，清末英雄 ！
    任何一家工廠、任何一項管理工作都是人文和科學的結(jié)合，或者說任何一項管理活動都涉及到人和物。【，對物的管理，確切的說，把人當成物的現(xiàn)代管理學說始于泰勒的科學管理，其所提倡的動作分析、工作定額制、標準化作業(yè)，都是對物科學管理的發(fā)展成果，可以說，沒有泰勒制就沒有福特流水線；
    而將人當做人的管理研究，是從比科學管理一書晚十三年的霍桑實驗開始的，但是當時主持實驗的梅奧教授一開始就歪了方向，以為增加照明能提高工人的生產(chǎn)效率，結(jié)果一無所得，只當開始談話實驗后，這才發(fā)現(xiàn)只要每次談話時能傾聽工人發(fā)泄一兩個小時，那么生產(chǎn)效率就有很大的提高。至此，管理中的人文因數(shù)才被簡單勾勒并重視起來。
    人文和科學在楊銳看來只是管理工作實質(zhì)的理論性概括，在實際的工廠管理中，他認為還有兩種管理是必須添加的：一是5s現(xiàn)場管理。管理中必須營造一個良好的管理環(huán)境，沒有這個好的環(huán)境那么其他的管理工作難以展開，而且最關(guān)鍵的是要將現(xiàn)場管理在工人心中養(yǎng)成習慣、形成素養(yǎng)；
    二是品質(zhì)管理。不注重質(zhì)量，生產(chǎn)效率那是南轅北轍，是以品管人員是工廠發(fā)揮正效應的靈魂，但是，單靠品管人員pda計劃、執(zhí)行、檢查、糾正這一模式是不夠的，真正的解決之道是建立q品管圈，將所有的生產(chǎn)技術(shù)人員納入品質(zhì)管理體系，使班組的工人們聊天不再爭說窯子里誰的大腿最白、誰的叫聲最浪。而是聚在一起商議解決質(zhì)量和效率問題，日新日高。這才是最完美的品質(zhì)管理。
    歷史上美國人發(fā)明了pda，但日本人卻在此基礎(chǔ)上發(fā)明了q。這便為美國公司在八十年代的一敗涂地埋下了伏筆，也為后來美國去工業(yè)化埋下了伏筆。而當美國人在八十年代低頭研究日本管理的時候，才發(fā)現(xiàn)自己所一直忽略缺失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁禍首。q能發(fā)揮人的主動性精神，使每一個員工都成為品質(zhì)管理人員，他們參與其中，明白從初始到成品的整個生產(chǎn)過程對于最終成品質(zhì)量的重要性。
    活著換一個角度，從哲學的層面看，q趨近于細胞式生產(chǎn)，將人從麥克思1844年經(jīng)濟學哲學手稿中所提及的‘異化勞動’中半解救出來。使其明白本質(zhì)勞動的意義；如果再結(jié)合員工持股和細胞式生產(chǎn)，那么每一個工人都將是老板，他們生產(chǎn)的是一個個完整的產(chǎn)品而不是破碎不知用途的零件，工作將成為他們的本質(zhì)勞動。
    管理中的科學和人文的運用在于管理者本身，而現(xiàn)場管理和品質(zhì)管理則要動員全體員工。本來，楊銳是認為品質(zhì)圈難以建立，但，日本人之所以能弄出美國人弄不出的東西，其得益于東方人本文化本身。是以。本來以為很難推行的品質(zhì)管理不需幾年就在所有國有公司中推行了，并通過改善獎勵機制已經(jīng)深入工人心中。
    可現(xiàn)場管理卻是怎么推都存在問題。往往是推行的時候能做好，一兩年過去所有工人，甚至包括管理人員在內(nèi)。都對現(xiàn)場管理很松懈，于是生產(chǎn)車間里的灰塵，工位、機器上的污油、廢屑。食堂里的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草評大樹下的糞便……，這些本不該有的東西再一次出現(xiàn)在工廠之中。
