使得每個(gè)員工參與其中的同時(shí)，更容易看出誰在集中精力做著公司最重要的事項(xiàng)。
    透明的OKR將每個(gè)人的工作與團(tuán)隊(duì)工作、部門項(xiàng)目和整體組織使命聯(lián)系起來。
    人類作為一個(gè)“物種”，渴望彼此之間建立聯(lián)系。在工作場(chǎng)合，人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在做什么，與自己的工作如何相融，天然的充滿了好奇，所以在工作協(xié)同中，會(huì)發(fā)生微妙的積極變化。
    最重要的是，組織毒瘤——如猜疑、推諉、政治化等也在這種體系的作用下，失去“毒性”。
    實(shí)際上，這一點(diǎn)也是前世時(shí)，字節(jié)跳動(dòng)成功的關(guān)鍵一點(diǎn)！
    -責(zé)任追蹤。
    OKR是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的重新評(píng)估，可以讓OKR充滿生機(jī)。
    就像美國(guó)的質(zhì)量管理大師，愛德華戴明說的：
    “我們信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必須用數(shù)據(jù)說話”。
    數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)還有一個(gè)好處，就是驅(qū)動(dòng)員工。
    就好像微信運(yùn)動(dòng)，為什么人們喜歡使用？
    除了和朋友的比賽之外（至于監(jiān)視伴侶就不說了……），是因?yàn)槿藗兛释雷约好刻於加兴M(jìn)步。
    研究表明，取得可量化的進(jìn)步，相比公眾認(rèn)可、金錢刺激或者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身，對(duì)人更有驅(qū)動(dòng)力。
    通過OKR系統(tǒng)的每日跟蹤和定期檢查，可以讓員工對(duì)自己的工作進(jìn)展更有激情和動(dòng)力。
    -充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能。
    這一點(diǎn)是OKR之所以為那些“偉大”公司所推崇的重要原因。
    通過OKR，激勵(lì)公司和員工不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出人們的想象力。
    通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我！
    ……
    隋波本來在為公司接下來的管理問題發(fā)愁。
    當(dāng)他發(fā)現(xiàn)OKR管理法已經(jīng)在硅谷一些公司中應(yīng)用時(shí)，第一時(shí)間就和OKR的著名推動(dòng)者，KPCB的合伙人、也是Google的天使投資人，約翰·杜爾（JohnDoerr）取得了聯(lián)系。
    深入的和約翰探討了OKR管理方法的核心和理念。
    就像之前隋波思考的那樣……
    拆分后，易趣作為電商平臺(tái)，將會(huì)是運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，線上+線下的電子商務(wù)，可以量化的交易額和銷售指標(biāo)，這些都是現(xiàn)行的KPI制度比較適應(yīng)的。
    但是像百度這樣的搜索平臺(tái)，是典型的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司！
    就像Google一樣，商業(yè)化更多的只是為了保證公司運(yùn)營(yíng)和提供技術(shù)研發(fā)資金……
    百度的發(fā)展方向和公司文化，應(yīng)該是不斷在技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新。
    通過搜索引擎來積累數(shù)據(jù)，從而對(duì)大數(shù)據(jù)、深度學(xué)習(xí)、AI人工智能等未來的核心領(lǐng)域不斷進(jìn)軍！
    換而言之，百度在易趣體系中，承擔(dān)著技術(shù)引領(lǐng)者的重任。
    這時(shí)，KPI這種傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核的管理方式，就不太適用了……
    OKR管理方法，就是最佳的選擇！
    至于易信（新易迅）。
    隋波將其定位為未來承擔(dān)文化、娛樂、傳媒功能的社交平臺(tái)。
    就像騰訊前世時(shí)，正在以“資本+內(nèi)容”，IP孵化的方式，悄無聲息的向“網(wǎng)絡(luò)迪斯尼”的方向發(fā)展一樣。
    隋波認(rèn)為，易迅未來的發(fā)展方向，將是對(duì)海外進(jìn)行中國(guó)軟實(shí)力和文化輸出的核心平臺(tái)！
    不過因?yàn)橐仔藕万v訊兩家公司剛剛合并。
