共同的“失敗基因”
共同的“失敗基因”
導致中國一大批草創(chuàng)型企業(yè)家被“集體淘汰”的原因有很多。而通過對眾多失敗案例的剖析，我們發(fā)現(xiàn)其中最為致命的是：中國許多企業(yè)家的體內(nèi)潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”。正是這些至今不為人察覺的“失敗基因”，使他們始終無法真正地超越自我。在本書所描述的10個敗局中，我們力圖捕捉到這些“基因”：
第一，普遍缺乏道德感和人文關懷意識。
草創(chuàng)型的中國企業(yè)家群體，在某種意義上算得上是“功利的、不擇手段的理想主義者”群體，在這個特殊的群體中蔓延著一種病態(tài)的道德觀。當關注史玉柱、吳炳新、姜偉這一代悲劇人物的時候，我們會發(fā)現(xiàn)一個很奇異的現(xiàn)象。
這些企業(yè)家中的絕大多數(shù)就他們個人品質和道德而言算得上是無可挑剔，甚至律己之嚴達到苛刻的地步。他們的生活都十分儉樸，不講究吃穿排場，不做一般暴發(fā)戶的擺闊嘴臉，為人真誠坦率，做事認真投入。同時，他們還是一些十分真誠的“理想主義者”，他們對中國社會的進步擁有自己的理想和方案，對中華民族和東方文明有著深厚的感情和責任感。他們中的一些人更算得上是狂熱的民族經(jīng)濟捍衛(wèi)者。
可是，當我們考察其市場行為的時候，我們又看到另一番景象。他們對民眾智商極度蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲；他們對市場游戲規(guī)則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會集體意識又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標準，對那些取得輝煌市場業(yè)績的企業(yè)家往往無意于追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業(yè)家們的功利意識。這一現(xiàn)象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業(yè)家真正走向成熟的最致命的痼疾。
本書要解讀的是，這種種的蔑視、漠然和淡薄，最終必定會傷害到企業(yè)家自身及他們的事業(yè)。
第二，普遍缺乏對規(guī)律和秩序的尊重。
1800年左右，當法國經(jīng)濟學家J. B．薩伊杜撰出“企業(yè)家”這個名詞時，他是這樣下的定義：將經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力較低的領域轉移到較高的領域。20世紀中葉，西方最重要的經(jīng)濟學家熊彼特簡潔地描述說，企業(yè)家的工作就是“創(chuàng)造性的破壞”。
薩伊或熊彼特都沒有從道德的范疇來規(guī)范企業(yè)家的行為。甚至在工業(yè)文明的早期，連恩格斯都認為“原始積累的每個毛孔都充滿了血腥”。如果我們用書卷氣的固執(zhí)來堅持對一切經(jīng)濟行為的道德認同，那顯然是不現(xiàn)實的。問題在于，當經(jīng)濟或一個企業(yè)的發(fā)展到了一個穩(wěn)態(tài)的平臺期后，經(jīng)濟宏觀環(huán)境的道德秩序的建立及企業(yè)內(nèi)部道德責任的培育，便成了一個無法回避的課題。一個成熟的、健康的競爭生態(tài)圈，不是簡單地在政府所提供的若干條法律法規(guī)的框架內(nèi)追求利益，它更應該體現(xiàn)為法律與道義傳統(tǒng)、社會行為規(guī)范的整體和諧。
而我們的許多企業(yè)家則缺乏對游戲規(guī)則的遵守和對競爭對手的尊重。在捍衛(wèi)市場公平這個層面上，他們的責任感相當?shù)。趴陂_河，翻云覆雨。他們是一群僅對自己、對部下、對企業(yè)負責的企業(yè)家，而對社會和整個經(jīng)濟秩序的均衡有序則缺少最起碼的責任感，這種反差造成了他們的個人道德與職業(yè)道德的分裂癥狀。
他們中的相當一部分人以“不按牌理出牌的人”為榜樣。在他們的潛意識中，“牌理”是為蕓蕓眾生而設的，天才如我，豈為此限！于是天馬行空，百無禁忌。豈不知，如果人人都不按牌理出牌，那么還要牌理干什么？一個老是不按牌理出牌的人，還有誰愿意跟他玩牌？一個不按牌理出牌的人，他所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數(shù)按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序為策略而亂中取勝的。于是，在很多企業(yè)家兵敗落難之際，往往是冷眼旁觀者多，挺身救險者少，落井下石者多，雪中送炭者少，冷嘲熱諷者多，同情憐惜者少，也就不足為奇了。
第三，普遍缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神。