    整頓一次。好上一兩年就會懈怠，再整頓一次。過上兩三年一樣是懈怠。工人和管理者無法了解現(xiàn)場管理的重要性，認為上了一天班本就勞累，今日整理清掃明日依舊雜亂。工廠如此，京城也是如此，花了大價錢整修城內(nèi)的下水道、道路、房屋，但是居民的大掃除大部分都是應景，不少人是走著走著感覺內(nèi)急就隨便找地方解一下，哪怕公共廁所就在近前。
    隨地大小解或許可以通過罰款解決，但是整個現(xiàn)場管理不能靠罰款罰成，所以最終的結(jié)果便是在學部的學校日常管理條例，特別是小學生的日常管理條例中加上嚴厲的整潔要求，后來猶顯不夠的楊銳，還在學生課程中強制加上了5s現(xiàn)場管理的內(nèi)容。同樣的，農(nóng)部提出的新鄉(xiāng)村建設(shè)計劃，他也要求加上5s現(xiàn)場管理。當然，這完全是強制性的，和每年的助農(nóng)貸款、化肥指標、乃至農(nóng)產(chǎn)品收購息息相關(guān)。
    一切的一切都是為了養(yǎng)成一種高效率的國民性格。楊銳在前去大沽造船廠廁所的路上如此想，而跟著他的官員們神色各異，最為奇怪的是直隸總督趙秉鈞，他是聽說過總理對衛(wèi)生要求很嚴苛，但卻無法想象總理會親自去五谷輪回之檢查。
    他這么嘀咕，不想楊銳根本就沒進廁所，只是走到廁所旁邊的圍墻前，對著跟著的吳毓麟道：“去找把梯子來。”
    “啊！”吳毓麟心中大震，廁所后面就是船廠外了，那污穢之物都是從外面的水溝流入海河的，真要是找來梯子過去，那場面絕對是慘不忍睹。不過總理吩咐他又不敢不做，是以不一會就讓人找來一把梯子，然后在大冷天全身是汗的跟著總理跨過圍墻，看著廁所背后那一片污穢惶惶不安。
    “我記得按照管理手冊，工廠附近一公里內(nèi)都是管理范圍。”楊銳淡淡的說。
    總理話說的淡，吳毓麟?yún)s嚇的苦，他說不出話只在一個勁的點頭。
    “工廠喝的水從哪里來？”楊銳淡淡的再問。
    “從……從，”吳毓麟一口氣提不上來，深深吸了一口才道：“回總理，是，是從井里……”吳毓麟此時想死的心都有了，不看不知道，現(xiàn)在看到如此場面。再想到自己天天喝的水里面說不定就有污穢的滲透，他頓時覺得嗓子有些發(fā)癢。
    “好習慣錢買不到！我寧愿少掙錢。也不愿意為了掙錢把習慣養(yǎng)壞了。”楊銳再次淡淡的道。不過這話的聲音更加大聲一些，仿佛不光是對吳毓麟說的。而是對在場所有人說的。
    “是，總理。我一定……一定……”吳毓麟不知道楊銳會如何處罰，卻忘記了，國有公司不歸總理府管轄，要是稽疑院代表、國企委員會主席熊成基在此，那他就有好果子吃了。
    廁所檢查完，廚房也看了一遍，那里的情況不能說很好，只能說基本合格。如此。楊銳對大沽造船廠的實際水平也就大概有了一個底，它絕對比不上江南、求新那些在中日大戰(zhàn)前就推行5s現(xiàn)場管理的老廠，生產(chǎn)效率勢必也會低一些；至于品質(zhì)管理，雖然能站在江南等廠的肩膀上，但工人參與品管圈的活力，照理來說也將更低才是。
    不過這兩項管理的檢查只是楊銳的習慣性所為，此來大沽造船廠真正的目的是受徐華封所邀，來看土法上馬的mrp（物料需求計劃）系統(tǒng)的工部以及國有公司高層學習后世的管理技術(shù)后，極力的想推行mrp和mp,甚是是erp這些人也想實驗。但是。mrp是基于計算機的管理技術(shù)，在沒有計算機的時代，企業(yè)的物料管理最多也就是訂貨點法，即所有零件設(shè)定最低訂貨點。庫存降到最低時才向供應商訂貨。
