考察ipro產(chǎn)業(yè)園，原本不需要張晨親自前來。他這次主動(dòng)要求來考察，也不過是為了給沙拿塔努一個(gè)邀請(qǐng)他的借口而已。
    原本在他看來，ipro也沒什么好考察的，無非是個(gè)軟件外包企業(yè)而已，就像是軟件業(yè)內(nèi)的福士康，拼死拼活利潤(rùn)卻沒有多少。而且他對(duì)硅谷那些偷奸耍滑抱團(tuán)搶功的印度人本身就沒什么好感，難免帶了幾分有色眼鏡來看待這個(gè)國(guó)家和這個(gè)國(guó)家的企業(yè)。
    但沒想到，ipro給他結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)的上了一課。
    這堂課叫做人力資源成熟度管理。
    ipro的技術(shù)水平先放在一邊，這種軟件外包公司，鮮有真正意義上的技術(shù)大牛。也先把產(chǎn)品質(zhì)量放在一邊，軟件外包，解決的永遠(yuǎn)不是先進(jìn)性問題而是重復(fù)性問題。真正讓張晨嘆為觀止的，是ipro的人力資源管理能力。
    看了ipro的開發(fā)效率，張晨才知道，前世在網(wǎng)上看的那些什么印度軟件公司不靠譜的段子多少有夸大成分。單純從人力資源成熟度的角度上看，ipro能甩matrix幾條街，比ibm也有過之而無不及。
    軟件外包行業(yè)，同一般意義上的軟件行業(yè)不盡相同。現(xiàn)在的軟件外包行業(yè)，還停留在分包階段，bpo（商務(wù)流程外包）的概念還沒形成，ipro主要承接大公司的軟件分包業(yè)務(wù)。
    能被分包出去的工作，基本都是軟件系統(tǒng)非核心的內(nèi)容。
    核心內(nèi)容和技術(shù)都被甲方的開發(fā)部門牢牢控制著。做軟件分包，為大公司做大型軟件企業(yè)提供軟件外包服務(wù)，就像民工為包工頭做工一樣，只是在做軟件外包最底層部分的編碼工作。
    軟件外包行業(yè)，真正的資產(chǎn)，不是技術(shù)，而是人。
    數(shù)千個(gè)如螞蟻一樣分工協(xié)作、有條不紊的人。
    ipro這個(gè)園區(qū)中確實(shí)只有三千人，但在整個(gè)印度，ipro員工超過兩萬名。
    ipro的規(guī)模很大，而且不止局限于軟件外包行業(yè)，最初剛起家的時(shí)候靠賣食用油衛(wèi)生，直到七十年代末八十年代初才開始介入it行業(yè)，至于在軟件外包領(lǐng)域大規(guī)模發(fā)力，已經(jīng)是進(jìn)入九十年代的事情了。
    普萊姆基非常有戰(zhàn)略眼光，認(rèn)準(zhǔn)軟件外包行業(yè)后，投入很大，業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度也非常快。現(xiàn)在他在班加羅爾就有兩個(gè)軟件園，超過四千五百名程序員在為ipro服務(wù)。
    軟件開發(fā)是有嚴(yán)格分工的，不是只寫代碼就ok了的。尤其是大型軟件和專業(yè)軟件，需求分析、概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、交付驗(yàn)收，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有數(shù)道乃至數(shù)十道工序，每一道工序都有非常嚴(yán)格的交割時(shí)間，并行開發(fā)的現(xiàn)象更是非常普遍。一些大型外包項(xiàng)目，同時(shí)為一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)的員工，就超過數(shù)千人。
    那么，如何把這數(shù)千人管好，如何讓這些人分工協(xié)作，是非常考驗(yàn)企業(yè)管理水平的一件事情。
    而ipro，如果按照人力資源成熟度模型來衡量，幾乎可以做到第五層，也是最高一層最優(yōu)化層。
    人力資源成熟度分成五層，第一層是初級(jí)層，特點(diǎn)就是管理混亂、職責(zé)分配不清、員工忠誠(chéng)度低、各部門目標(biāo)不一致。很多未改革前的國(guó)企，就處在這一層。
    第二層叫可管理層，這一層就要比第一層好多了，但仍舊有業(yè)績(jī)目標(biāo)不明、執(zhí)行反饋系統(tǒng)不清晰，以及由此導(dǎo)致的效率低下，工作超負(fù)荷等問題。很多已經(jīng)創(chuàng)立了幾年的小型民營(yíng)企業(yè)，也都處在這個(gè)階段。
    第三層是可定義層，一般企業(yè)能做到這一層已經(jīng)很不容易了。這一層的公司，已經(jīng)全面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化和文件化，也能夠把運(yùn)營(yíng)中找到的技能和竅門形成文件，在組織內(nèi)有效擴(kuò)充傳播。同時(shí)，這些公司也會(huì)隨時(shí)評(píng)估和測(cè)量這些放入流程的技能，是否符合市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的變化，加以調(diào)整。大部分正處在發(fā)展期的企業(yè)都處在這一階段。