    隋波需要先處理好，兩家合并過程中的文化、管理體系，尤其是人員方面的融合。
    在小馬哥這個(gè)不確定因素依然存在的時(shí)候，他不準(zhǔn)備對(duì)易信有大的動(dòng)作。
    等到年底新易迅上市后。
    看小馬是走是留，再進(jìn)一步做組織架構(gòu)的整合！
    不過，由于文化娛樂等內(nèi)容業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，新易迅的管理方式上，可能需要結(jié)合OKR和KPI兩種方式。
    甚至還需要引入比較嚴(yán)格的審核制度……
    到了一定的規(guī)模，這也是很敏感的領(lǐng)域啊！
    …………
    文化、制度是一方面。
    隋波為了進(jìn)一步彌補(bǔ)自己的能力，提高易趣系未來發(fā)展的上限。
    除了通過OKR驅(qū)動(dòng)自下而上的創(chuàng)新、目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果管理外……
    他還準(zhǔn)備組建一個(gè)智庫！
    其實(shí)在前世，那些巨頭公司都有屬于自己的智庫（智囊團(tuán)）。
    阿里最早有“參謀部”，參謀長(zhǎng)就是曾鳴。
    后來更是搞了阿里學(xué)術(shù)委員會(huì)，羅漢堂等，邀請(qǐng)全球社會(huì)科學(xué)家和實(shí)踐者，研究數(shù)字技術(shù)對(duì)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的影響。
    騰訊也有“騰訊研究院”。
    騰訊的這個(gè)研究院，并不像Google、微軟、百度等公司的研究院，主要做技術(shù)研發(fā)，而是做社會(huì)科學(xué)研究。
    像什么法律研究中心、產(chǎn)業(yè)與經(jīng)濟(jì)研究中心、社會(huì)研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、專利與創(chuàng)新研究中心、“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新中心等。
    圍繞互聯(lián)網(wǎng)法律、公共政策、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)、大數(shù)據(jù)等研究方向，與國(guó)內(nèi)外研究機(jī)構(gòu)、智庫開展多元化的合作。
    這些智庫邀請(qǐng)的專家們，其實(shí)就是老馬和小馬哥的智囊團(tuán)！
    在做一些重大決策時(shí)，為他們提供更廣泛和更高層面的視野和建議。
    隋波準(zhǔn)備在控股公司（星河控股）層面，組建兩個(gè)機(jī)構(gòu)。
    第一是將之前的“戰(zhàn)略決策委員會(huì)”升級(jí)為“合伙人會(huì)議”。
    這個(gè)合伙人會(huì)議，他借鑒了老馬前世的合伙人制度，將采用“合伙人+委員會(huì)”的模式。
    一方面，把更多的優(yōu)秀人才提拔到?jīng)Q策層，來充分發(fā)揮他們的智慧和才能。
    另一方面，也不至于在拆分后，削弱集團(tuán)層面對(duì)各公司的控制力！
    拆分和授權(quán)，只是出于業(yè)務(wù)和大環(huán)境考慮。
    隋波想要建立一家在全球有影響力的巨頭集團(tuán)，就必須整合所有的力量。
    不可能真正允許他們，太過“獨(dú)立”的發(fā)展。
    此外，隋波準(zhǔn)備籌建星河控股“顧問委員會(huì)”！
    這個(gè)“顧問委員會(huì)”，主要邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)的專家，比如帝大光華、水木經(jīng)管學(xué)院、長(zhǎng)江、中歐等商學(xué)院的教授，擔(dān)任顧問。
    一方面，請(qǐng)他們對(duì)易趣系的公司進(jìn)行調(diào)研和診脈，幫助易趣梳理管理上的問題。
    同時(shí)，隋波也可以在這個(gè)過程中，挑選一些合適的人選，成為自己的智囊團(tuán)。
    另一方面，也是擴(kuò)充自己在國(guó)內(nèi)學(xué)術(shù)領(lǐng)域的人脈資源。
    不要小看這些專家，他們的影響力可是直入府院的！
    而且這些人大多桃李滿天下，在國(guó)內(nèi)的話語權(quán)極大。
    光是他們的聲望和學(xué)生弟子，就能夠幫助易趣系在國(guó)內(nèi)獲得更多的資源和合作伙伴了……
    當(dāng)然，這個(gè)顧問也不是那么好請(qǐng)的。
    隋波估計(jì)，還要借助帝大的資源來辦。
    為了迎接未來的挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)遇。
    隋波現(xiàn)在也算是殫精竭慮，做好了一切準(zhǔn)備……
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