    而要想通過確立主生產(chǎn)計劃（mps），經(jīng)過物料清單（b）對固有所需零件的計算，最后控制庫存。對各零件生產(chǎn)商下達生產(chǎn)或訂貨任務，因為這涉及到數(shù)萬種零件。近萬家工廠，其勢必要通過計算機處理不可。只有計算機才能準確無誤的記錄這么多數(shù)字信息。并且最關(guān)鍵的是：只有計算機才能從無數(shù)終端輸入、修改數(shù)字，并從無數(shù)終端中讀取數(shù)字，要想靠人來完成這一任務，實在是太過艱難。
    一馬當先的，這一次是徐華封反客為主的走在隊伍最前面，他來到廠區(qū)內(nèi)部一座新建的兩層小樓，笑著道：“竟成，你一定會大吃一驚的。”
    楊銳確實是大吃一驚。大門打開后便是一陣暖氣從屋子里沖出來，接著是明亮的燈光照耀在諸人的臉上，但這都沒什么好驚訝的，最關(guān)鍵是屋子正中是一座基座約為兩百個平方，高為三層的玻璃鋼建筑。和以往的建筑不同，這座‘玻璃塔’的樓層隔板也是玻璃，上下能互視。玻璃，哪怕是鋼化玻璃也是難以承重的，幸好塔越往上面積越小，而且它是由鋼材搭建的，地板上也間隔橫著一些鋼制橫梁，這才讓人對它的穩(wěn)固性放心。
    一座燈火明亮的三層玻璃塔，或許就是工部敢于推行mrp的關(guān)鍵。果然，徐華封身邊的陳石英說道：“總理，這是……，我們現(xiàn)在稱其為計算塔。底層有六十名計人員，她們每人負責一千個左右的零件庫存數(shù)字的和傳遞，第二層有二十八人，她們每人負責四百個左右的部件庫存數(shù)字，并且熟知物料清單，能根據(jù)主生產(chǎn)計劃分解計算出各種所需要的零件，第三層，也就是最上面一層是整個船廠的主生產(chǎn)計劃發(fā)布處，也是生產(chǎn)控制中心，一旦工廠確定生產(chǎn)計劃，那么這里便通過物料清單，將訂單拆分成各種部件，將其命令下達到第二層。
    現(xiàn)在船廠生產(chǎn)的標準船有兩萬七千八百五十四個零件，這一百人的計算統(tǒng)計人員完全可以對其實施有效的管理。底層的六十名統(tǒng)計人員每日都會庫存，她們將通過采購部往供應商發(fā)送訂單，以規(guī)定其在準確的時間將零件運往運抵工廠，以切合生產(chǎn)節(jié)奏……
    除了向外發(fā)生訂單，二層的部件管理人員將監(jiān)督和控制各車間的生產(chǎn)計劃，使各車間的部件生產(chǎn)進度合乎整個主生產(chǎn)計劃；如果車間的生產(chǎn)出現(xiàn)問題，他們將與同層的其他人協(xié)商，并向上、向下反饋信息，以作最終的協(xié)調(diào)。”
    “現(xiàn)在大沽船廠是由這個計算塔控制整個生產(chǎn)計劃嗎？”楊銳仔細打量了這個所謂的計算塔，總覺得有哪里不對勁。
    “總理，現(xiàn)在還沒有。現(xiàn)在只是在模擬生產(chǎn)。”陳石英道：“經(jīng)過這幾年，國內(nèi)工業(yè)零件工部已經(jīng)完成編碼。但編碼只是實現(xiàn)科學化管理的最基礎(chǔ)一步，我們還要整頓整個物流系統(tǒng)。使其能準時準量的運輸，才能做到準時到達，再則是信息傳遞系統(tǒng)……”
    陳石英說到這里看了運部侍郎顏德慶一眼，道：“現(xiàn)在運部正計劃鋪設(shè)全國電話網(wǎng)，工部建議鋪建專用的工業(yè)信息網(wǎng)絡，將各個工業(yè)城市、各個工業(yè)園、各家工廠、礦山都連接起來。這樣生產(chǎn)、訂貨、物流等信息就能通過有線網(wǎng)絡傳遞到每一家工廠，最終實現(xiàn)對全國所有工廠礦山的信息化管理。物流準確、信息通暢，然后在全國工廠都組建這里的計算塔，那么整個工業(yè)生產(chǎn)即可達到準確化和高效化。”