    第四層是可預(yù)測(cè)層，能進(jìn)入這一層的企業(yè)已經(jīng)非常少，在前三層的細(xì)節(jié)都已經(jīng)完善的情況下，在這一層，企業(yè)透過人力資源管理信息的整理與分析，具備了鑒往知來的預(yù)知力，在經(jīng)驗(yàn)中提取出了有效數(shù)據(jù)指標(biāo)，并且對(duì)很多此前不可控的變量都能夠有效預(yù)測(cè)，做定量的分析和控制。世界五百?gòu)?qiáng)中大多數(shù)跨國(guó)公司都在這個(gè)層次上。
    最后，就是第五層，也是最高層最優(yōu)化層，能滿足這一標(biāo)準(zhǔn)的公司，已經(jīng)滿足了前面四層所有要求，與第四層最大的區(qū)別是，這些企業(yè)的管理體系已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了蛻變，管理體系會(huì)自動(dòng)對(duì)自身做出持續(xù)性改進(jìn)，重點(diǎn)是自動(dòng)和持續(xù)。
    在這一層中，管理體系可以發(fā)現(xiàn)那些流程可以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大效益，而那些流程又會(huì)減少效益，針對(duì)未來市場(chǎng)變化，企業(yè)流程如何及時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整等等。
    當(dāng)然，很正的人力資源成熟度模型現(xiàn)在還沒有正式問世，在很多細(xì)節(jié)上ipro肯定不可能一一符合，但ipro的人力資源成熟度的確達(dá)到了“自發(fā)優(yōu)化”的程度。
    可能很多人會(huì)說，看起來也沒什么了不起。但實(shí)際上，能做到第四層的公司，已經(jīng)非常了不起。管理是一門復(fù)雜的學(xué)科，一個(gè)一百人的小公司，同一萬名員工的跨國(guó)企業(yè)，組織的復(fù)雜程度完全不同。需要解決的問題相差不止百倍。
    沒有公司是沒有管理問題的，一個(gè)百人的公司，可能有十個(gè)問題，那么，一個(gè)萬名員工的公司，按照人員比例相乘，也應(yīng)該有一千個(gè)問題，但如果這個(gè)萬人公司真的有一千個(gè)問題，它早就倒閉了。在正常運(yùn)營(yíng)的情況下，可能它有二十個(gè)問題，雖然看上去比小公司問題多了一倍，但實(shí)際上，兩家公司的管理水平天差地別。
    有效管理未必能提高業(yè)務(wù)能力的上限，但一定會(huì)提高業(yè)務(wù)能力的平均線，并且所有業(yè)務(wù)均穩(wěn)定在這一平均線的偏差范圍內(nèi)。
    對(duì)于ipro來說，就意味著，他們做的程序未必是最好的，但接手的所有外包項(xiàng)目，都能過得去，被甲方接受，同時(shí)價(jià)格和工期也在可控范圍。
    這種管理上的完善和發(fā)展又是怎么來的？是普萊姆基和他的管理團(tuán)隊(duì)一點(diǎn)一點(diǎn)摳出來的，是管理團(tuán)隊(duì)深入了解企業(yè)各項(xiàng)信息和數(shù)據(jù)、開了無數(shù)會(huì)議持續(xù)改善出來的。
    成功有捷徑，但持續(xù)的成功必然只屬于勤奮者。
    誰說印度人的管理能力只是讓你覺得他有管理能力？
    偏見真是害死人，如果只盯著對(duì)方奇葩的地方，而忽視了對(duì)方的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，遲早要吃癟。西方國(guó)家唱衰華夏五十年，同樣也列舉了華夏落后的各種原因。華夏自己這時(shí)候也是這樣認(rèn)為，從《丑陋的華夏人》到《夏令營(yíng)中的較量》，把國(guó)民性批的一文不值，也讓獨(dú)生子女們背負(fù)上“垮掉的一代”的惡名。
    但結(jié)果呢？
    落后的原因有一萬個(gè)，而強(qiáng)大的原因有一個(gè)就夠了。
    張晨不由得對(duì)自己之前的偏見甚為羞愧，凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。雖然因?yàn)闃I(yè)務(wù)性質(zhì)的原因，火種源和matrix都無法用到ipro的管理方式，但這家公司，尤其是管理層給自己的啟發(fā)太大了。
    “普萊姆基先生，對(duì)于你提出的合作要求，我也認(rèn)為可以把一部分項(xiàng)目外包給ipro，具體合作細(xì)節(jié)安迪魯賓先生可以全權(quán)負(fù)責(zé)。”參觀了一圈，回到會(huì)議室的張晨開口道，“聽了剛剛普萊姆基先生的講解，ipro確實(shí)是一家很棒的公司，不知道貴司有沒有意愿在美國(guó)上市，對(duì)此，我相信可以提供一定的幫助。”
    佩服歸佩服，該賺的錢得賺，該坑的也得坑。
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