深圳萬科董事長王石曾經(jīng)概括過包括他自己企業(yè)在內(nèi)的新興民營企業(yè)的七大特征：一是企業(yè)的初期規(guī)模很小；二是短期內(nèi)急速膨脹；三是創(chuàng)業(yè)資金很少或沒有；四是毛利率較高，總是找一個利潤空間較大的行業(yè)鉆進去；五是初期的發(fā)展戰(zhàn)略不清晰；六是創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理的訓練；七是企業(yè)家的權威作用毋庸置疑。
王石描述出了幾乎所有新興民營企業(yè)和草創(chuàng)型企業(yè)家先天不足的原因所在。令人遺憾的是，像王石這般清醒意識到不足并努力提升自我的企業(yè)家實在是鳳毛麟角，“多乎哉，不多也”。
“現(xiàn)代管理學之父”彼得·德魯克在他1995年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，第一次指出美國經(jīng)濟已經(jīng)從“管理型經(jīng)濟”轉變?yōu)椤捌髽I(yè)家經(jīng)濟”。他認為，“這是戰(zhàn)后美國經(jīng)濟和社會歷史中出現(xiàn)的最有意義、最富希望的事情”。在此之后，中國的經(jīng)濟學家中便也有人作出過類似的預言，高呼中國也進入了“企業(yè)家經(jīng)濟”的時代。
但是，這樣的歡呼顯然是過于樂觀的。
一個真正的“企業(yè)家經(jīng)濟”應該具有三個基本的特征：一是該國擁有量大面廣的中型現(xiàn)代企業(yè)，它們以蓬勃的生命力成為這個國家經(jīng)濟進步的孵化器和推動力；二是管理成為一門技術被廣泛地應用，由此出現(xiàn)了一個具有職業(yè)精神的專業(yè)型經(jīng)理人階層；三是在經(jīng)濟生態(tài)圈中形成了一個成熟而健康的經(jīng)濟道德秩序。
如果用這個標尺來衡量，我們自然可以清醒地捫心自問，到底我們離“企業(yè)家經(jīng)濟”還有多遠？這也正是本書希望表述的最重要的一個觀點：中國企業(yè)家要真正成為這個社會和時代的主流力量，那么首先必須完成的一項工作——一項比技術升級、管理創(chuàng)新乃至種種超前的經(jīng)營理念更為關鍵的工作，那就是塑造中國企業(yè)家的職業(yè)精神和重建中國企業(yè)的道德秩序。
本書不是一本闡述“為什么要塑造和重建”的書，恰恰相反，它是一本描述“如果不這樣做將會發(fā)生什么災難”的書。本書所寫到的10家企業(yè)及其企業(yè)家的跌宕命運，是過去10年里發(fā)生在中國新興企業(yè)中的最著名的10個悲劇。
它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由——偶然的，必然的，內(nèi)在的，外部的……可一個幾乎共同的現(xiàn)象是：它們都是一個道德秩序混亂年代的受害者，同時，它們又曾是這種混亂的制造者。
失敗是后來者的養(yǎng)料
今天的中國企業(yè)界已經(jīng)進入了一個理性復歸的年代。隨著中國經(jīng)濟的進步和宏觀環(huán)境的成熟，那些產(chǎn)生激情敗局的土壤似乎已經(jīng)不復存在了，當時的市場氛圍和競爭狀態(tài)也不可能復制，任何一家企業(yè)已不可能僅僅靠一個創(chuàng)意或一則神話取得成功。知識、理性成了新經(jīng)濟年代最重要的生存法則。在這樣的時刻，研究這些以往的敗局及一代被淘汰者是否還有現(xiàn)實的意義呢？
吳敬璉先生在論及“新經(jīng)濟”時曾經(jīng)表達過一個很新穎的觀點。他說，新經(jīng)濟并不僅僅是指網(wǎng)絡公司或所謂的“高科技企業(yè)”，它指的是所有擁有新觀念和新的技術手段并將之快速地轉化成生產(chǎn)力的企業(yè)群體，在這個意義上，不論是土豆片還是硅芯片，只要能賺錢都是好片。同理，企業(yè)的成長經(jīng)驗與行業(yè)是無關的。無論你是一家傳統(tǒng)的生產(chǎn)果凍的工廠，還是一家吸引風險投資的網(wǎng)絡公司，企業(yè)在成長過程中面臨的臺階，有很多是具有共性的。每一個企業(yè)、每一個新興的產(chǎn)業(yè)都有自己的狂飆期，有自己的激情年代。我們現(xiàn)在正置身其中的數(shù)字化年代，不也處在一個激情的洪流中嗎？此起彼伏的網(wǎng)站公司，令人眼花繚亂的網(wǎng)絡概念，給自己冠以CEO、COO等新鮮名詞的新興企業(yè)家們，誰能告訴我們，究竟要過多久，他們中的多少人以及他們的企業(yè)也將會出現(xiàn)在失敗者的名單中呢？
哪怕對于那些剛剛進入中國市場的跨國企業(yè)來說，中國新興企業(yè)的失敗案例依然具有借鑒的價值。中國市場是一個地域差異性很大、國民特征很明顯的市場，東西橫跨上萬里，南北溫差可達50攝氏度，世界上很難尋找出第二個如此豐富和遼闊的市場。就在過去的十幾年中，曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌營銷奇跡的“中國臺灣經(jīng)驗”“日本模式”，均在中國市場上進行過嘗試，而相當多的企業(yè)也因此陷進了所謂的“中國泥潭”，舉步維艱，無法自拔。在這種意義上，研究10個經(jīng)典的敗局案例或許可以讓這些企業(yè)在征戰(zhàn)中國市場時少遭遇幾個“經(jīng)營陷阱”，少付出幾筆數(shù)以億元計的昂貴“學費”。