    沒想到工部所放眼的根本就不是一個工廠。而是想將這種模式在全國推而廣之，真要是這么做了，那么全國的工廠將變成一個總體，并且通過零件編碼和成組技術(shù)，只要受過正規(guī)培訓，有加工工具的工廠和作坊都能生產(chǎn)工部所需要的零件或產(chǎn)品，這在戰(zhàn)爭中是至關(guān)重要的。
    “這其中有一個問題。”楊銳在腦中想象了一下整個場面，并未陶醉其中，而是馬上想到了其中缺陷。“如果這是一家供應商的話，那么第三層，也就是制定工廠生產(chǎn)主計劃的那一層，他的上層應該另外一家工廠的最底層是吧？”
    “是的。總理。”陳石英道，他明白楊銳的意思，主生產(chǎn)計劃是根據(jù)訂單來的。他們接受訂單后，才能根據(jù)物料清單拆分訂單。將所需部件往下傳遞，而中間層同樣是根據(jù)物料清單。再把部件拆分成零件往下傳遞。把船廠想象成一個供應商，那么他的訂單就主生產(chǎn)商的最底層發(fā)來的。
    “最上層和另一家工廠的最底層密切聯(lián)系，這本沒有錯，但中間那層和下面那層就不太對了。”楊銳道。“照理中間那層應該是在各車間統(tǒng)計生產(chǎn)數(shù)字、監(jiān)督進度的；而下面那層則應該在各個倉庫，負責領(lǐng)料收料、定期清點庫存，現(xiàn)在卻集中坐了在這里……”
    最上層坐哪里都沒關(guān)系，但車間統(tǒng)計人員不再車間，底層倉庫統(tǒng)計員不在倉庫，這確實很離譜了。不過楊銳指出缺陷后又道：“我想你們這樣設(shè)計的苦衷，是不是不把這些人用玻璃塔集中在一起，擔心彼此間的信息無法即時讀取？”
    “正是如此。”陳石英笑道，他很高興這種做法能被楊銳理解。“船舶的零件太多，標準船有兩萬多個，正常的商船超過三萬個。這些人員彼此之間聚在一起，那么文件傳遞的速度會很快，如果分散在車間，那么只能通過電話聯(lián)系，可電話不便于看清整張統(tǒng)計圖表，所以還是集中在一起最好。
    每天下班之前兩小時，數(shù)據(jù)就會由倉庫和車間匯集到底層和中層，她們匯總后，將做成書面表格通過有線傳真發(fā)往該去的地方為了確保這些傳真能傳送至全國各處，所以需要專用的工業(yè)信息網(wǎng)絡。”
    “傳真？”楊銳有些疑惑，不過這個時候徐華封在他耳邊低語兩句，他就不再說話了。工部下屬一家公司已經(jīng)購買了法國人愛德華.貝蘭的傳真專利。
    人肉計算機介紹人陳石英沒有聽到徐華封對楊銳說了些什么，他解釋道：“我們研究發(fā)現(xiàn)，只有圖像才不會在遠距離傳輸中發(fā)生錯誤，而且圖像傳真要比摩斯碼電報快速。另外我們擔心人會犯錯，現(xiàn)在底層和中層其實是兩組互不相干的統(tǒng)計人員，她們的數(shù)字要匯總檢查無誤后，才會往外發(fā)送……”
    “傳真機是否要用到硒鼓？”楊銳忍不住岔了一個題。
    “這……，還不是吧。”一般的徐華封道。“我回去查一查。”
    徐華封說完楊銳則點頭，再一次看了下屋中中間的那個玻璃塔，他肯定道：“這已經(jīng)很好了！”
    就這么一說，圍著的人便開始鼓掌了，外圍不明白這東西是什么的趙秉鈞也附和著，他雖然不知道這能干什么，但最少這是在他治下的工廠里出現(xiàn)，便是他的政績。
    可楊銳的話卻沒說完，他道：“原先的工廠生產(chǎn)指令是通過準時生產(chǎn)系統(tǒng)的看板來完成的，雖然準時生產(chǎn)系統(tǒng)存在著很多問題，但是其和我們所推行的全面質(zhì)量管理、生產(chǎn)線布置、工裝選擇、員工培訓、供應商選址等要求都息息相關(guān)。
    如果說物料需求計劃是推動式的，即通過主生產(chǎn)計劃以實現(xiàn)‘在最準確的時間、最準確的地點，出現(xiàn)準確的物資’；那么準時生產(chǎn)計劃就是拉動式的，即通過車間和車間之間的看板使‘所需的零件、只以所需的數(shù)量，在所需的時間，送至生產(chǎn)線’。前者的‘準確’因為是非現(xiàn)場人員下達指令，因此存在誤差，需要建立庫存來彌補缺陷；而后者是車間和車間之間的聯(lián)系，所以完全沒有誤差，可以實現(xiàn)零庫存。
    但也不是說物料需求計劃沒有優(yōu)點，以造船工程為例，在布置鋼廠、增設(shè)船塢、培訓人員等方面，工部采取的就是粗放的物料需求計劃，沒有工部指令的下達，這么多船廠不可能短時間建成，所以，我建議這兩種生產(chǎn)管理系統(tǒng)集成使用，而在具體的工廠布局及管理上，應該以準時生產(chǎn)方式為主，并注意以下幾點：
    其一，供貨商和物流必須就近化、便捷化，而不是全國、全球性選擇供應商；其二，工業(yè)裝備以通用或可兼容為主，專業(yè)工裝為輔，更明確的說，工裝將更多的采購自于歐洲，而不是美國；其三，生產(chǎn)線布局將采用u型，而不是i型或者l型，其是由無數(shù)小水系匯集大河流的布局，不是福特生產(chǎn)線一條河通到底的布局；其四，注重全員參與，實行全面質(zhì)量管理而不單是依靠品管人員。”
    工廠的管理模式是楊銳親自選擇的，選擇的是日式而不是美式，考慮的基點是在文化方面，終身雇傭制更適合當下的中國，而通過十多年的實踐，已可以確定這個選擇是正確的。現(xiàn)在在日式管理中忽然推行美式的mrp，那么只能是將mrp作為激t的增補，而不是顛覆。
    他此番話說完，余人又想鼓掌，但卻被楊銳拒絕了。不管怎么樣，能弄出這樣精巧的人肉計算機還是值得表揚的，他難得的微笑道：“應該表彰想出這座玻璃塔的人。”
    “是柴油機廠一個管理人員拜佛的時候，看見佛塔上一層一層的佛像想到的。”徐華封笑著道，覺得很是了不起。“此人已經(jīng)嘉獎了。我現(xiàn)在就像造一座四層五層的玻璃體塔，好放到工部去。”
    “還是提一個報告上來吧。”楊銳此時已經(jīng)在吳毓麟和陳石英的帶領(lǐng)下往外走了。“包括剛才說到的物流和信息系統(tǒng)的建設(shè)，這些都要和運部做協(xié)調(diào)。另外，既然有玻璃塔，那可以按照這種模式把制造資源計劃也設(shè)計出來。”
    物料需要計劃只涉及庫存，但其升級版制造資源計劃則是將銷售、財務、物流、人力資源綜合于其中。聽楊銳這么要求，徐華封笑道，“你就不怕塔建的太高塌下來？”
    “總要試一試吧。”楊銳明白制造資源計劃代表著什么，那是全面的戰(zhàn)時生產(chǎn)計劃。他此時腦子里只想著美國那恐怖的生產(chǎn)能力，雖然政府只宣稱振興農(nóng)業(yè)，但隨著中國出口的優(yōu)勢工業(yè)品越來越多，美國華爾街那些金權(quán)至上者和類似馬漢那樣的海權(quán)至上者，最終會聯(lián)合起來敵視中國。
    這和完全后世不一樣，不說后世美國已經(jīng)去工業(yè)化，就憑華爾街財團通過中國低價勞工和中國市場所獲得的巨額利潤，中美關(guān)系必會有驚無險；可如今，若是十數(shù)年后中國貨和美國貨激烈競爭，且美國貨敗北，那定爆發(fā)另一場德英戰(zhàn)爭，無可避免。(未完待續(xù)……)